Государственный совет обнародовал программу в размере 4,0 трлн. юань (585 млрд. дол. США) стимулирование, направленное на защиту экономики страны от наихудших последствий финансового кризиса. Массовая программа стимулирования экономического роста подпитывается в основном через массивные инвестиционные проекты, что порождает риски появления инвестиционных пузырей в некоторых секторах экономики.

Однако накопленные в значительном количестве международные резервы Китая программа стимулирования экономики, а также возможные среднесрочные негативные последствия, могут быть уменьшены с помощью государственного вмешательства и инъекций ликвидности на рынок. Более важным фактором развития китайской экономики является конъюнктура мировых рынков и уменьшение глобального спроса, что влияет и будет влиять на внешний сектор экономики и баланс счета текущих операций, уменьшая его профицит.

3.2.Модель ТНК

Вобщем виде организационную структуру ТНК можно описать

следующим образом:

1)материнская компания (главный офис, главная компания, штаб-квартира, родительская компания) ‒ является административным центром всей системы ТНК. Именно здесь принимаются решения относительно функционирования всей системы предприятий: относительно руководящего состава корпорации, НИОКР, слияния, приобретения и ликвидации подразделений, происходит формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и ТНК в целом;

2)филиалы (отделения)–полностью принадлежат родительской компании, не являются юридическими лицами, не имеют собственного баланса, не могут самостоятельно эмитировать акции;

3)ассоциированные компании-являются подразделениями, которые не принадлежат корпорации, главная компания только участвует в управлении;

4)дочерние компании – полностью контролируются материнскими компаниями через контрольный пакет акций.

57

На первых этапах эволюции зарубежные предприятия ТНК автономно работали на местных рынках, и были связаны с материнскими компаниями лишь сырьевыми поставками и итоговой финансовой отчетности. Подобная форма дольше всего сохранилась в добывающих отраслях, розничной торговле, а также в производстве потребительских товаров.

Но автономные предприятия не могли расширять свои операции достаточно быстро и не давали ТНК в полной мере пользоваться преимуществами внутрифирменного разделения труда, осложняли проведение единой финансовой и технической политики. Поэтому ТНК начали объединять зарубежную сеть под единым оперативным контролем и создавать централизованные отделы иностранных операций. Nestle, IBM, например, сгруппировали свои заграничные операции по региональному признаку (Западная и Центральная Европа, Африка, Латинская Америка и др.). При этом иностранный отдел часто оформляется даже как автономная корпорация (как у

IBM, Metal Box).

Всистеме ТНК особое место принадлежит решению относительно любых финансовых операций. Поэтому эта сфера полностью контролируется головной компанией и предусматривает четкую систему регулярной финансовой отчетности зарубежных предприятий перед главным офисом.

Также одной из важнейших функций штаб-квартир ТНК является внутрифирменное планирование. Оно осуществляется централизованно, то есть не для каждого филиала, а для всей ТНК в целом. Ориентацией является стабильное обеспечение «целевой нормы доходности на капитал (примерно на уровне 12-15%). Соответственно, общие корпоративные интересы в плане доминируют над местными, и некоторые зарубежные подразделения могут быть даже «планово убыточными», если это необходимо для всей ТНК.

Вбольшинстве ТНК плановые директивы спускаются сверху филиалов. Особое место в этих планах занимает техническая политика, поскольку технический прогресс является для ТНК обязательным условием успешного функционирования.

Сама техническая политика при этом может быть «защитной» (то есть новые технические решения принимаются только в крайнем случае) и «наступательной» (агрессивной). Обычно ТНК применяют

58

оба эти варианта в определенной комбинации в зависимости от степени контроля над рынком.

Особая роль инноваций и технологий побуждает ТНК сосредотачивать НИОКР при штаб-квартирах в странах базирования под их полным контролем, а зарубежные предприятия только приспосабливают новые товары к местным условиям.

Также правилом для ТНК является первоочередная эксплуатация новой технологии на собственных предприятиях в стране базирования, иностранные же рынки обеспечиваются новыми товарами через экспортные поставки. Только после этого новая технология передается их зарубежным филиалам под 100% контролем, затем наступает черед совместных предприятий. И только потом эта технология, которая уже, в какой-то степени, морально устаревшая, лицензируется другим зарубежным фирмам.

