Менеджмент. Учебное пособие (курс лекций)

чтобы нормальная деятельность предприятия не нарушалась ходом событий.

Чем более детально разработан план, тем более ясной становится картина действий по его выполнению, исключаются «подводные камни» в виде непроработанных вопросов.

Вслучае быстро меняющихся нестабильных рыночных условий детальный план быстрее поддается корректировке на основе просчитанных альтернативных вариантов решений.

Вусловиях рынка планы должны быть гибкими – то есть меняться в зависимости от ситуации (цели предприятия, в том числе стратегические, также могут быть изменены).

Таким образом, план помогает руководителю принимать эффективные управленческие решения, что позволяет предприятию выжить в условиях нестабильности, риска и жесткой конкурентоспособности. План помогает в достижении целей предприятия.

Предприятия (руководство), которые не ставят своей целью разработку детального плана, а разрабатывают поверхностный план или не разрабатывают его вообще, в условиях нестабильных рыночных отношений, как правило, терпят неудачу, так как не могут принимать гибких управленческих решений, либо принятые решения оказались ошибочными, так как не просчитаны заранее различные варианты решений.

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

(требования к разработке планов)

1. Принцип участия – то есть в разработке планов участвуют все подразделения (осуществляется принцип демократии) с целью повышения эффективности работы за счет мотивации.

51

2.Принцип соответствия единой цели – то есть, все планы подразделений должны соответствовать общей цели (целям) организации.

3.Непрерывность разработки планов – это постоянный процесс разработки целей, стратегий, распределения ресурсов.

На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» планы, например, на год и корректируются ежемесячно, с продлением на месяц следующего года.

Взаимоувязка планов на всех уровнях пред-

приятия (по горизонтали и вертикали).

4.Экономичность планов состоит в том, что планы должны предусматривать максимально эффективный путь достижения цели.

5.Научный характер планирования – то есть использовать научные рекомендации, методы при разработке планов.

6.Полнота охвата – то есть планирование должно охватывать все предприятие, а не отдельные его структуры.

7.Понятность и простота оформления планов

–необходима для понимания своей задачи и общих целей каждым участником работы. Это создает предпосылки для успешной работы.

8.Пропорциональность – объем заданий должен быть равномерно распределен между подразделениями.

9.Единство планов – все отдельные планы должны быть увязаны в один план предприятия и соответствовать его целям.

10.Оптимальность – то есть для достижения результатов должны быть использованы минимально возможные ресурсы.

52

11.Создание необходимых условий для выполнения плана.

12.Непротиворечивость планов (по целям,

ресурсам, срокам, результатам).

ВИДЫ ПЛАНОВ И ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Разработке планов предшествуют:

– экономическое прогнозирование

Для прогнозов применяют логические и математические методы – аналогии, экспертных оценок, моделирование и др.

Объектом прогнозирования являются все экономические, научно-технические и социальные процессы.

–анализ «сильных» и «слабых» сторон предприятия, возможностей и опасностей (SWOT-анализ).

На основе прогнозов и анализа разрабатывают следующие виды планов:

1.Стратегические (перспективные) планы –

разрабатывают на срок до 10 лет, предусматривают достижение определенных целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование – это управлен-

ческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями предприятия и его возможностями.

Стратегическое планирование охватывает отношения внутри и вне предприятия. Стратегические планы отражают долговременную стратегию развития предприятия:

–масштабы расширения производства;

–потребность в ресурсах;

–диверсификация производства;

53

–возможности интеграции с другими предприятиями и др.

2.Среднесрочный план – разрабатывают на период 3-5 лет, на основе стратегического плана. Для этого рассматриваются и просчитываются различные альтернативные варианты:

–сбыт продукции;

–поставка ресурсов для ее производства.

3.Годовые (текущие) планы являются основой установления темпов и пропорций развития деятельности предприятия на текущий год.

Годовые планы составляются на основе среднесрочных планов.

Решение задач в текущем и среднесрочном планировании направлено на реализацию перспек-

тивных целей предприятия.

4.Оперативно-производственные планы раз-

рабатываются для повседневного управления пред-

приятием, для выполнения годового плана. В этом случае происходит детальное планирование работы цехов, участков, бригад – всех подразделений предприятия.

Оперативно-производственные планы разрабатываются на месяц, декаду, сутки.

Рассмотренная система планов обеспечивает непрерывность планирования и преемственность планов.

Бизнес-план – это постоянно действующий документ, включающий все основные стороны деятельности предприятия: производственные, коммерческие

исоциальные задачи.

Цель бизнес-плана – достижение конечных целей предпринимателя (получение финансовых результатов – прибыли).

54

Бизнес-план составляется на три года с разбивкой по годам.

Содержание всех планов определяет само предприятие.

