Современный менеджер. Учебное пособие-1
.pdf11. Рискнули бы вы схватить за уздечку бегущую лошадь?
12. Могли бы вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?
13. Могли бы вы совершить прыжок с парашютом? 14. Моглибывыпринеобходимостипроехатьбезби-
лета от Таллинна до Москвы?
15. Могли бы вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?
16. Могли бы вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?
17. Могли бы вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?
18. Моглибывыспрыгнутьсподножкитоварноговагона, движущегося со скоростью 50 км/ч?
19. Могли бы вы в виде исключения вместе с семью другими людьми подняться в лифте, рассчитанном только на шесть человек?
20. Могли бы вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток?
21. Взялисьбывызаопаснуюдляжизниработу,если бы за нее хорошо платили?
22. Могли бы вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?
23. Могли бы вы по указанию вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил вас, что провод обесточен?
24. Могли бы вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?
25. Могли бы вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?
151
Ключ
Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией.
Общая оценка теста даётся по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы свидетельствуют о склонности к риску. Значения теста: от –50 до +50 баллов.
Результат
−меньше –30 баллов: слишком осторожны;
−от –10 до +10 баллов: средние значения;
−свыше +20 баллов: склонны к риску.
Высокая готовность к риску сопровождается мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску прямо пропорциональна числу допущенных ошибок.
Исследования дали также следующие результаты:
−с возрастом готовность к риску падает;
−у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;
−у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;
−у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;
−с ростом отверженности личности, в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;
−в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.
152
ФОРМИРОВАНИЕ МЕНЕДЖЕРА В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ
Для руководителей российских компаний изучение теории и практики командной работы имеет особую важность и актуальность по ряду причин. Во-первых, отечественные организации работают в особо динамичной внешней среде, что делает еще более выраженным требование к их гибкости и адаптивности. Во-вторых, несмотря на значительный рост числа публикаций, посвященных командам, большинство из них лишь фрагментарно рассматривают проблемы командообразования именно в организационном контексте, что препятствует формированию системного взгляда российских управленцев на теорию и практику управления командами. В-третьих, зачастую российскими практиками акцентируются в первую очередь аспекты внутригрупповой деятельностиивозможностиэксплуатациименеджерамитаких феноменов совместной работы в малых коллективах, как энтузиазм, сверхнормативная трудовая активность
исплоченность. При этом в меньшей степени осознается необходимость настройки всей системы управления персоналом и систематической реализации принципов двухстороннего партнерства, отказа от попыток манипуляции,измененияпрофессиональноймиссииуправляющих отглавенства,контроляиучета–кдиалогу,фасилитации
иповышению качества коммуникаций.
Далее приводятся активные методы обучения по учебнику: Чанько А. Д. Команды в современных организациях (+CD). – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2011. – 408 с.
153
АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
I. Мозговой штурм
Brainstorming – наиболее широко известный метод групповойработы,предложенныйА. Осборномипослуживший стимулом к возникновению всей модерационной методологии. Используется практически в каждом моделируемом обсуждении, целью которого является достижение результата, предполагающего разработку новых идей.
Цель. Генерация и сбор идей.
Преимущества. Позволяет сформулировать множество идей за короткое время.
Недостатки. Участникам, ранее не принимавшим участия в мозговом штурме, бывает поначалу тяжело отказаться от оценивания и критики высказываемых идей.
Процедура. Модератор представляет на доске или флипчарте правила проведения мозгового штурма:
1. Невозможна никакая критика своих или чужих людей.
2. Свободно высказывайте все идеи, в том числе самые неожиданные и смешные. Главное – придумать их как можно больше.
3. Подхватывайте и развивайте понравившиеся вам идеи.
Затем модератор представляет группе тему, требующую проработки. Тема формулируется как проблема и записывается, как правило, в вопросительной форме на доске или флипчарте. Эту формулировку рекомендуется оставлять в поле зрения участников на протяжении всего мозгового штурма. Сбор идей продолжается 15–30 мин, но не дольше, так как далее продуктивность группы снижается.
