Управление жизненным циклом компаний. Учебное пособие
.pdfб) Ф. Лиден; в) И. Адизес.
5.Преобладание неформальных отношений свойственно этапу: а) тусовка; б) внутреннее предпринимательство;
в) управление качеством.
6.Этапу «Внутреннее предпринимательство» свойственно:
а) внедрение и развитие идеологии «внутреннего клиента»; б) общинный «менталитет»; в) широкое делегирование полномочий.
7. Этапу «Управление качеством» свойственно:
а) внедрение и развитие идеологии «внутреннего клиента»; б) общинный «менталитет»; в) широкое делегирование полномочий.
8.Этапу модели ЖЦО Л. Грейнера «рост через творчество» свойственен кризис:
а) лидерства; б) автономии; в) контроля.
9.Этапу модели ЖЦО Л. Грейнера «рост через управление» свойственен кризис:
а) лидерства; б) автономии; в) контроля.
10.Этапу модели ЖЦО Л. Грейнера «рост через делегирование» свойственен кризис:
а) лидерства; б) автономии;
71
в) контроля.
11.Этапу модели ЖЦО Л. Грейнера «рост через координирование» свойственно:
а) оперативное принятие решений, что способствует укреплению бизнеса;
б) преобладание процедур над решениями и задачами компании; в) появление командной работы для решения поставленных задач.
12.Этапу модели ЖЦО Л. Грейнера «рост через сотрудничество» свойственно:
а) оперативное принятие решений, что способствует укреплению бизнеса;
б) преобладание процедур над решениями и задачами компании; в) появление командной работы для решения поставленных задач.
13.Установка «Мы все можем!» свойственна такому этапу ЖЦО модели И. Адизеса, как:
а) младенчество; б) стадия быстрого роста; в) юность.
14.Стадии юности модели ЖЦО И. Адизеса свойственно:
а) децентрализация, делегирование полномочий; б) рост уровня продаж, относительная финансовая нестабильность;
в) неформальность служебных отношений, отсутствие иерархии. 15. Стадии младенчества модели ЖЦО И. Адизеса свойственно: а) децентрализация, делегирование полномочий; б) рост уровня продаж, относительная финансовая нестабильность;
в) неформальность служебных отношений, отсутствие иерархии.
72
Кейс-задание (ситуационный практикум)
Кейс «Стадия развития компании по Адизесу»
Строительная компания АБС создана в 1998 году. Основных сфер деятельности три: ремонт и покрытие кровель (крыш); малое промышленное строительство (строительство пристроек, подсобных помещений) и новое направление – проектирование зданий и сооружений.
В компании три учредителя: один из них совмещает функции генерального и финансового директора; второй учредитель является главным инженером и отвечает за организацию кровельных и строительных работ; третий учредитель отвечает за технико-машинный парк и оборудование. Всего в компании работает около 50-ти человек.
Увеличение численности сотрудников организации (за последний год до 70-ти человек) и объемов выполняемых работ начало приводить к снижению управляемости компанией. Собственники, совмещая в себе позицию владения и позицию управления бизнесом, перегружены текучкой. Все это отрицательно сказывается на решении не только текущих (оперативных), но и стратегических задач.
Когда компания была малочисленной, все процессы и сотрудники были в зоне непосредственной досягаемости, соответственно, существовало больше возможностей оперативно контролировать ситуацию. Когда появилась многоуровневая система управления, все стало уходить из-под контроля. Более того, большое внимание к преодолению сложностей оперативного управления превращает решение стратегических задач во второстепенное дело, что может привести к потере фактических и потенциальных рыночных возможностей.
Стабильность и консервативность организационной ситуации сводит «на нет» стратегические инициативы собственников изменить ситуацию. Большинство действий, направленных на борьбу с размыванием
73
ответственности за совершенные ошибки, на решение проблем взаимодействия между отделами, не находит отклика у персонала.
Один из собственников считает, что в случае сертификации по системе качества IСО 9001 такая инициатива завязнет и не будет реализована. Все это приводит к снижению темпов и ухудшению качества выполнения увеличивающегося числа заказов.
Вопросы к кейсу:
1.Определить стадию развития компании по Адизесу и тип кризисной ситуации. Обосновать свое решение.
2.Сформулировать типовые проблемы данной стадии.
