Социальное и экономическое развитие АТР. Проблемы, опыт, перспективы. Материалы VI Международной заочной научно-практической конференции (Комсомольск-

31

При наличии системы самоуправления организация функционирует практически автономно, самостоятельно выбирая оптимальные цели и пути их достижения, самостоятельно легитимизуя их. Необходимо отметить, что степень децентрализации при самоуправлении максимальная, в тоже время она не противоречит планомерности, а становится реальным средством вовлечения в плановую деятельность всех сотрудников всех уровней управления. Самоуправление в трудовом коллективе – это прежде всего система партнерских отношений между людьми, это несанкционированное управление и организация.

Отличительные признаки наличия процесса самоуправления [4]:

участие сотрудников в управлении на стадии решающей фазы управленческого цикла – стадии принятии управленческого решения;

при самоуправлении решающий голос в решении наиболее важных вопросов деятельности любой организации (стратегии, перспектив развития профильных направлений деятельности, социального развития) должен принадлежать сотрудникам (в том числе трудовому коллективу или в его лице – специальному выбранному органу).

В связи с этими признаками можно выделить три основных уровня самоуправления в организации [4].

Первый – самоуправление на уровне конкретного рабочего места. Его цель – повысить производительность труда и ответственность работника на рабочем месте. Обеспечивается за счет развития способности к постоянному освоению и использованию новых технологических знаний, поддержки инициативы и творчества.

Второй уровень – первичное производственное звено. Цель самоуправления на данном уровне – предоставить возможность работникам самостоятельно управлять своей автономной бригадой и добиваться на этой основе экономической выгоды. Обеспечивается как за счет овладения технологическими знаниями, инновациями, так и новыми процессами взаимодействия и координации действий внутри бригады и с менеджментом всей организации.

Третий уровень – (корпоративный) – основан на самоуправлении в его узком понимании как участие работников в управлении организацией. Его цель

– реализация знаний, опыта и инициативы работников в процессе управления организацией в целом. Обеспечивается за счет развития способности включаться в интеграционные процессы по управленческой вертикали, следовать стандартам и ценностям организации [4].

Современные рыночные условия формируют рыночную ориентацию, которая наиболее созвучна самоуправлению, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная заинтересованность побуждает к максимальному напряжению

32

творческих и физических усилий по подготовке и принятию управленческих решений, качеству выполняемых работ.

Условия создания системы самоуправления: профессиональная готовность коллектива;

наличие необходимых правовых, финансовых и социальнопсихологических условий;

традиции регионального, национального и организационного самоуправления;

понимание и установка на самоуправление; реализация каждым сотрудником себя в качестве субъекта

собственности; низкая конфликтность в коллективе;

новые методы руководства; достаточная информированность.

Механизмы становления и развития самоуправления в организациях:

разработка специальных программ становления и развития самоуправления в организации, центральным элементом которых является обучение всего персонала организации его особенностям, принципам и формам;

реструктуризация предприятий с целью формирования на местах автономных самоуправляемых бригад с передачей им частей функций иерархических структур;

превращение самоуправляемых автономных подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, создание в организациях внутренних рынков и увязка на этой основе оплаты труда с конечными результатами хозяйствования, включение работников в число лиц, обладающих правом на остаточный (предпринимательский) доход;

построение системы широкой информационной коммуникации, достижение информационной открытости организации, привлечение на этой основе работников к планированию деятельности своих подразделений и организации в целом;

сохранение и поддержание традиционных ценностных ориентиров: коллективизма, артельности, справедливости и развитие новых, проявляющихся в присущих данной организации стандартах деятельности;

формирование особого, партнерского стиля управления, основанного на горизонтальной координации и вертикальной интеграции, нацеленного на корпоративное использование знаний, инициативы и самостоятельности работников.

Стратегии развития самоуправления, применяемые на российских предприятиях [4]:

пассивно-сдерживающая стратегия, строящаяся, с одной стороны, на пассивной поддержке преимуществ, получаемых от стихийного развития

33

самоуправления по личной инициативе работников, а с другой – на сдерживании их желаний участвовать в управлении организацией, получать достаточную информацию о ее состоянии и планах на будущее. Наиболее широко данная стратегия используется организациями с закрытой, теневой системой учета и управления, жестким отношением к персоналу как;

стратегия компенсационной поддержки самоуправления. Она базируется на поддержке инициативы работников участвовать в самоуправлении и поощрении достигнутых при этом результатов. Данная стратегия используется организациями, не желающими или не готовыми к крупным структурным изменениям, но стремящимися эффективно использовать отдельные инициативы работников, увязывая их материальное вознаграждение с полученными организацией конечными результатами;

стратегия развития самоуправления как основы эффективного функционирования организации в условиях рынка. Характеризуется созданием условий для использования различных форм самоуправления. Применяется в организациях с высокой адаптивностью к изменениям внешней рыночной среды и ориентацией на поддержку инициативы работников, раскрытие их талантов и навыков в процессе самоуправления.