Одним из главных вопросов управления всей системой корпорации кадровая политика. ТНК обычно привлекают персонал высочайшей квалификации, даже если это связано с дополнительными расходами на заработную плату. Правилом является комплектование персонала зарубежных филиалов почти исключительно местными гражданами, тогда как персонал штабквартир формируется из граждан стран базирования.

Для дополнительного образования и повышения квалификации своих сотрудников ТНК все чаще организуют собственную систему обучения. Для преподавания в таких структурах приглашаются преподаватели ВУЗОВ, а также высший менеджмент корпораций. Это способствует конкретизации знаний и специализации сотрудников в соответствии со стратегией развития фирмы.

Наиболее распространенными формами такого обучения являются курсы повышения квалификации, тренинги и семинары. Такое образование становится все более востребованным, поскольку является самым эффективным ввиду конкретного практического направления.

Обладая достаточными финансовыми ресурсами, которые в несколько раз превышают бюджеты классических университетов, ТНК организуют собственные корпоративные университеты и академии. Такие корпоративные университеты создаются в двух формах: путем объединения с традиционными университетами или путем формирования отдельной корпоративной структуры.

59

Для успешного функционирования ТНК использует большое количество средств повышения конкурентоспособности своей продукции. Среди них основными являются: использование ценовых

инеценовых средств, объединение в картели, слияния и поглощения

идр.

Особое место среди перечисленных средств занимают ценовые и неценовые формы конкурентной борьбы.

Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам (по сравнению с другими производителями аналогичных товаров или услуг). Такая стратегия используется очень часто многими фирмами в начале своей деятельности. Со временем, с увеличением спроса, цена также увеличивается. Этот метод конкурентной борьбы использовала в свое время американская компания Coca-Cola при выходе на рынки стран Латинской Америки. Позже таким же образом японские фирмы продвигали свои товары в США и страны Западной Европы.

Неценовая конкуренция предполагает предложение покупателю большего комплекса разнообразных услуг, связанных с потреблением предлагаемого товара. Это может быть высшее качество продукта, лучшие показатели надежности, больший срок службы, предложение более широкого ассортимента. Особое значение приобретают такие параметры продукции, как экологичность, энергоемкость и безопасность.

Вконкурентной борьбе все большее значение приобретают надежность, репутация фирмы-производителя, ее престижность. Именно поэтому в настоящее время неценовые факторы играют решающую роль в повышении конкурентоспособности субъектов хозяйствования.

Также ТНК могут объединяться в картели на национальном и международном рынках. Картель –это соглашение между предприятиями, которые договариваются между собой о ценовой политике и/или разделение рынка.

Взависимости от целей создания и уровня охвата рынков выделяют следующие виды картелей:

1)внутренние картели (мелкие и средние компании объединяются для борьбы с ТНК на внутреннем рынке);

2)экспортные картели (объединяются отечественные фирмыэкспортеры и их филиалы за рубежом для организации сбыта товаров

60

на внешних рынках. Такие картели часто поощряются государствами);

3)импортные картели (создаются импортерами, которые согласовывают условия поставок с монопольными экспортерами);

4)международные картели (в международные картели объединяются экспортные и импортные компании разных стран).

В большинстве развитых стран создание картелей запрещено законом, поскольку они является методом недобросовестной конкуренции и подрывают рыночный характер экономики. Учитывая это, большинство картельных сделок заключаются в виде неофициальных "джентльменских" сделок. Правда, некоторые картели существуют и сейчас на законных условиях. Даже больше, они являются всемирно известными. Примером такого объединения является Организация стран-экспортеров нефти (ОПЕК), которая была создана в 1960 году.

Еще одним средством повышения конкурентоспособности ТНК являются стратегические альянсы или сделки слияний и поглощений. Слияние и поглощение сделки - это передача корпоративного контроля во всех формах. Эти операции являются чрезвычайно распространенными во всем мире.

Особое место в политике ТНК принадлежит инновационной деятельности, которая стала важнейшим фактором конкурентоспособности в условиях рыночной экономики.

