Организация и технология строительства высотных и большепролетных зданий. Учебное пособие

кретного объекта: курса действий, оплаты труда рабочих и служащих, подбора и подготовки персонала, НИОКР, качества продукции, затрат, ценообразования, капиталовложений, наличных денег, а также других областей, в которых работа должна соответствовать како- му-то плану. Такой контроль охватывает один из аспектов деятельности предприятия и не рассчитан на проверку суммарных результатов выполнения его глобальных целей. Невозможно точно разработать практические детали частичного контроля без учета плана, должности и личности руководителя, а также целей конкретного предприятия.

13.1.Роль интегрированных систем планирования

иконтроля

Впредыдущей главе говорилось, что планирование и контроль все чаще рассматриваются как взаимосвязанные системы. Параллельно со специальными (конкретными) методами, а в ряде случаев даже раньше, были разработаны средства контроля общей эффективности работы предприятия (или «интегрированного» отделения, или проекта внутри него) по отношению к общим целям.

Существует много причин для проведения контроля общей эффективности работ. Во-первых, общее планирование должно равняться на цели предприятия или крупного подразделения – на них же должен равняться и общий контроль. Во-вторых, децентрализация полномочий – особенно в отделениях, деятельность которых организована по производственному или территориальному принципу,— приводит к образованию полуавтономных подразделений, где необходимо проводить общий контроль, по крайней мере, для того, чтобы избежать хаоса возникающего при полной автономии. В-третьих, общий контроль позволяет всесторонне (а не только по отдельным составляющим) оценить работу руководителя интегрированной области.

Взначительной мере роль общего контроля в хозяйственной деятельности, как и следует ожидать, выполняет финансовый контроль. Бизнес существует благодаря получению прибыли, его основные фонды невелики, а в условиях, где ему приходится функционировать, самым лучшим мерилом эффективности являются деньги. Поскольку финансы являются своеобразным хребтом бизнеса, финансовый контроль служит самым важным, объективным критерием

51

успешного выполнения планов. Даже на предприятиях некоммерческого профиля общий контроль будет, очевидно, носить также финансовый характер, но, естественно, он будет привязан к целям этой организации.

Финансовые критерии служат общим знаменателем; проверки реализации ряда планов. Кроме того, они точно указывают общие затраты ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это относится ко всем типам предприятий. Несмотря на то, что в задачу учебного заведения или государственного учреждения не входит получение денежной прибыли, его руководитель, так или иначе, должен знать, во что ему обходится достижение целей организации с точки зрения затрат ресурсов. Следовательно, на предприятиях всех типов контроль общей эффективности работ будет, вероятно, сводиться к финансовому контролю. Финансовый контроль – отличная «призма», сквозь которую можно рассмотреть результаты работы в областях, не имеющих отношения к финансам. Отклонение от запланированного объема затрат, например, может навести руководителя на мысль искать причины отклонений в нефинансовых факторах.

Однако в последние годы мы все больше стали понимать, что одной из основных областей контроля, как для отдельных участков, так и для всего предприятия, является также оценка качества его людских ресурсов. Несмотря на то что эта область общего контроля находится еще в стадии становления, есть надежда, что будут созданы методы оценки и корректирования нежелательных отклонений, которые позволят своевременно оповещать руководителей предприятия о соответствующих недостатках.

13.2.Сметный контроль строительных работ

икачества функциональной среды компании

Широко используемый контроль общей эффективности работ принимает форму сметных сводок. Бюджетная сводка, являясь суммой всех смет, отражает планы компании, и по ней можно судить об объеме сбыта, издержках, прибылях, использовании основного капитала и прибылях на инвестированный капитал. Таким образом, она показывает руководству, как компания в целом справляется с выполнением стоящих перед ней задач.

Чтобы получить представление о комплексном характере сводного бюджета, необходимо рассмотреть процедуру его составления.

52

Для этого требуется подготовить прогноз сбыта и перевести его на язык смет расходов с расчетами издержек выпуска продукции и т. д. Как только все это будет сведено вместе, составитель бюджета получит возможность подготовить формальный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках в дополнение к сводному бюджету. Эти три документа позволят высшему руководству оценить вклад каждого подразделения в деятельность всего предприятия или интегрированного отделения.