Принципы, определяющие становление и развитие самоуправления в организациях: добровольность участия в самоуправлении; доступность информации; открытость целей организации и путей их достижения; автономность и свобода действий; самоорганизация; доверие; ответственность; обучение и самообучение; вертикальная интеграция и горизонтальная координация.

Успех становления и развития системы самоуправления в организации во многом зависит от индивидуальных способностей менеджмента следовать корпоративной философии, в основе которой – предоставление права всем сотрудникам действовать самостоятельно в рамках интересов организации; разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия; ориентированную на получение комплексного социально-экономического эффекта за счет корпоративного использования знаний как в процессе вертикальной интеграции собственников, менеджмента и наемных работников, так и горизонтальной координации в рамках самоуправляемых рабочих бригад на местах.

Самоорганизация и самоуправление – это единый процесс, благодаря которому управленческое воздействие получает новый источник, берущий начало изнутри объекта управления:

компенсирует неохваченные области управлением и недостаточность профессионального управления

инициирует развитие искусственного (формального) управления и организации.

В основе философии и теории самоорганизации и самоуправления лежат следующие вполне очевидные, подкрепленные практикой, требования:

34

сокращение объема управленческой работы руководителя путем делегирования части его полномочий на нижние уровни управления;

разделение управленческих задач по функциональному признаку; придание управлению правового характера, регламентирование

управленческого процесса;

упорядочение управленческого процесса, наделение его признаками автоматизма;

использование синергический эффект от интеграции процессов самоорганизации и самоуправления и с мотивами трудовой деятельности каждого сотрудника;

передача на нижние уровни управления не только части распорядительных функций, но и ответственности их исполнение;

расширение возможностей самоконтроля сотрудника, который становится актуальным способом оценки эффективности и качества труда.

Потенциал от интеграции процессов самоорганизации и самоуправления влияет на конкурентное преимущество любой организации.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода от применения некой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность компании поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени [2].

Всоответствии с современным ресурсным взглядом на любую организацию устойчивое конкурентное преимущество достигается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстро изменяющиеся условия рынка.

Таким ресурсом и является интеграция процессов самоорганизации и самоуправления. Самоорганизация и самоуправление основываются на многовековом человеческом опыте, свидетельствующем о том, что человека трудно заставить хорошо делать что-либо «из-под палки», что только пробуждение внутренней мотивации способно полностью реализовать творческий потенциал работника.

Самоорганизация и самоуправление – это единый процесс, благодаря которому управленческое воздействие получает новый источник, берущий начало изнутри объекта управления.

Вряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управление и организация. В некоторых случаях они инициируют развитие искусственного управления в организации или же функционируют совместно. Иногда трудно определить, что послужило источником профессионального управления: оно само или элементы самоорганизации и самоуправления.

35

Библиографический список

1.Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.

2.Нутрихина Н.В. Эффективное лидерство как источник устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Социальное и экономическое развитие АТР: проблемы, опыт, перспективы: материалы V Международной заочной научно-практической конференции (Комсомольск-на-Амуре, 21 ноября

2012 года). – Комсомольск-на-Амуре: Изд-во АмГПГУ, 2013. – С.66-72

3.Огарков А.А. Управление организацией: учебник/А.А. Огарков. – М.:Эксмо, 2006. – 512с. – (Высшее экономическое образование).

4.Сайт disserCat – электронная библиотека диссертаций: Гелогаева Марем Мухтаровна. Развитие самоуправления в системе менеджмента организации (часть автореферата). – [Электронный ресурс]. URL: http://www.dissecat/com/content/razvitie-samoupravleniya-v-sisteme-mtntdzhmen

5.Сайт «Образовательная поддержка» – Философия и теория управления

–[Электронный ресурс]. URL: http://edu-support.ru/?statya=117

УДК 336.76

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ЭМИТЕНТОВ МАЛОЙ И СРЕДНЕЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ

М.Г. Ткаченко,

ФГБОУ ВПО «Амурский гуманитарно-педагогический государственный университет», г. Комсомольск-на-Амуре

В условиях растущей российской экономики роль фондового рынка продолжает неуклонно расти. Большинство предприятий испытывают острую потребность в дополнительных средствах для своего развития. Не всегда находится крупный стратегический инвестор, способный решить стоящие перед предприятием проблемы и не нарушить стратегический баланс в управлении обществом. Поэтому одним из главных механизмов привлечения обществом капитала является выпуск акций или облигаций.

