Современные проблемы и технологии финансового менеджмента. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры «Экономика»

3) стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Контрольные вопросы

1.Этапы формирования бюджета.

2.Алгоритм расчета закупок товаров.

3.Методы бюджетирования.

4.Основная функция бюджетирования.

51

ГЛАВА 8. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

8.1. Сущность финансового планирования

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование представляет собой механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл — конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование является наиболее длительной и потому наиболее сложной формой стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

8.2.Виды финансового планирования

Взависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.

Реактивное планирование нацелено в прошлое. Недаром это

направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как

52

устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему и только к настоящему. Оно означает инертность (делать чтолибо по привычке, без сознательных усилий). В случае такого планирования не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед.

При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководителиинактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономикоматематические методы прогнозирования.

Интерактивное планирование (приставка «интер» означает «меж»,

«между») основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно подразумевает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния пред-

53

приятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего. Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модернизация — замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия. Модернизированное интерактивное планирование будет предусматривать возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.

Всовременной экономической литературе рассматриваются три модели финансового планирования:

1) разработка финансового раздела бизнес-плана;

2) бюджетирование;

3) составление прогнозных финансовых документов. Планирование также подразделяют на три вида: стратегическое —

2…5 лет; текущее — сроком на один год; оперативное — на срок менее одного года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т. е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации

идостижения ее долговременных целей.

Всовременных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства для создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

54

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

улучшение качества организационной работы;

наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

возможность своевременного решения главных организационных проблем;

достижение более высокого экономического показателя «затраты — эффективность»;

создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

выполнение требований финансирующих организаций;

принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению

кпроблемам, стоящим перед организацией.

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе

сэтим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься

сучетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

55

Контрольные вопросы

1.Финансовое планирование и разработка бюджета организации.

2.Политика управления оборотным капиталом организации.

3.Подходы к определению потребности в запасах на предприятии.

4.Источники финансирования оборотных активов предприятия.

5.Показатели эффективности использования оборотного капитала.

56

ГЛАВА 9. ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

9.1.Этапы становления финансового менеджмента

Встановлении и развитии финансового менеджмента как науки можно выделить четыре этапа.

Первый этап. Необходимость в сознательной, целенаправленной деятельности по управлению экономическими, хозяйственными процессами на Западе возникла очень давно. Однако она начала реализовываться в теории и на практике лишь с 1850-х гг. (это время можно считать началом истории управления финансами). Юджин Бригхем, известный американский специалист в области финансового менеджмента, связывает его зарождение в качестве самостоятельной научной дисциплины с 1860-х гг.

Выделение финансового менеджмента в самостоятельную научную дисциплину было вызвано рядом предпосылок. Основные из них:

1)во второй половине XIX в. экономическое развитие субъектов хозяйствования все сильнее начинало приобретать массовые черты. Крупные предприятия испытывали острую необходимость в использовании новых подходов к формированию и распределению ресурсов, организации финансовых подразделений и служб;

2)к этому времени были созданы теории финансов и фирмы, которые стали основой для формирования новой науки.

Задачами финансового менеджмента на данном этапе развития были разработка общих основ анализа деятельности предприятий, создание инструментов эффективного управления производством, разработка механизмов мотивации персонала, управления дебиторской задолженностью и запасами, определение источников и форм привлечения капитала в процессе создания новых фирм и компаний.

Итак, на Западе финансовый менеджмент на начальной стадии своего формирования не учитывал специфику компаний и их развития. Были разработаны только научные подходы и самые общие методы решения ключевых проблем управления финансами.

Развитие финансового менеджмента как науки в России началось

с1990-х гг. В этот период отечественные теоретики и практики пытались адаптировать западные методы управления финансами для применения в условиях экономики переходного периода.

57

Второй этап. Начало второго этапа развития финансового менеджмента на Западе характеризовалось завершением индустриализации. Темпы роста предприятий ускорялись. Необходимо было провести систематические изменения в сфере использования ресурсов. Постоянно разрабатывались новые методы управления финансами. Поэтому к основным задачам финансового менеджмента при переходе от первого этапа ко второму относилась выработка критериев, показателей и ориентиров, которые могли обеспечить эффективное применение ресурсов. Эти критерии сначала носили самый общий характер и позволяли руководству предприятий определять общие основы стратегии развития управления финансами.

Так, на рубеже XIX—XX вв. была предпринята первая попытка научного обобщения накопленного опыта в области менеджмента, и началось формирование основ научного управления компаниями, которое связывается с именами Фредерика Тейлора и Анри Файоля, работы которых были посвящены разработке научных подходов к эффективной мотивации персонала.