Чтобы с помощью бюджетной сводки обеспечить наиболее эффективный контроль, руководитель должен, прежде всего, убедиться, что совокупность бюджетных документов достаточно полно и точно отражает планы предприятия. Для этого необходимо тщательно изучить сметные ведомости и все дополняющие их материалы, поскольку сравнение сметных и фактических издержек позволит обнаружить истинную причину любых отклонений от нормальной работы предприятия.

Не следует придавать слишком большого значения несущественным расхождениям. Система контроля должна заострять внимание на отклонениях существенных, и этот момент должен быть отражен как в самом содержание сметных ведомостей, так и в значении, которое им придается. Руководитель никогда не должен забывать, что бюджетная сводка никак не может заменить успешной деятельности. Кроме того, качество бюджетной сводки непосредственно зависит от качества планирования, а планы – особенно долгосрочные – страдают несовершенством, связанным с изменениями и неопределенностью. Бывают и такие случаи, когда руководитель может забыть о смете и принять нестандартные меры в экстренных ситуациях.

С другой стороны, не следует недооценивать роль бюджетных сводок, которые в условиях децентрализации полномочий позволяют осуществлять эффективный общий контроль. Они дают возможность четко и конкретно наметить задачи предприятия, с учетом которых составляются планы подразделений. Если бюджетная сводка и отчеты о действительном состоянии дел показывают, что предприятие не справляется с выполнением стоящих перед ним задач, то руководство предприятия без труда может установить, где возникают отклонения. Таким образом, сметные сводки являются важным средством для определения необходимых корректирующих действий.

Для предприятия в целом отчет о прибылях и убытках может быть использован в целях контроля, главным образом, потому, что он показывает, из чего складываются прибыли и убытки за данный пе-

53

риод времени, и, следовательно, помогает точно определить факторы, влияющие на доход или расходы и способствующие прибыльной или убыточной деятельности предприятия. Очевидно, в форме прогноза такой отчет был бы еще лучшим инструментом контроля в том плане, что он дал бы возможность руководителю, еще до наступления какого-то события, принять необходимые меры для улучшения показателей доходов, расходов и прибылей.

Поскольку прибыли определяют жизнеспособность предприятия и именно они являются верным мерилом успеха, многие компании используют отчет о прибылях и убытках для контроля деятельности отделений или подразделений. Этот отчет дает верное общее представление о результатах деятельности предприятия, так как в него включаются все доходы и расходы за данный период времени. Контроль прибылей и убытков обычно применяется к работе отделений и подразделений, исходя из того, что если получение прибыли является целью всего предприятия, то и каждая его часть должна вносить свой вклад в достижение этой цели. Таким образом, способность подразделения получать ожидаемую прибыль становится мерилом его работы.

Осуществляя контроль прибылей и убытков, каждое крупное подразделение или отделение подробно фиксирует свои доходы и расходы – как правило, с учетом своей доли накладных расходов по централизованному управлению – и периодически составляет отчет о своих прибылях и убытках. В некоторых подразделениях есть свои группы бухгалтерского учета, а для других отчеты составляются в центральной бухгалтерии. В любом случае предприятие так же ожидает от своей организационной единицы прибыльной деятельности, как головная фирма – от своих филиалов.

Контроль прибылей и убытков практикуется только по отношению к крупным подразделениям компании, так как для мелких подразделений составление отчета оказывается непосильным. Кроме того, контроль прибылей и убытков предполагает, что руководители отделений или подразделений располагают достаточно широкими полномочиями и могут осуществлять хозяйственную деятельность по своему усмотрению, при условии что основным критерием успеха явится прибыль. Однако многие компании, в которых не до такой степени децентрализованы полномочия, также находят, что контроль прибылей и убытков – ценный инструмент контроля. Прибыль и чувствительность к ней организационной единицы играют определенную роль даже тогда, когда руководители не имеют полной свободы в выборе путей увеличения прибыли.