Всѐ больше отечественных компаний предпочитают публичность закрытости. Увеличивается количество компаний, проводивших IPO – с 2007 по 2011 года в 16 раз, растут объѐмы привлечѐнных денежных средств путѐм публичного размещения акций – более чем в 34 раза. Очевидно, что IPO проводят крупные компании, среди которых – лидеры отраслей, а также государственные компании федерального и регионального значения. Данный круг эмитентов достаточно хорошо известен российским и зарубежным инвесторам, что является несомненным плюсом в ходе привлечения акционерного капитала путѐм привлечения публичного предложения акций неограниченному кругу лиц [2].

36

Для стимулирования небольших отечественных компаний к проведению IPO в России необходимо было внести изменения в российское законодательство, позволяющие создать благоприятные условия для выхода на фондовый рынок компаний малой и средней капитализации. Требования, которые в соответствии с законодательством предъявляли к эмитентам российские фондовые биржи, для многих российских компаний по-прежнему оставались трудновыполнимыми. В результате этого среди основных источников финансирования небольших компаний преобладают собственные средства, банковские кредиты и отчасти вексельные займы.

Для стимулирования небольших отечественных компаний к проведению IPO в России было внесено изменение в российское законодательство, позволяющее создать благоприятные условия для выхода на фондовый рынок компаний малой и средней капитализации. С учѐтом зарубежного опыта рынков альтернативных инвестиций был внесѐн ряд поправок в федеральные законы, а также в нормативные правовые акты ФСФР России. Благодаря этому компании малой и средней капитализации получили новые возможности для привлечения финансирования на организованном рынке ценных бумаг. Новациями данных изменений явились:

дополнение линейки разделов списка ценных бумаг, допущенных к торгам, то есть появление нового котировального списка «И» (Инвестиционный);

предоставление возможности проведения IPO одновременно в России и за рубежом («двойных» IPO);

оптимизация процесса эмиссии ценных бумаг.

Следовательно, у предприятий небольшой капитализации появился выход на фондовый рынок путѐм выпуска ценных бумаг в виде облигаций. Эмитент облигаций обязан выплатить через определѐнный период времени основную сумму долга и периодически (обычно раз в полгода) выплачивать проценты. В связи с этим, возникает проблема оценки кредитного риска долговых обязательств среднего и малого бизнеса, которая имеет свою специфику (например, смешение личного капитала владельца с капиталом компании) и требует специального подхода. В мировой практике наиболее объективными и надѐжными индикаторами кредитных рисков были и остаются кредитные рейтинги компаний.

При построении кредитного рейтинга эмитента, на наш взгляд, необходимо тщательно проанализировать два основных блока:

рейтинг качества кредитоспособности эмитента (менеджмент); рейтинг кредитоспособности эмитента на основе количественных

показателей.

Построение рейтинга качества кредитоспособности эмитента (менеджмент) обусловлено необходимостью оценки эффективности реализации комплекса мероприятий, направленных на создание условий для реальной

38

использования в прошлом. Оценка кредитной истории заѐмщика может быть основополагающей при качественной оценке кредитоспособности компании.

Помня об особенностях малого бизнеса и используя индивидуальный подход к каждой группе заѐмщиков, целесообразно также рассмотреть проблему обеспечения кредита, которое может гарантироваться имуществом владельца компании.

Предлагаемая нами методика рейтинговой оценки риска кредитования заѐмщика позволяет перевести качественную оценку в количественные параметры с дальнейшим расчѐтом комплексного показателя уровня риска. Для этого необходимо основные направления оценки распределить по группам риска и присвоить им весовые коэффициенты по значимости, то есть, чем больше вес, тем наиболее значимо направление (см. таб.1).

Таблица 1

Основные направления оценки кредитоспособности

Из таблицы 1 видно, что весовое содержание всех групп в сумме равно 1. Наиболее значима оценка количественных показателей, то есть финансовых показателей деятельности организации – наибольший вес – 0,4, а из качественных критериев наибольшее предпочтение отдано оценке кредитной истории – весовой коэффициент 0,3.

Качественная оценка кредитоспособности компании предполагает непосредственное участие самого руководителя этой компании.

Для присвоения кредитного рейтинга компании необходимо заполнить анкеты, в которых представлены группы показателей (позиции), сгруппированные по блокам: Оценка каждой позиции находится в диапазоне от 10 до 100 баллов: чем выше балл, тем предпочтительнее положение заѐмщика, то есть ниже кредитный риск компании.

