Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Канбан и «точно вовремя» на Toyota менеджмент начинается на рабочем месте
.pdf
6.
141
141
1. —
,
Это простейший вид расстановки. Каждый станок обслуживал
один рабочий. Этот рабочий устанавливал на станок деталь, которую нужно было обработать, и включал его. Пока станок выполнял резку, он либо просто наблюдал за этим, либо смахивал
щеткой стружку или смазывал станок.
Это приводило к потерям, связанным с ожиданиями. Пока
станок резал, работал станок, а не рабочий.
То время, которое рабочий просто проводил у станка, считалось
частью стандартного времени и в качестве таковой включалось в
общие затраты времени на обработку данной детали.
—
,
. 29. ,
2. —
,
Обсуждавшееся выше отдельное размещение было сопряжено с
большими потерями, связанными в том числе с ожиданиями.
Чтобы устранить некоторые из этих потерь , мы решили, что пока
первый станок выполняет резку, тот же рабочий может устанавливать и снимать детали с другого станка. Мы сделали так, чтобы
два станка либо стояли параллельно друг другу, либо образовы-
142
TOYOTA
вали букву Г, и поручили одному рабочему обслуживать два
станка (это произошло примерно в 1946–1947 гг.).
Это стало значительным шагом вперед по сравнению с системой,
при которой один рабочий обслуживал один станок. Однако когда
рабочий стал отвечать за два станка, ему приходилось все время
думать, сколько уже успел сделать другой станок, и он не мог
сконцентрироваться на том, чем занимался. При такой системе он
не мог спокойно перейти к последующему этапу работы.
Эту проблему решило следующее нововведение.
Мы установили автоматическое устройство, которое не позволяло
поместить деталь на следующий станок, если резка на первом станке
уже достигла определенного этапа. Мы также сделали так, чтобы
станки останавливались автоматически. Стружка удалялась дерриком,
а смазку режущего инструмента мы автоматизировали, так что рабочему больше не нужно было этим заниматься. Были проведены
исследования, позволившие стандартизировать режущий инструмент
(форму сверл и резцов и то, как они режут). Благодаря этому рабочие
смогли уверенно переходить к следующему этапу работы.
Со временем, когда выяснилось, что у обслуживающего два станка рабочего все равно остается свободное время, он стал обслуживать
три станка, образующие букву П или треугольник (рис. 31). В дальнейшем один рабочий стал обслуживать четыре станка, образующие
квадрат или ромб (это произошло примерно в 1949–1950 гг.).
. 30. ,
6.
143
143
. 31. ,
Добившись того, что один рабочий стал обслуживать одновременно несколько однотипных станков, мы сумели повысить
производительность одного рабочего. Но побочным эффектом
этого достижения стали излишние запасы заготовок. В цехе скапливались горы незаконченных деталей, уже прошедших обработку на токарном или сверлильном станке. К тому же, поскольку эти заготовки нельзя было отправить на следующий участок,
в готовые детали они превращались очень не скоро. Чтобы решить
эту проблему, станки разместили в порядке, соответствующем
последовательности операций.
3.
Столкнувшись с перепроизводством заготовок и ростом объема
их транспортировки , мы решили, что размещение рядом станков
одного типа — не самый лучший вариант.
Мы поставили себе цель положить конец перепроизводству
заготовок, минимизировать объем их транспортировки и сразу
же доводить их до полной готовности.
Для этого мы поставили рядом станки, на которых детали обрабатывались по очереди, например токарный, сверлильный и
фрезерный. Иными словами, мы постепенно перешли от размещения по типам станков к размещению в соответствии с последовательностью процесса (рис. 32).
144
TOYOTA
(« »)
. 32.
Несложно было обнаружить, что размещение станков в соответствии с последовательностью операций процесса сводит к
минимуму расстояние, преодолеваемое рабочим, и позволяет
одному человеку обслуживать несколько станков. Однако когда
мы оценили этот способ с точки зрения производительности всей
производственной линии , то выяснилось, что он приводит к возникновению нескольких «дальних островов». Поддерживать общий баланс было сложно. В результате на каждом участке стали
накапливаться груды деталей. Мы не могли разместить рабочих
так, как того требовали происходящие перемены в спросе на выпускаемые нами машины.
В те годы мы постоянно изучали, какие движения приходится
делать рабочим, и станки были размещены так, чтобы люди могли оставаться на месте. Тогда считалось, что чем меньше движений требуется, тем лучше, и перемещение от станка к станку было
признано нежелательным. При этом подходе под производительностью понималась только продуктивность труда отдельного
рабочего. Производительность всей производственной линии не
учитывалась.
6.
145
145
4.
Чтобы обеспечить гладкий поток, повысить производительность и
приучить рабочих к тому, что переходы от станка к станку также
часть их работы, примерно в 1960 г. мы стали ставить станки в ряд,
что позволило выпустить рабочих из их «клеток» (рис. 33). Преимуществом этой новой системы стало то, что рабочие во время
работы могли обслуживать сразу несколько машин.
. 33.
