Современные проблемы и технологии финансового менеджмента. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки магистратуры «Экономика»
.pdfских решений с точки зрения недопущения возможного убытка (недополучения прибыли) и снижения вероятности его возникновения.
В ходе подготовки операции по управлению рисками решаются следующие основные задачи:
1)выявляются (идентифицируются) возможные условия ведения хозяйственной и инвестиционной деятельности;
2)производится планирование деятельности в условиях неопределенности окружающей среды;
3)разрабатываются методы управления хозяйственной и инвестиционной деятельностью, соответствующие выбранным критериям;
4)подготавливается персонал (группа риск-менеджеров), способный реализовать технологии управления рисками инвестиционной деятельности в условиях неопределенности окружающей среды;
5)решаются все задачи, связанные с управлением рисками хозяйственной и инвестиционной деятельности. Это прежде всего вопросы оценки и снижения затрат на реализацию тех или иных методов управления рисками и сравнение их с потерями, которые может понести субъект инвестиционной деятельности, если подвергнется рассматриваемым рискам. Это также вопросы оптимизации информационных, финансовых, материальных и других потоков в системе управления рисками;
6)разрабатывается механизм контроля за функционированием системы управления рисками и реализуются мероприятия по обеспечению требуемой надежности данной системы.
На этапе проведения операции управления инвестиционной деятельностью в условиях неопределенности решаются следующие основные задачи:
1)реализуются методы, которые необходимо применить до начала
инвестиционной деятельности;
2)по выбранным критериям оценивается эффективность управления инвестиционной деятельностью в условиях неопределенности;
3)при необходимости задействуются дополнительные (разработанные на подготовительном этапе операции) технологии;
4)оперативно разрабатываются и применяются новые технологии
взависимости от ситуации, складывающейся на рынках;
5)определяются механизмы финансирования вновь разработанных и используемых антирисковых технологий;
6)выявляются и устраняются сбои в механизме управления рисками субъекта инвестиционной деятельности и др.
41
Управление инвестиционной деятельностью в условиях неопределенности — это процесс выявления уровня отклонений в прогнозируемом результате, принятия и реализации управленческих решений, позволяющий предотвращать или уменьшать отрицательное воздействие на процесс и результаты воспроизводства случайных факторов, одновременно обеспечивая высокий уровень дохода.
Система управления инвестиционной деятельностью экономических систем в условиях неопределенности включает в себя процесс выработки цели инвестиционной деятельности, определение вероятности наступления события, выявление степени и величины риска, анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском, выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его снижения (приемов риск-менеджмента), осуществление целенаправленного воздействия на риск.
Одна из важнейших функций управления — создание условий, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное управление рисковыми ситуациями, что в перспективе обеспечивает наибольшую финансовую устойчивость предпринимательских фирм.
Риск-менеджмент — это наука и искусство управления риском инвестиционной деятельности, основанные на долгосрочном прогнозировании, стратегическом планировании, выработке обоснованной концепции и программы, адаптированной к неопределенности системы предпринимательства, позволяющей не допускать или уменьшать неблагоприятное воздействие на результаты воспроизводства стохастических факторов и главное — получать в конечном счете высокий доход.
6.2. Процесс управления рисками
Несмотря на наличие большого числа методов воздействия на риски и инструментов, которые при этом можно использовать, принципиально можно выделить четыре основных «решения» в этой области. В рамках этих «решений» возможны вариации по выбору инструментов, степени воздействия, но принципиально при анализе рисков менеджер должен осуществить первоначальный выбор именно из этих позиций:
1. Избежание риска — отказ от совершения тех или иных действий, принятия решений, характеризующихся высоким риском.
42
2.Контроль и предупреждение риска — собственное удержание риска при активном воздействии на него со стороны компании, направленном на снижение вероятности наступления рискового события или снижения потенциального ущерба от наступления рискового события.
3.Сохранение риска — применяется в случаях, когда уровень риска находится на приемлемом для компании уровне, а воздействие на этот риск невозможно или экономически неэффективно.
4.Передача риска — передача риска третьим лицам в случаях, когда воздействие на него со стороны компании невозможно или экономически неоправданно, а уровень риска превышает допустимый для компании. Передача риска осуществляется при помощи страхования,
атакже финансовых рынков, в случаях хеджирования или путем контрактных оговорок.
В дополнение к методам воздействия на риск в работе анализиру-
ются возможные инструменты воздействия на риски, среди которых выделяют:
административные решения — подразумевают воздействие компании на риск за счет регулирования бизнес-процессов внутри компании и принятия управленческих решений, которые бы минимизировали риск. Административные решения иначе называют «внутренним контролем»;
финансовые решения — решения по передаче риска и финансированию рисков, к которым относятся хеджирование с помощью деривативов, страхование и самострахование.
Со стороны тактического управления успех зависит от инструментария, которым располагает менеджер в конкретной экономической, юридической и организационной среде.