54

Чем самостоятельнее и завершеннее организационная единица, тем более точным показателем ее эффективности может быть контроль прибылей и убытков. Поэтому он больше всего годится для отделений, организованных по производственному или территориальному принципу, в которых как производство, так и сбыт продукции или услуг находятся в одних руках. Компании, организованные по функциональному признаку, также иногда используют контроль прибылей и убытков. Цех термообработки может производить и «продавать» свои услуги механическому цеху, который, в свою очередь, «продает» готовый продукт отделу сбыта. Это можно сделать, хотя не имеет смысла из-за большого объема возникающей при этом канцелярской работы, а проблема определения правильной отпускной цены может потребовать длительных переговоров. Если передача совершается по себестоимости, то, разумеется, прибыль получит лишь отдел сбыта. Если же она осуществляется по какой-то цене выше себестоимости, то встает вопрос, какую цену запросить.

Как правило, для оценки деятельности управленческих и обслуживающих подразделений контроль прибылей и убытков не используется. Несмотря на то, что эти подразделения могут «продавать» свои услуги, их целесообразнее контролировать другими способами, например с помощью гибкой программы-сметы.

Главным недостатком этого метода контроля являются издержки на бухгалтерский учет и составление бумаг, сопровождающих внутрифирменную передачу продукции. Дублирование бухгалтерских документов, лишняя загрузка людей и накладные расходы, а также время и силы, требующиеся для расчета внутрифирменных продаж, могут сделать этот контроль слишком дорогостоящим, если применять его к мелким подразделениям. Кроме того, контроля прибылей и убытков может оказаться недостаточно для всеобъемлющей оценки общей эффективности работ. Высшее руководство компании может не захотеть дать такие большие полномочия руководителям отделений или, по крайней мере, может потребовать дополнительных гарантий о надлежащем уровне финансового контроля. Контроль прибылей и убытков сам по себе не устанавливает желаемую норму прибыли и не определяет оптимальную политику в таких областях, как номенклатура продукции, разработка новых видов изделий и перспективное развитие компании.

Недостатком контроля прибылей и убытков, особенно если он распространяется на большое количество подразделений компании, также является то, что подразделения могут развернуть такую яростную конкуренцию, которая отрицательно скажется на возможности координации деятельности всего предприятия. С другой сто-

55

роны, во многих компаниях отдельные подразделения проявляют недостаточную заинтересованность в прибылях всей компании, у их сотрудников развивается сознание монополистов, уверенных в сбыте своей продукции. Производственное подразделение, которое знает, что его продукция должна быть «куплена» сборочным цехом, равно как и производственный цех или обслуживающее подразделение, которые могут навязать свою продукцию отделу сбыта, либо отдел главного технолога, который держит монополию как на производство, так и на сбыт, действительно являются опасными монополиями. Контроль прибылей и убытков может разрушить эти островки монополии. Итак, несмотря на определенные недостатки контроля прибылей и убытков, особенно если он сопровождается соблюдением внутрифирменной политики цен, которая вынуждает подразделения конкурировать с внешними ценами, а не исходить из издержек, он может стать для высшего руководства компании действенным инструментом всестороннего контроля.

Одним из наиболее успешно практикуемых методов контроля является метод оценки как абсолютных, так и относительных результатов деятельности компании или ее подразделений по соотношению прибылей и капиталовложений.

Мерилом служит норма прибыли, которую компания или ее отделение могут получить на инвестированный капитал. Следовательно, этот инструмент оценки рассматривает прибыль не как абсолют, а как доход на капитал, вложенный в данное дело. Соответственно, цель коммерческого предприятия заключается не в том, чтобы оптимизировать прибыли как таковые, а оптимизировать доход с капитала, выделенного для хозяйственных целей. Этот метод исходит из принципа, что почти на любом предприятии капитал является основным фактором и определяет всю его хозяйственную деятельность.

Заключение

Подводя итог, следует сказать, что приведенные в пособии сведения далеко не в полной мере раскрывают сущность строительства высотных и большепролетных зданий. Авторы представили только самые основные, базовые сведения, касающиеся поднятой темы. Для того, чтобы полнее раскрыть суть и содержание организационных, конструктивных, технологических и архитектурных особенностей объектов такого типа, студенту требуется изучить ряд других специальных изданий, посвященных каждому разделу. Тем не менее, имея базовые сведения по данному вопросу, обучающийся по данной специальности подготовки может совершенствовать свои знания и навыки, дополняя и расширяя их.

