Управление персоналом в общественном питании. Учебное пособие
.pdf7.Какие факторы влияют на выбор системы мотивации в организации?
8.Какая теория мотивации, по вашему мнению, является наиболее жизнеспособной. Ответ обоснуйте.
Список рекомендуемой литературы
1.Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебн. пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». – 2010, 640 с.
2.Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.: ил.
3.Клочков, А. KPI и мотивация персонала. – М.: Эксмо, 2010. – 103 с.
4.Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. – М.:
ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
5.Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации (Пер. С нем.). – X.: Изд-во «Гуманитарный Центр», Е.И. Высочи-
нова, 2007. – 184 с.
6.Бавина, П.А. Мотивация персонала в современной организации: учебн. пособие / Под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
7.Токарева, Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.:
Наука, 2008. – 542 с.
5. СЕРВИС И ПЕРСОНАЛ
Сервис и персонал – два тесно связанных между собой элемента маркетинг-микса. До того тесно связанных, что их довольно сложно рассматривать по отдельности.
Так или иначе, говоря о сервисе, затрагивается вопрос работы с персоналом, в функции которого как раз и входит его реализация, и наоборот, рассматривая тему персонала, невозможно избежать и темы сервиса.
Управление сервисом состоит в реализации следующих действий:
61
∙разработка стандартов приема и обслуживания гостей;
∙составление требований к персоналу;
∙организация процедур контроля соблюдения персоналом надлежащего уровня сервиса;
∙мониторинг потребительской удовлетворенности сервисом и внесение своевременных корректировок.
Понятие сервиса применительно к ресторанному маркетингу означает не просто оказание сопутствующих продаже услуг, сервис здесь рассматривается как самостоятельная категория, отдельный элемент маркетинг-микса.
5.1. ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ
Получается, что стандарты автоматически рождают соответствующие им требования к персоналу. Именно на плечи сотрудников, находящихся в постоянном контакте с гостями, ложится основная ответственность за обеспечение установленных в ресторане стандартов обслуживания.
Четко прописанные требования к персоналу пригодятся при подборе новых сотрудников и в решении вопросов поощрения/наказания. На них предстоит ориентироваться как на главный критерий при оценке профессиональной компетентности персонала. А составленные на основе этих требований должностные инструкции для контактного персонала имеют больше практической пользы, чем обычные инструкции.
Требования к персоналу затрагивают профессиональные навыки и умения сотрудников, а также их характер и личностные особенности. Особенность характера контактного персонала, здесь все требования сводятся к одному – в характере человека должна быть заложена услужливость. Когда услужливое, радушное и приветливое отношение к гостям естественным образом заложено в характере официанта, сервис превращается из технически отточенных, монотонных, почти механических действий «принести – унести» в теплое и прият-
62
ное взаимодействие «сотрудник – гость». Разница огромна, и она стоит того, чтобы подобрать на должностные позиции официантов и администраторов людей с подходящим характером.
Требования к персоналу – это подробное описание того, каким должен быть конкретный сотрудник, что он должен знать и уметь, как он должен выглядеть, как ему следует вести себя (говорить, улыбаться, слушать и т.п.).
Внешний вид сотрудников имеет определяющее значение для их работы. Персонал, постоянно работающий с гостями – « лицо» всего ресторана. Сотрудники должны это осознавать и стараться выглядеть соответствующе. Красиво одетый сотрудник чувствует себя гораздо лучше и достойнее. Поэтому один из главных вопросов – это вопрос об униформе, наиболее подходящей для установленного стиля обслуживания. Желательно решать этот вопрос совместно с сотрудниками, которым предстоит ее носить. Ведь форма должна быть не только привлекательной, но еще практичной в носке и удобной в работе. Внедрение стандартов обслуживания происходит не за один день. Сервис – сложный и «капризный» процесс, требующий постоянного внимания менеджмента ресторана. И больше всего внимания требует организация процедур контроля соблюдения персоналом надлежащего уровня сервиса.
5.2. КОНТРОЛЬ УРОВНЯ СЕРВИСА
Контроль уровня сервиса заключается в наблюдении за тем, как проходит процесс обслуживания. Основная цель такого наблюдения – проверить соответствие оказываемого сервиса тому уровню, который предписывается стандартами обслуживания. В случае выявления ка- ких-либо несоответствий контроль предусматривает различные меры наказания (выговоры, штрафы и т.п.).