Этапы разработки планов:

1.Сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку планов:

–отдел контроллинга;

–руководители соответствующих подраз-

делений;

–другие экономические службы предприятия.

2.Разработка первого варианта планов.

Каждое подразделение разрабатывает свой вариант плана с учетом основных направлений развития предприятия и основных подконтрольных показателей.

Подконтрольные показатели – это такие пока-

затели, которые подлежат контролю на протяжении всего планового периода.

3.Координация и анализ первого варианта планов, внесение корректив.

Этим занимается служба контроллинга или руководство предприятия (если нет контроллинга).

4.Проверка планов на соответствие стратегическим целям предприятия, на полноту, взаимоувязку (по срокам, ресурсам, технологии), на оптимальность, обоснованность, выполнимость – то есть на соответствие всем принципам планирования.

Эту работу выполняет служба контроллинга.

5.Утверждение планов руководством пред-

приятия.

В акционерном обществе планы утверждают на коллективном собрании.

55

После утверждения план приобретает силу закона и все обязаны его выполнять. Обсуждению он уже не подлежит.

6.Последующий анализ и корректировка планов

всоответствии с изменившимися условиями.

Эту работу выполняет контроллинг вместе с руководством предприятия.

РОЛЬ КОНТРОЛЛИНГА В РАЗРАБОТКЕ ПЛАНОВ. ТРЕБОВАНИЯ К ПОДКОНТРЛЬНЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ

Рассмотрим, какова роль контроллинга в разработке планов.

1. Участие в установлении количественных

икачественных целей (стратегических) предприятия.

2.Ответственность за стратегическое плани-

рование.

3.Разработка методики планирования.

4.Разработка альтернативных стратегий.

5.Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов.

6.Руководство при планировании и разработке среднесрочных, текущих и оперативных планов.

7.Разработка графика составления планов.

8.Предоставление информации для составления

планов.

9.Определение «узких» и поиск «слабых» мест.

10.Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с целями предприятия.

11.Проверка планов, составленных подразделениями предприятия.

Требования к подконтрольным показателям

–объем показателей должен быть ограничен (от

3 до 7);

56

–показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

–показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

–показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– показатели должны быть сопоставимыми (с прошлыми периодами, с другими предприятиями отрасли и т. д.).

Таким образом, контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.

Проверка стратегических планов включает:

–проверку на полноту планов;

–проверку на их взаимоувязку;

–проверку на отсутствие внутренних проти-

воречий.

ГЛАВА 6.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для того чтобы планы были реализованы, используется вторая функция управления – организация.

Планирование отвечает на вопрос «что?». Организация отвечает на вопрос «кто?»

и «как?», то есть, кто и как будет реализовывать план. Организация – это средство достижения целей

организации.

Организация как функция управления обеспе-

чивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятель-

57

ности любой организации. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два определения:

1.Организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности, обязанностей и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2.Организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Организация – это сложная, открытая, дина-

мичная социально-экономическая система, которая обладает способностью к развитию, может переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой.

Сложная система – то есть организация имеет подсистемы (подразделения), которые сами могут быть системами.

Открытая система – то есть организация имеет сообщения с внешней средой (рис. 6.1).

Организация как система управления

Рисунок 6.1 – Организация как открытая система управления

58

Динамичная система – то есть способность организационной структуры к изменению в зависимости от изменений окружающей среды (адаптивная система).

Функция организации управления проявляется:

–в последовательности использования организационных воздействий на участников производства;

–в порядке взаимодействия различных звеньев

иуровней системы управления, который определяется стоящей целью, особенностями ситуации.

Уровни управления предприятием

Аппарат управления на крупном предприятии можно разбить на три основных уровня управления:

1. высший (институциональный) уровень –

совет директоров, президент, вице-президент, правление

– ориентирован на разработку целей и стратегии предприятия, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственнохозяйственных и технических решений. Обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее реализации.

2. Средний уровень (управленческий) –

директора предприятий, руководители отделений, начальники подразделений – обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, отвечает за доведение детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

3.Низший уровень (технический) – младшие начальники, специалисты – это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими, например, мастера, бригадиры, контролеры и т. д. Их задача –

59

выполнение установленных заданий в соответствии с планом (выпуск продукции и получение прибыли).

Вертикальное разделение труда имеет форму пирамиды, которая показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем (рис.6.2).

Чем выше уровень управления, тем выше ответственность и заработная плата. Менеджеры получают заработную плату в зависимости от объема ответственности.

Рисунок 6.2 – Вертикальный уровень управления

Горизонтальное разделение труда – это качест-

венная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы между участниками трудового процесса по профессиональному признаку (см. рис. 6.3).

Персонал НИОКР Маркетинг Производство Финансы

Рисунок 6.3 – Горизонтальный уровень управления

60