56

Рекомендуемая литература

1.Асаул, А.Н. Самоорганизация, саморазвитие и саморегулирование субъектов предпринимательской деятельности в строительстве /

А.Н. Асаул. – М.: АНО ИПЭВ, 2014. – 320 c.

2.Бадагуев, Б.Т. Организация и производство строительномонтажных работ. Сдача в эксплуатацию объектов строительства. Документальное обеспечение / Б.Т. Бадагуев. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 592 c.

3.Забродин, Ю.Н. Строительство магистральных трубопроводов: Технологии, организация, управление: справочное пособие / Ю.Н. Забродин, В.В. Курочкин. – М.: Омега-Л, 2013. – 989 c.

4.Иванов, А.В. Технология и организация работ при строительстве объектов природообустройства и водопользования: учебник /

А.В. Иванов. – М.: АСВ, 2014. – 560 c.

5.Казакова, Н.В. Экономика и организация инвестирования в строительстве: учеб. пособие / Н.В. Казакова, А.Н. Плотников. – М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 256 c.

6.Кирнев, А.Д. Организация в строительстве: Курсовое и дипломное проектирование: учеб. пособие / А.Д. Кирнев. – СПб.: Лань, 2012. – 528 c.

7.Кирнев, А.Д. Организация в строительстве: учеб. пособие /

А.Д. Кирнев. – СПб.: Лань, 2012. – 416 c.

8.Михайлов, А.Ю. Организация строительства. Стройгенплан / А.Ю. Михайлов. – Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. – 172 c.

9.Олейник, П.П. Организация, планирование и управление в строительстве: учебник / П.П. Олейник. – М.: АСВ, 2015. – 200 c.

10.Олейник, П.П. Организация, планирование, управление и экономика строительства. Терминологический словарь. Справочное издание / П.П. Олейник, Б.Ф. Ширшиков. – М.: АСВ, 2016. – 320 c.

11.Правоторова, А.А. Организация в строительстве. Курсовое

идипломное проектирование: учеб. пособие / А.А. Правоторова. –

СПб.: Лань П, 2016. – 416 c.

57

12.Сборщиков, С.Б. Организация строительства (лекции, курсовое и дипломное проектирование): учеб. пособие / С.Б. Сборщиков. –

М.: АСВ, 2014. – 160 c.

13.Сборщиков, С.Б. Организация и факторы ценообразования системы логистики рассредоточенного строительства / С.Б. Сборщиков, Е.Е. Ермолаев. – М.: Стройинформиздат, 2012. – 200 c.

14.Соколов, Г.К. Технология и организация строительства: учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / Г.К. Соколов. – М.: ИЦ Академия, 2008. – 528 c.

15.Соколов, Г.К. Технология и организация строительства: учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / Г.К. Соколов. – М.: ИЦ Академия, 2013. – 528 c.

16.Уськов, В.В. Инновации в строительстве: организация и управление / В.В. Уськов. – Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. – 342 c.

17.Ширшиков, Б.Ф. Организация, планирование и управление строительством: учебник для вузов / Б.Ф. Ширшиков. – М.: АСВ, 2012. – 528 c.

18.Ширшиков, Б.Ф. Организация, управление и планирование

встроительстве: учебник / Б.Ф. Ширшиков. – М.: АСВ, 2016. – 528 c.

19.Ширшиков, Б.Ф. Организация, планирование и управление строительством / Б.Ф. Ширшиков. – М.: АСВ, 2012. – 528 c.

58

Учебное издание

Манжилевская Светлана Евгеньевна Шилов Александр Владимирович Петренко Любовь Константиновна Мясищев Георгий Игоревич

ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА ВЫСОТНЫХ И БОЛЬШЕПРОЛЕТНЫХ ЗДАНИЙ

Редактор Г.В. Владимирова Компьютерная обработка: С.Ю. Матузова

В печать 31.08.2018.

Формат 60×84/16. Объем 3,7 усл. п. л. Тираж 100 экз. Заказ № 589. Цена свободная

____________________________________________________________

Издательский центр ДГТУ Адрес университета и полиграфического предприятия:

344000, г. Ростов-на-Дону, пл. Гагарина, 1

59