Необходимость в контроле обеспечения хорошего сервиса в ресторане вызвана, конечно же, стремлением завоевать симпатию и уважение потребителя. Организация контроля работы персонала
63
обеспечивает реализацию разработанных стандартов обслуживания. Даже блестящие стандарты совершенно не нужны, если персонал не соблюдает их предписаний.
Процесс контроля обеспечивается в соответствии с должностной иерархией в заведении. Например, администратор контролирует работу официантов, управляющий – работу всех остальных сотрудников.
Помимо непосредственного наблюдения контроль соблюдения необходимого уровня сервиса можно осуществить с помощью уже знакомого метода «Таинственный гость». В идеале эффективнее использовать оба эти метода, так как «Таинственный гость» позволяет устранить случаи покрывательства одних сотрудников другими. Это независимая оценка уровня сервиса в заведении.
Выявленные недостатки сервиса необходимо устранить. Одними штрафами здесь не поможешь, наоборот, можно еще больше усугубить ситуацию – сотрудники начнут буквально «дрожать» за каждый возможный прокол, и обслуживание потеряет так необходимую ему «душевную» составляющую. Здесь полезно вспомнить известную мудрость: «Только счастливый человек способен подарить счастье другим». Действительно, как можно дать то, чего нет у самого?! А задача №1 в обслуживании – « осчастливить» гостя.
Почему это так важно? Любое взаимодействие (в данном случае это «сотрудник – гость») предполагает обмен энергиями.
Даже если сотрудник большую часть времени молчит и только приносит-уносит посуду, обмен энергиями все равно происходит, на неосознаваемом нами уровне. Естественно, сервис должен обеспечивать потоки благоприятной энергии, плавно перетекающие в зале. Добиться таких потоков можно, грамотно управляя персоналом (об этом далее).
В результате работы со стандартами обслуживания могут выявиться недостатки или недоработки, требующие немедленного устранения. Обычно о таких недостатках становится известно от самих сотрудников, которые непосредственно занимаются реализацией разработанных стандартов. Если сотрудники помогают выявить недочеты и не остаются безучастными, то это залог успеха. Таких со-
64
трудников необходимо поощрять, а остальных – мотивировать на подобную работу.
Внесение изменений в структуру стандартов и политику управления персоналом венчает процесс управления ими. Для этого, собственно, и осуществляется контроль, чтобы вовремя изменить то, что мешает сервису быть на должном уровне.
Изменения могут быть вызваны не только результатами контроля, но еще и результатами проведения мониторинга потребительской удовлетворенности сервисом.
5.3. МОНИТОРИНГ
Мониторинг – это то же наблюдение, только непрерывное. Из мониторинга следует делать соответствующие выводы и внедрять его результаты в работу ресторана, а именно в управление сервисом и персоналом.
Инструментами мониторинга удовлетворенности гостей могут служить анкетирование, фокус-группа и анализ книги отзывов и предложений. Раньше эта книга называлась «книгой жалоб и предложений», что, на мой взгляд, было хуже, она не слишком побуждает людей жаловаться, а вот оставить отзыв, хоть и отрицательный, – это уже другое дело. Регулярное изучение книги отзывов непосредственно владельцем заведения и его управляющим обязательно. Также обязательно реагировать на оставленные отзывы и предложения – ка- кие-то из них реализовать на практике, а за какие-то просто поблагодарить. Отнюдь не все, что желают гости, должно быть сиюминутно реализовано и воплощено в жизнь. Посетители ведь могут и не подозревать об истинных причинах положения, о проблемах, непредвиденных расходах и т.п. В такой ситуации главное – тактично отреагируйте на предложение (варианты – « мы рассмотрим ваше предложение на ближайшем собрании», «ваше предложение вызвало у нас интерес, и мы подумаем, как его можно реализовать в нашем ресторане») и, само собой, поблагодарите гостя за проявленное участие в делах ресторана.
65
Что касается анкетирования и фокус-группы, в главе 1 мы уже подробно рассмотрели различные виды исследования потребителей.