В современной практике риск-менеджмента получили широкое распространение следующие основные направления распределения рисков (трансферта части рисков партнерам):
1. Распределение между предприятием и поставщиками сырья, материалов и комплектующих риска (прежде всего финансового), связанного с потерей (порчей) имущества (активов) в процессе их транспортирования и осуществления погрузо-разгрузочных работ.
2. Распределение риска между участниками лизинговой операции. Так, при оперативном лизинге субъект экономики передаст арендодателю риск морального устаревания используемого (лизингуемого) актива, риск потери им технической производительности (при соблюде-
43
нии установленных правил эксплуатации) и ряд других видов рисков, предусматриваемых соответствующими специальными оговорками
взаключаемом контракте.
3.Распределение риска (прежде всего кредитного) между участниками факторинговой (форфейтинговой) операции, который передастся соответствующему финансовому институту — коммерческому банку или факторинговой компании. Эта форма распределения риска носит для субъекта экономики платный характер, однако позволяет в существенной степени нейтрализовать негативные финансовые последствия.
4.Качественное распределение (передача части) риска. Подразумевает принятие решения участниками инновационного (венчурного) проекта с учетом организационно-технического потенциала субъекта экономической (предпринимательской) деятельности и форм его присутствия на рынке по расширению (сужению) числа потенциальных инвесторов (участников инновационного проекта). Объединяя усилия
врешении проблемы снижения рисков, несколько субъектов эконо-
мики могут разделить между собой как возможную прибыль, так и убытки.
Страховой трансферт риска состоит в том, что риск-возмещение переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.
Нестраховой трансферт риска отличается от страхового тем, что риски по сделке принимает на себя не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяются оговорками к договору.
Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по результатам мониторинга.
Немаловажным фактором эффективности деятельности рискменеджера является уверенность в том, что получаемые аналитические результаты являются максимально точными. Правильность любого расчета риска зависит от принятых в модели предположений и допущений. Возможность системы риск-менеджмента определять отличные от нормальной модели поведения факторов риска и приводить их в соответствие с имеющимися историческими данными позволяет значительно повысить уверенность в точности аналитических результатов. Лучшим вариантом будет система, которая сама подберет и оптимизирует наиболее адекватную модель для конкретного временного ряда. Таким образом, можно сделать следующие выводы и рекомендации:
44
1) создание службы риск-менеджмента желательно проводить
втаком составе:
информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития;
отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования;
отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации;
2) необходимо непосредственное подчинение службы рискменеджмента первому руководителю организации;
3) служба управления рисками (служба риск-менеджмента) должна дополняться группами риск-менеджеров — кураторов подразделений и группами методического обеспечения, которые производят необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура становится эффективнее потому, что внешние связи (служба управления рисками — подразделение организации) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работников организации).
Контрольные вопросы
1.Сущность и содержание риск-менеджмента в современных усло-
виях.
2.Организация риск-менеджмента.
3.Стратегия риск-менеджмента.
4.Приемы риск-менеджмента.
45
ГЛАВА 7. ТЕХНОЛОГИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
7.1. Операционный бюджет
Формирование бюджета — это процесс формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Процесс формирования условно делится на две составные части:
подготовка операционного бюджета;
подготовка основных бюджетных документов.
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт — это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.
Техника составления бюджета предусматривает 9‒11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.
1. Составление бюджета продаж — первый и самый ответствен-
ный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:
статистические методы — корреляционно-регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
метод экспертных оценок — функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж.
46
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные.
К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «ин-
тервью», аналитические докладные записки.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:
во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;
во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные экспертные оценки включают: 1) метод «комиссий»; 2) метод «мозговых атак»; 3) метод «Дельфи».
К статистическим методам можно отнести:
метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;
метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
объем продаж предшествующих периодов;
производственные мощности;
зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т. д.;
относительная прибыльность продукции;
изучение рынка, рекламная компания;
ценовая политика, качество продукции;
конкуренция;
сезонные колебания;
долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рас-
смотрения представленных двух основных документов, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, руководителями других структурных подразделений (производственного, материальнотехнического, финансового отделов и др.).
Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.
47
Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.
2.Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т. д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить, где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
3.Бюджет производства — представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
4.Бюджет производственных запасов — включает информацию,
необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках — в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета — в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.
Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.
Прямые затраты на сырье и материалы — это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.
5.Бюджет прямых затрат на материалы — формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.
Алгоритм расчета объема закупок таков:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода –
– запасы на начало периода
Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
48
6.Бюджет прямых затрат на оплату труда — зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.
7.Бюджет общепроизводственных накладных расходов — вклю-
чает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.
Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная — как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
8.Управленческие расходы — это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т. д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т. п.
9.Отчет (прогноз) о прибылях и убытках — первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.
10.Составление бюджета потока денежных средств — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.
Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) — с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.
Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.
Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.
49
7.2. Бюджетирование как инструмент финансового управления предприятием
Еще одной из главных функций управления финансовым положением предприятия является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях существующей системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.
Для современного предприятия бюджетирование — это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.
Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям:
1)информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков;
2)распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета;
50