Однако у нас снова возникли проблемы. Сначала мы разместили станки в ряд и превратили каждую группу станков в независимую производственную линию . Когда мы расставляли рабочих исходя из числа машин, которые нужно было произвести,
нередко оказывалось, что каждую линию должно обслуживать
дробное число рабочих. Поскольку мы не могли приставить к
станку полчеловека, нам пришлось эту цифру округлить в сторону увеличения. Поэтому как бы ни старалась группа рабочих,
обслуживающих данную производственную линию, из-за переизбытка рабочей силы постоянно возникало перепроизводство ,
хотя и незначительное,
Выходом из этой ситуации стало объединение нескольких «независимых» производственных линий, с тем чтобы к ним можно
146
TOYOTA
было приставить целое число рабочих. Мы сумели найти такую
расстановку персонала, которая позволила учитывать число машин, которые надо произвести. Мы до сих пор используем эту
рабочую компоновку и теперь можем производить только то, что
требуется.
7
УЛУЧШЕНИЯ
ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ
ТРУДОЗАТРАТ
пособы снижения трудозатрат намного легче найти тем, кто
С
досконально знает существующие на производстве условия.
Осознав, что их работа сопряжена с потерями, эти специалисты
внедряют систему визуального контроля потерь , связанных
либо с ожиданием, либо с излишними запасами, и прибегают
к канбан для предотвращения перепроизводства. Их деятельность по снижению трудозатрат может включать мероприятия по:
• устранению потерь ;
• перераспределению работы;
• сокращению числа занятых.
Поэтому любая работа по снижению трудозатрат должна начинаться с анализа существующих на производстве организационных условий. Однако некоторые могут считать, что существующая система не требует изменений. Они думают, что если
коэффициент использования производственной линии удовлетворителен, а процент брака достаточно низок, то вся линия работает хорошо. Поэтому эти люди самоуспокаиваются и не имеют ни малейшего желания заниматься улучшениями.
148
TOYOTA
Все рабочие трудятся примерно одинаково. Если мы понаблюдаем за ними, то увидим, что все выполняемые ими действия
можно разделить на несколько категорий (см. рис. 34). Примеры
этих действий приводятся ниже.
,
•
•
•
•
•
,
•
•
•
•
. 34.
Потери (муда ): операции, которые не обязательны для вы-
полнения данной работы и которые можно устранить немедленно.
Примеры: простои, ненужная транспортировка (складирование
заготовок, транспортировка к месту, отличному от места назначения, и смена людей).
Операции, не добавляющие ценности . Эти операции не увеличивают добавленную ценность, но при существующей организации производства их приходится выполнять (иногда их можно
рассматривать как потери). Чтобы их устранить, надо частично
изменить организацию производства.
7.
149
149
Примеры: хождение за деталями, распаковка купленных у поставщиков деталей, перекладывание деталей из большой палеты
и нажатие кнопки.
Чистые операции, добавляющие ценность . Операции, которые
добавляют ценность, можно встретить при обработке (изменение
формы, качества или характера изделия, сборка и т. д.). Чтобы
превратить предметы обработки, например сырье и полуфабрикаты, в детали и готовую продукцию, нужно потратить определенные усилия. Эти операции увеличивают добавленную ценность;
чем выше их доля, тем операции эффективнее.
Примеры: сборка деталей, литье, штамповка листовой стали,
сварка, термическая обработка шестерен, окраска корпуса и т. д.
Кроме того, в процессе работы рабочий делает движения, не
связанные с выполнением стандартных операций , например налаживает оборудование или регулирует оснастку, а также перерабатывает дефектную продукцию.
И если проанализировать его работу, то можно обнаружить,
что доля чистых операций, способных увеличить добавленную
ценность , на удивление мала. А между тем все операции, кроме
чистых, увеличивают затраты .
Цель нашей работы по снижению трудозатрат — максимизировать
долю чистых операций, приблизить ее по возможности к 100%.
Обнаружив операции, которые не увеличивают добавленную
ценность , следует срочно принять меры по их устранению,
если только эти действия не потребуют больших затрат и не
будут иметь неблагоприятных последствий для предыдущего
процесса.
Например, если рабочие вынуждены далеко ходить за заготовками, то связанные с этим потери времени можно устранить,
просто поставив стеллаж для заготовок рядом с рабочим местом.
Сделав это, бригадир сможет перераспределить работу между
всеми рабочими. И в результате им придется выполнять как
чистые, так и прочие операции, которые нельзя устранить немедленно.
Как происходит это перераспределение, показано на рис. 35.
150
TOYOTA
-
-
. 35.
Рассмотрим внимательнее пример с неудачным распределением. Распределять избыточную производительность четвертого
рабочего (которая приводит к потерям) поровну между всеми
рабочими, как это показано на рисунке, не следует.
В этом случае предпринимается попытка сделать потери очевидными. Все понимают, что существует проблема, и ощущают
потребность в улучшении. Но если мы перераспределим работу
так, чтобы все рабочие работали одинаковое время, то потери
станут скрытыми. В этом примере у каждого рабочего остается
свободное время — 15% времени такта (т. е. возникают потери,
связанные с ожиданием). Если каждый проработает в таких условиях хотя бы десять дней, то привыкнет работать медленнее.
И когда будут приняты меры по улучшению организации производства , эти рабочие, возможно, будут недовольны, поскольку
эти меры приведут к увеличению их нагрузки.
Посмотрим теперь, какой прогресс обеспечивает показанное
на рисунке удачное перераспределение работ. Если устранить потери и полностью загрузить работой трех рабочих, то работу,
которую ранее выполняли пятеро, смогут делать 3–4 человека.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]