Мониторинг потребительской удовлетворенности – это исследова-
ние потребителей, которое носит постоянный характер. Задача мониторинга – выявить изменения во времени одного и того же явления. Мониторинг отражает изменения настроений потребителей в отношении конкретного аспекта деятельности ресторана. В данном случае
– это уровень удовлетворенности потребителей сервисом [8]. «Мониторинг удовлетворенности может проводиться в отноше-
нии любого элемента маркетинг-микса. Это делает его самым важным и полезным инструментом в исследовании как внутренних процессов ресторана, так и его потребителей».
Любой сервис требует немалых капиталовложений, которые необходимы для обеспечения и отладки приемлемого функционирования всех систем управления сервисом. Взять хотя бы мониторинг удовлетворенности гостей. Для его внедрения на постоянной основе необходимо подготовить немалое количество анкет, для анализа результатов требуется специально подготовленный сотрудник – маркетолог или сторонний консультант по маркетингу. Это уже похоже на систему в отличие от ситуации, когда нет отдельного человека, занимающегося этими вопросами, и их решение сваливается на голову управляющего.
Отлаженная система управления сервисом заключается еще и в своевременном реагировании на жалобы гостей и их предложения, во внесении необходимых изменений в разработанные стандарты, взаимное регулирование различных составляющих сервисной политики и т.д. От того, насколько качественно выполняются все эти мероприятия, зависит общее впечатление гостей от ресторана. Вариант низкого качества сервиса я не считаю нужным рассматривать – каким ужасным может быть сервис в наших заведениях, вы и сами знаете. А высокое качество предполагает регулярные финансовые вливания. Размер затрат зависит от набора услуг, который будет предусматриваться сервисом в ресторане. В зависимости от этого сервис может быть малобюджетным или высокобюджетным. Малобюджетный сервис предлагает гостям
66
самый минимум. А высокобюджетный сервис в своих действиях по обеспечению повышенного комфорта гостей в ресторане ограничен только фантазией владельцев заведения.
Чтобы сервис в ресторане был на высоком уровне, необходимо обеспечить обязательные процедуры по соблюдению в заведении кристальной чистоты и безукоризненного порядка, дополнительные услуги для максимально комфортного пребывания гостей в заведении общественного питания, а также повышенное внимание к их нуждам и потребностям вплоть до капризов.
Набор дополнительных услуг может включать:
∙зонтики при выходе из ресторана или бесплатные дождевики – на случай дождя;
∙вызов бесплатного такси;
∙возможность сделать звонок – на случай, если мобильник гостя разрядился;
∙бесплатный доступ в Интернет (wi-fl) и т.д.
Помните, что дополнительные услуги – это не дополнительная прибыль заведения, это бесплатные бонусы для гостей. Чем дороже заведение, тем больше дополнительного сервиса получают его посетители.
Когда перед владельцем стоит вопрос о введении той или иной дополнительной услуги, ему следует смотреть с точки зрения не дополнительных затрат, а инвестиций в повышение лояльности потребителей. Ведь именно от того, насколько заведение идет навстречу своим гостям, и зависит их приверженность и любовь к нему. Пресловутая лояльность дорогого стоит.
5.4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Персонал – один из самых ценных ресурсов для любого предприятия, особенно в сфере услуг.
Управление персоналом заключается в его подборе, обучении и мотивации. В крупных ресторанных холдингах процессом управления занимается отдел кадров, а в одиночных ресторанах эти вопросы решают владелец, управляющий и шеф-повар [6].
67
В большинстве случаев управление персоналом слишком зацикливается на вопросах текучки кадров, премирования и штрафов. И, как результат, «потребительский» вопрос оказывается лишним и как будто бы никак не касающимся кадровой политики. Но это не так. Персонал зачастую важнее интерьера, музыки и рекламы. Сотрудники, непосредственно контактирующие с гостями (официанты, администраторы), – это проводники идей и задумок, это игроки переднего плана. В результате система управления персоналом – подбор, его обучение и мотивация – приобретает «маркетинговый» оттенок. И именно эта система, а не одиночные действия.
5.5. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Для того чтобы решить задачу подбора персонала, необходимо уяснить функции, которые будут на него возложены, то есть определить те самые требования к персоналу, которые необходимы для наиболее целостной и полной реализации принятых стандартов обслуживания.