154
Все высказывания фиксируются на флипчарте – их визуализация также стимулирует появление ассоциаций и новых идей. По окончании этой фазы группа приступает к оцениванию результатов, проверяя их соответствие различным критериям. Модератор может предлагать группе следующие шаги:
1. Отметить лучшие идеи (произвести их ранжирование).
2. Попытаться оптимизировать наиболее перспективные идеи или скомбинировать их между собой («Что вам нравится в этой идее больше всего?»; «Нельзя ли это улучшить, сделав то-то и то-то?»).
3. Определиться, по каким критериям будут оцениваться идеи (полезность/преимущество, финансовые затраты, возможность реализации, необходимые вспомогательные средства и т. д.).
4. Установить приоритеты, решить, какие идеи должны быть реализованы.
Этап применения. Шаг 4. Проработка проблем. Ситуативно может применяться также на других этапах модерации.
II. « Шесть думающих шляп» – Six Thinking Hats (Э. Де Боно).
Цель. Автор этой оригинальной процедуры так описал ее цель: «Разложение процесса мышления на составные части, чтобы думающий всякий раз использовал один способ мышления» [10].
Преимущества. Позволяет анализировать проблемы под различными углами зрения, инициирует воображение и фантазию участников, придает обсуждению более эмоциональный игровой характер.
Недостатки. Не все участники способны концентрироваться в равной степени на каждом из предлагае-
155
мых аспектов. Игровой характер процедуры отвлекает участников от фиксации результатов.
Процедура. Формулировка проблемы записывается на доске или флипчарте. Модератор предлагает участникам последовательно мысленно менять «шляпы», что предполагает фокусировку всей группы на размышлениях и суждениях определенного рода. Каждая «шляпа» означает особый ракурс рассмотрения обсуждаемой проблемы. Порядок смены «шляп» может варьироваться.
Возможен другой вариант, при котором роли единожды распределяются между участниками: каждый участник «надевает одну шляпу» на все время дискуссии и участвует в обсуждении только с точки зрения заданной ролевой позиции.
1. Белая шляпа – информативность (Information, neutral). Беспристрастно-нейтральный взгляд, чистые факты, цифры и сведения. Цель обсуждения – сбор только доказанных фактов без их оценки:
– Что говорят факты?
– Какая информация доступна? – Насколько она надежна?
– Что мы пропустили?
– Какую еще информацию мы бы хотели получить? – Как мы достанем необходимую информацию? 2. Красная шляпа – эмоции (Feeling, Emotion, Intuition). Основной инструмент продуцирования идей – эмоции, чувства и интуиция. Цель обсуждения – не раз-
мышления и анализ, а высказывание ощущений:
– Ваши ощущения от задачи, предложенных идей, методов?
– Что подсказывает шестое чувство, интуиция? – Какие эмоции связаны с этим вопросом?
– Ключевые слова.
156
3. Черная шляпа – критика (Caution, Criticism, Risk Assessment). Роль критика – рассуждения о рисках и недостатках обсуждаемого решения, критика всего, что возможно:
– Каковы слабые места нашей работы?
– Какие есть опасности, недоделки, ошибки? Что будет мешать?
– Чего не хватает? – Чем мы рискуем? – Что не так?
4. Желтая шляпа – оптимизм (Logical, Positive, Benefits). Установка данной «шляпы» – оптимизм, позитивное и конструктивное мышление, видение благоприятных возможностей, поиск преимуществ:
– Что хорошего в нашей работе?
– Какие у нас есть преимущества и какой возможен успех?
– Что будет дальше, потом? – Какие выгоды возможны?
– Какие есть пути использования идей? 5. Зеленая шляпа – креативность (Creative
Efforts, Possibilities, Growth). Задача этой «шляпы» – пло-
дотворное творчество, стимулирование движения к цели. Основные инструменты – воображение, фантазия, творчество:
– Какие есть точки роста, будущие возможности, невысказанные преимущества?
– Как можно развить идею?
– Какие открываются новые решения, подходы? – Что можно сделать иначе?
– Как это сделать по-другому?
6. Синяя шляпа – производительность (Thinking about thinking, reflective,Analysis of analysis). Роль олице-
157
творяет хладнокровие и контроль, отстраненную рефлексию относительно самого процесса обсуждения:
– Как мы думаем?