На втором этапе развития финансового менеджмента возникают такие направления, как Школа статистического финансового анализа

(Ratio Statisticians School) (1860—1880 гг.) и Школа мультивариантных аналитиков (Multivariate Modellers School) (1870—1890 гг.). Основная идея представителей первого направления заключалась в том, что аналитические коэффициенты, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности, полезны лишь в том случае, если существуют критерии, с пороговыми значениями которых эти коэффициенты можно сравнивать. Приверженцы школы мультивариантных аналитиков исходили из идеи построения концептуальных основ, базирующихся на существовании несомненной связи частных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние и эффективность текущей деятельности компании.

На втором этапе развития финансового менеджмента были разработаны различные теории, например, концепция анализа дисконтированного денежного потока, авторами которой являются Джон Вильямсон (John Williamson) и Маер Гордон (Муег Gordon). На Западе в то время она применялась для управления финансами корпораций. Таким образом, на втором этапе развития финансового менеджмента разрабатывались и внедрялись на практике основы финансового анализа компаний. Также в это время большое внимание уделялось поиску соотношения между отдельными видами ресурсов при помощи управления финансами. Эта задача включала в себя такие направления, как опти-

58

мизация отношений между основным и оборотным капиталом, производственным капиталом и ликвидными средствами, собственными и заемными средствами.

Нововведения не всеми предприятиями воспринимались одновременно. Передовые организации решали их быстрее остальных. Когда же основная масса западных предприятий начала решать актуальные на тот момент задачи, начался переход к следующему этапу развития финансового менеджмента.

9.2. Технологии финансового менеджмента

Управление деятельностью организации, каждой из ее функциональных составляющих, в том числе и финансами, имеет общий алгоритм.

Основой эффективного управления является стратегия развития фирмы, логически увязывающая принятые условия осуществления инвестиций, выбранные виды основной деятельности и признанные приемлемыми источники финансирования. Стратегия разрабатывается с учетом требований внешней среды и конкурентных преимуществ самой компании. Когда речь идет о финансовой стратегии, то подразумеваются конкурентные преимущества компании на рынке капиталов, которые в значительной степени определяются величиной ее капитала и эффективностью его использования — результат функционирования должен обеспечивать как получение собственниками и кредиторами дохода, так и развитие бизнеса. Компании конкурируют между собой за финансовые ресурсы собственников и кредиторов, которые заинтересованы в получении стабильных доходов с минимальным риском. Главной характеристикой финансовой конкурентоспособности фирмы является ее финансовое состояние — оно отражает эффективность использования финансовых ресурсов, возможность выполнения обязательств перед партнерами и государством. Чем хуже финансовое состояние компании, тем выше риск ее финансирования, а за повышенный риск собственники и кредиторы требуют повышенной компенсации — более высокой отдачи на вложенный капитал, что снижает эффективность функционирования компании. Выработка финансовой стратегии позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, в которых они могут принести наибольшую прибыль при допустимом уровне риска. С учетом пределов расширения объемов производства и реализации финансовая стратегия делает укрупненный выбор из альтернативных вариантов развития фирмы. Логика обоснования финансовой стратегии следующая.

59

В первую очередь определяются доступные для компании источники финансирования и условия (стоимость и сроки) их использования. Финансовая конкурентоспособность компании определяет предельный объем финансовых ресурсов, который она может привлечь на данном этапе своего развития.

На основе того, какой объем финансовых ресурсов в принципе доступен для компании, определяются возможности инвестирования. Любая компания имеет многообразные инвестиционные возможности, характеризующиеся разной отдачей на вложенный капитал и окупаемостью. Осуществление инвестиций будет целесообразно при соблюдении двух условий:

1)отдача на вложенный капитал должна превышать стоимость использования этого капитала;

2)сроки окупаемости инвестиций не должны превышать сроки использования вложенного капитала.

При формировании финансовой стратегии необходимо учитывать, что наращивание объема финансирования за счет наиболее доступных заемных источников ухудшает финансовую устойчивость компании и повышает риск ее кредитования, на что кредиторы реагируют ужесточением условий, в частности — повышением процентных ставок. Соответственно, чем больше будет объем привлекаемых финансовых ресурсов, особенно долгосрочного характера, тем дороже они обойдутся компании. Это, в свою очередь, повышает требования к доходности инвестиций. Наращивание объемов финансирования, как правило, приводит к сокращению инвестиционных возможностей компании.

Стратегический финансовый менеджмент нацелен на поиск путей накопления капитала и перераспределения его в наиболее перспективные сферы бизнеса или расширение масштабов деятельности в соответствии с общей стратегией фирмы. Для их реализации необходима работа в рамках текущего финансового менеджмента. Текущая финансовая работа направлена на повышение эффективности делового оборота и максимизацию прибыли, что требует привлечения необходимых финансовых ресурсов с минимальными издержками с учетом изменяющихся условий финансового рынка и поддержание стабильного денежного оборота по основной деятельности, запущенной с помощью ранее осуществленных инвестиций.

Функции финансового менеджмента не ограничиваются управлением денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов. Важным направлением является содействие управленче-

60