Главное, что необходимо помнить во время собеседования с кандидатами на позиции контактного персонала, – это их соответствие определению «услужливость». Хороший официант – это, прежде всего, слуга. Никаких амбиций, обид на гостя, как бы он к нему ни обратился, никаких претензий не должно быть у официанта, который проповедует принципы первоклассного сервиса. То же касается и администратора ресторана.
Администратор – это не просто сотрудник, который организует работу в зале, это человек, который еще и гостей встречает, улаживает спорные моменты и т.п. Если сравнить ресторан с домом, то администратор – это хозяин дома. А что делает хозяин, когда к нему приходят гости? Он радушно встречает их и изо всех сил старается, чтобы гостям было уютно, – накормить и напоить в первую очередь. И вот тут-то и проявляется основная сложность сервиса – каким-то моментам такого поведения научить, конечно, можно, но это редко бы-
68
вает естественным. Естественное «хозяйское» поведение может быть заложено в человеке только от природы, а не в результате многочисленных тренингов, которые не в состоянии привить людям способность к обслуживанию, точнее – к услуживанию.
Единственный способ сделать так, чтобы официанты хорошо обслуживали, а администраторы – встречали гостей, заключается в найме на эти позиции людей с задатками к такой работе.
В каждом ресторане, а уж тем более в ресторанном холдинге есть своя система подбора персонала, включающая свои особенные анкеты и методики проведения собеседований и тестов. Но все эти меры по подбору персонала редко учитывают природные задатки потенциальных сотрудников, от которых напрямую будут зависеть результаты работы контактного персонала. А всему остальному можно научить.
5.6. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Процесс обучения должен быть непрерывным, так как его результаты тесно связаны с мотивационными программами.
Обучение персонала следует планировать, а не производить неожиданными выстрелами по каким-то разрозненным частям. В общем виде обучение персонала может содержать следующие программы:
1)внутреннюю программу обучения на собственной базе своими силами;
2)программу обучения на собственной базе силами сторонних организаций;
3)программы повышения квалификации в специализированных обучающих центрах.
Если первые два пункта могут быть направлены на обучение всех сотрудников (базовое и углубленное), то последний пункт – это обучение для отдельных сотрудников.
1. Собственная программа обучения сотрудников внутри предприятия (первый пункт) имеет целью научить их основным правилам и принципам работы, утвержденным на предприятии общественного пи-
69
тания. Обучение поваров тонкостям существующей в ресторане кухни проводится шеф-поваром. А что касается контактного персонала, то его обучение на этом этапе охватывает: (1) стандарты обслуживания, практику их применения и (2) особенности содержания меню.
Эта программа направлена на новых сотрудников, которым следует не только познакомиться с рестораном, но и научиться применять на практике принятые в нем стандарты обслуживания гостей и досконально разбираться в меню. Особенно это касается официантов, выполняющих в ресторане функции основных продавцов.
Любой продавец должен хорошо знать свой товар, поэтому знание меню, особенностей приготовления различных блюд и их ингредиентов, ассортимента бара – это обязательное и непременное профессиональное качество официанта.
Меню надо знать в совершенстве, на зубок, от корки до корки – кроме официанта гостю не с кем посоветоваться в процессе заказа. Ужасно наблюдать ситуацию, а тем более оказываться в ней, когда официант стоит у столика с блокнотиком и на все вопросы уклончиво отвечает: «Честно говоря, я не знаю, я здесь недавно работаю». Ни один уважающий себя продавец не позволит себе оказаться в такой ситуации, даже если он только начинает работать и еще не знает всех тонкостей товара, даже в этом случае он все равно найдет способ выкрутиться и не упустить клиента. Причина существования таких «уклончивых» ответов – официанты не воспринимают себя в качестве продавцов.
Вообще, если говорить о самосознании сотрудников в общепите, многие не отдают себе отчета в том, какую роль они должны сыграть в жизни своего ресторана. Все, конечно, знают, что главная цель – сделать так, чтобы выручка ресторана увеличивалась, но чтобы это происходило, надо продавать меню, а не занимать пассивную позицию во время приема заказа.
Не могу не сказать о том, что бывают случаи, и очень часто, когда официанты предлагают гостям свою помощь. И тут-то как раз и всплывают пробелы в практических навыках осуществления продаж
70