– Что нас объединяет?
– Какова точная формулировка цели/метода/результата? Какими критериями/методами мы пользуемся?
– Какова точка отсчета? – Каковы наши ресурсы?
– Какова наша эффективность? – Каковы итоги нашей работы? – Какие обозначились проблемы?
– Какие мероприятия необходимы?
Этап применения. Шаг 4. Проработка проблем. Ситуативно может применяться также на любом этапе модерации.
III. Метод Дельфи
Данная процедура в нескольких вариациях используется не только при очных встречах команды, но и при опосредованном взаимодействии (почтовые программы, форумы, обмен документами с правкой в режиме «Исправления»). Она имеет длительную историю и основываетсянаразработкахдревнегреческихфилософов,получив отсюда и свое название. Ниже представлен вариант, используемый в очном групповом режиме.
Цель. Многоаспектный анализ проблемы, разработка вариантов решения по каждому аспекту.
Преимущества. Высокий уровень вовлеченности всех участников. За короткое время обеспечивается сбор большого числа идей по разным аспектам обсуждаемой проблемы. Нет необходимости подробно представлять разработки малых групп для всей группы в целом – все участники уже знакомы с материалами, так как изучили и дополнили их в процессе обсуждения.
158
Недостатки. Отсутствует возможность глубокой проработки идей.
Процедура.Первыйшагпроцедурыдопускаеткаксамостоятельную предварительную работу модератора по определению числа и содержания аспектов обсуждаемой проблемы, так и работу всей группы с использованием других процедур (например, мозгового штурма, схемы Ишикавы и т. п.):
–определение количества обсуждаемых вопросов (аспектов проблемы), разделение команды на рабочие группы по числу выделенных аспектов;
–раздача группам фломастеров и больших листов бумагиснаписанныминанихпорядковымномеромиформулировкой обсуждаемого аспекта проблемы в виде вопроса;
–одновременный старт для всех рабочих групп, продолжительность обсуждения – не более 7–8 мин.; задача участников – предложить свои варианты решения вопроса;
–по истечении времени – обмен листами по часовой стрелке;
–добавление новых предложений к тем, что на предыдущем этапе разработала соседняя группа;
–ротация листов по кругу с постоянным сокращением временных интервалов на обсуждение и запись идей – до совершения полного цикла переходов.
Этап применения. Шаг 2. Сбор тем. Формулировка проблем. Ситуативно может применяться также на любом этапе модерации.
В заочном общении (в виртуальных и географически разнесенных командах) метод Дельфи реализуется несколько иначе, но и в этом случае он предполагает получение и сопоставление анонимных суждений по представляемому вопросу путем последовательно рас-
159
сылаемых анкет и результатов обобщения полученных таким образом ответов. После первичного заполнения анкет все ответы суммируются, и эти результаты рассылаются для переоценки вместе со второй анкетой. Возможно проведение нескольких раундов, но исследования показывают, что после второго раунда существенные изменения привносятся значительно реже. Таким образом, и в очном, и в заочном своих вариантах метод Дельфи позволяет (например, командам исследователей) устранять взаимовлияния и искажения персональных мнений, почти неизбежные при личном взаимодействии. Основной идеей метода является то, что консенсус и лучшее решение находятся после нескольких раундов опроса.
IV. Метод номинальной группы
Процедура широко известна и часто практикуется в организациях здравоохранения, сфере услуг, образования, промышленности и правительственных учреждениях. Этот метод используется для снижения рисков группомыслия и усиления таких преимуществ группового принятия решений, как объединение знаний и интеллектуального потенциала участников, их вовлечение в процесс организационных изменений. В то же время он достаточно редко используется именно в командной работе попричинам,которыестановятсяпонятнымисобственно из его названия: во время собрания участники почти не общаются устно, могут быть мало знакомы друг с другом и в этом смысле являются группой лишь номинально.
Цель. Многоаспектный анализ проблемы, разработка вариантов решения по каждому аспекту.
Преимущества. Позволяет артикулировать и суммировать независимые идеи всех участников, избегая споров и взаимовлияния.
160