3.Определить цель преобразований в компании.
4.Предложить общую логику: рекомендуемые стадии организационных преобразований.
5.Предложите алгоритм преобразований (что и в какой последовательности необходимо делать), не менее 5 пунктов.
74
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ ПО ТЕМЕ 3.
Структура ЖЦО
Вопросы для собеседования
1.В чем особенности управленческих решений на этапе возникновения организации?
2.Охарактеризуйте этап коллегиальности в структуре ЖЦО.
3.В чем сущность этапа формализации деятельности как этапа развития организации?
4.В чем особенности этапов реструктуризации и спада в структуре
ЖЦО?
Тесты
1.Для организаций, находящихся на стадии возникновения, свойственно:
а) нечеткость целей, свободное протекание творческого процесса; б) активное освоение рынка; в) достижение лидирующего положения на рынке;
г) предвидение новых потребностей; д) поиск новых возможностей и путей удержания рынков.
2.Для организаций, находящихся на этапе коллегиальности, свойственно:
а) нечеткость целей, свободное протекание творческого процесса; б) активное освоение рынка; в) достижение лидирующего положения на рынке;
г) предвидение новых потребностей; д) поиск новых возможностей и путей удержания рынков.
75
3.Для организаций, находящихся на этапе формализации деятельности, свойственно:
а) нечеткость целей, свободное протекание творческого процесса; б) активное освоение рынка; в) достижение лидирующего положения на рынке;
г) предвидение новых потребностей; д) поиск новых возможностей и путей удержания рынков.
4.Для организаций, находящихся на этапе реструктуризации, свойственно:
а) нечеткость целей, свободное протекание творческого процесса; б) активное освоение рынка; в) достижение лидирующего положения на рынке;
г) предвидение новых потребностей; д) поиск новых возможностей и путей удержания рынков.
5.Для организаций, находящихся на этапе спада, свойственно:
а) нечеткость целей, свободное протекание творческого процесса; б) активное освоение рынка; в) достижение лидирующего положения на рынке;
г) предвидение новых потребностей; д) поиск новых возможностей и путей удержания рынков.
6.Силовая стратегия на этапе возникновения фирм действует в сфере: а) массового производства; б) торговли;
в) крупного производства товаров и услуг.
7.Выбор приспособительной стратегии на этапе возникновения предполагает:
а) удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека;
76
б) глубокую специализацию производства; в) поиск и удовлетворение потребностей целевого рынка.
8. Выбор нишевой стратегии на этапе возникновения предполагает: а) удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного
человека; б) глубокую специализацию производства;
в) поиск и удовлетворение потребностей целевого рынка.
9.Решение задачи по обеспечению высокого качества товаров и услуг свойственно этапу:
а) формализации деятельности; б) реструктуризации; в) коллегиальности.
10.Достижение лидирующего положение на рынке – особенность
этапа:
а) формализации деятельности; б) реструктуризации; в) коллегиальности.
11.Дифференциация товаров (рынков) – особенность этапа:
а) формализации деятельности; б) реструктуризации; в) коллегиальности.
12.Неформализованность и небюрократизированность организации
–особенность этапа:
а) формализации деятельности; б) возникновения; в) коллегиальности.
13. Контроль, основанный на личном участии руководителя во всех рабочих процесса, – особенность этапа:
77
а) возникновения; б) формализации деятельности; в) коллегиальности.
14.Формирование стратегии развития организации происходит на
этапе:
а) реструктуризации; б) формализации деятельности; в) коллегиальности.
15.Формирование организационной культуры осуществляется на
этапе:
а) реструктуризации; б) формализации деятельности; в) коллегиальности.
Кейс-задание (ситуационный практикум)
Кейс «Жизненный цикл компании ОАО «РУСАЛ»
ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа» Олега Дерипаски, «СУАЛа» Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О. Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%,
ОНЭКСИМу – 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания
Glencore) – 8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят
78
предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.
С 2000 года и до начала 2004 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
В 2000 г. под контролем «Русского алюминия» оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О. Дерипаска еще в 1997 г. организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 г. переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России. До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, создан Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 году приобретен Всероссийский алюминиево-
79
магниевый институт (ВАМИ) – доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%. Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализацией производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивен. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод – самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).
Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей – тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса
80