В ходе обработки полученной информации подсчитывается количество баллов по каждому блоку и определяется среднеарифметическое значение по блоку, которое умножается на весовой коэффициент этого блока.

Осуществление оценки по указанным направлениям совместно с проведением количественной оценки финансовых коэффициентов позволяет сформировать на основе целого комплекса исходной информации объективное заключение о возможности кредитования предприятия–эмитента.

Несмотря на важность качественной оценки кредитоспособности заѐмщика, решающее значение принадлежит оценке текущего финансового состояния предприятия и прогнозированию тенденций его изменения на

39

перспективу. После процедуры финансового анализа целесообразно рассмотреть проблему обеспечения кредита с позиций его достаточности, рыночной стоимости и ликвидности. В конечном счете, все методики анализа финансового состояния заѐмщика сводится к двум ключевым пунктам:

–берѐтся группа показателей, на базе которых рассчитываются коэффициенты, характеризующие различные стороны деятельности заѐмщика;

–полученные значения коэффициентов сравниваются со значениями, рекомендованными в качестве нормативных (или критических).

При практической реализации этой технологии приходится решать ряд проблем. Первая проблема заключается в определении, сколько и каких показателей нужно использовать для анализа, так как их количество может быть неограниченно велико. Это связано, на наш взгляд с тем, что некоторые рейтинговые агентства используют компьютерные программы, которые содержат 100 и более финансовых коэффициентов. Общее правило в данном случае, видимо, должно заключаться в том, что количество и набор необходимых коэффициентов должны определять цель анализа. «Необходимые» – это тот минимальный круг значимых (независимых) коэффициентов, анализ которых будет признан обязательным. Остальные будут считаться вспомогательными и их можно анализировать во вторую очередь, если в этом будет необходимость. Следовательно, верный выбор перечня анализируемых коэффициентов зависит, в конечном счете, от квалификации самого аналитика, рейтэксперта.

Вторая проблема заключается в том, какие значения коэффициентов считать «нормативными» или «критическими». На Западе значения коэффициентов, характеризующих фирму, рекомендуется сравнивать с еѐ более ранними показателями и со средними показателями по отрасли, к которой данное предприятие относится. В наших условиях реализовать такую рекомендацию довольно трудно, а зачастую невозможно из-за постоянного изменения законодательства по финансовым вопросам и других нормативных актов.

Можно предложить методику рейтинговой экспресс–оценки кредитоспособности эмитента на основе количественных показателей финансового состояния с позиции соответствия финансовых коэффициентов нормативным значениям. За достижение нормативных значений анализируемых показателей заѐмщику можно начислить определѐнные баллы, которые затем суммируются по группам и умножаются на весовой коэффициент этой группы показателей. В итоге все результативные значения по направлениям – оценка качества менеджмента, оценка качества внешних условий, оценка кредитной истории заѐмщика – умножаются на соответствующий весовой коэффициент направления, и на этой основе определяется обобщающий балл, характеризующий окончательную кредитоспособность заѐмщика, то есть рейтинг кредитоспособности заѐмщика.

40

Количество баллов, присваиваемых каждому показателю, также находится в диапазоне от 10 до 100. Чем меньше (ниже) балл, тем ниже кредитный риск. Если какой–либо показатель имеет отрицательное значение (ниже нуля), то ему присваивается 100 баллов и в результате метаматематических действий какая–либо группа коэффициентов может получить самый высокий балл с учѐтом весового коэффициента и, следовательно, кредитоспособность заѐмщика может быть признанной неудовлетворительной.

Определим наиболее значимые коэффициенты кредитоспособности, объединив их в группы и весовое содержание этих групп (см.таб. 2).

В таблице 2 представлены три группы финансовых коэффициентов, каждой из которой присвоен определѐнный вес. Весовое содержание всех групп коэффициентов равно 1. Наибольший вес – 0,45 – отдан показателям ликвидности, характеризующим платежеспособность предприятия, как наиболее значимым. Показателям финансовой устойчивости присвоен вес – 0,30 и показателям рентабельности – 0,25.

Все коэффициенты ликвидности показывают, какую часть краткосрочных обязательств заѐмщик может погасить немедленно за счѐт денежных средств, либо за счѐт наиболее ликвидных активов, либо мобилизовав все оборотные средства. Группа показателей финансовой устойчивости показывает, насколько заѐмщик свободно управляет собственными средствами, находящимися в обороте, и финансово независим от внешних кредиторов. Группа показателей рентабельности является важным индикатором конкурентоспособности на рынке, так как показывает уровень прибыльности компании [3].