ТНК является одной из важнейших составных частей мировой иерархии НИОКР. С одной стороны, они имеют свободный доступ к финансовым ресурсам; с другой – НИОКР является очень важной, но не единственной и не главной сферой их деятельности; то есть риски финансовых потерь для ТНК значительно меньше, чем для венчурных инвесторов.

ТНК постоянно увеличивают свои расходы на НИОКР, свидетельствуют о том, что ТНК стремятся максимально воспользоваться плодами НТР для укрепления и расширения своих позиций в мировом хозяйстве. Через это многие компании, которые занимают первые места рейтингов по показателю капитализации, одновременно являются лидерами и по затратам на проведение НИОКР. Эти расходы иногда превышают 5 млрд долл. На год.

В настоящее время можно выделить 4 основные центры разработки и внедрения инноваций: США (35% мировых расходов на

61

НИОКР по паритету покупательной способности), Европейский Союз (24%), Япония и Китай (примерно по 12%).

У ведущих стран Запада расходы на НИОКР составляют 2-3% ВВП (в т.ч. в США – 2,7%, в Японии, Швеции, Израиль достигает 3,5–4,5% ВВП). Очень высокими темпами наращивает расходы на НИОКР Китай (1,7% ВВП) [22]. Ожидается, что в следующем десятилетии КНР догонит США по объему расходов на науку. Быстро растут расходы на НИОКР и в Индии. Учитывая это, Европейский Союз планирует увеличить расходы на НИОКР до 3%

ВВП [11].

Китай в ближайшее время имеет все шансы сравняться с США по показателю затрат на НИОКР. По количеству научных публикаций КНР уже находится на втором месте. На долю Китая приходится 8,5% всех научных публикаций в мире, в том числе 20,8% публикаций по материаловедению, 16,9% – по химии, 14,2% – по физике.

Встранах-лидерах мирового научно-технического развития растут частные и государственные расходы на фундаментальную науку. По оценкам ОЭСР, объем ежегодных инвестиций корпоративного сектора в интеллектуальные активы (НИОКР, патенты и торговые знаки, подготовку персонала и т. д) достиг в ведущих развитых странах 8-11% ВВП, а в США около 12% [4]. Этот показатель практически равен расходам корпораций на основные средства.

Одним из наиболее распространенных средств повышения эффективности деятельности ТНК являются стратегические альянсы

–объединение двух или более компаний с целью получения конкурентных преимуществ на основе достижения синергетического эффекта.

Взависимости от страны регистрации компаний, которые объединяются, можно выделить два вида стратегических альянсов:

–национальные-объединение компаний, которые находятся в пределах одного государства;

–транснациональные (трансграничные, международные) - объединение компаний, которые находятся в разных странах.

Альянсы между ТНК также могут быть как национальными, так и международными, но, если объединяются филиалы в пределах одной страны, но они принадлежат ТНК из разных стран, такую операцию можно считать международной.

62

По результатам анализа национальных приоритетов и особенностей развития международного бизнеса в странах Восточной Азии рассмотрены два возможных сценария вхождения азиатских ТНК на мировые рынки. Китайский сценарий основывается на мощной государственной поддержке процесса транснационализации, планомерной и последовательной экспансии во все ключевые регионы мира с формированием на базе холдинговых структур внутренней системы международного разделения труда. Развитие данного сценария должно сопровождаться государственными мерами по искусственному занижению конкуренции на своем рынке в стране базирования ТНК.

Японско-корейский сценарий предусматривает использование принципов рыночной экономики при минимальном влиянии государства: частое и быстрое обновление номенклатуры товаров, что способствует увеличению количества потенциальных покупателей; концентрирование внимания исключительно на тех группах товаров, которые являются наиболее конкурентными именно на современном этапе; внедрять исключительно инновационные виды продукции и инвестировать в образование и передовые научные разработки при поддержке государственной власти.

Формирования системы транснационального бизнеса в странах Восточной Азии связано с бурным рост экономик Японии, Китая и Республики Кореи во второй половине XX века.

Глобализация, демократизация и «цифровизация» стали теми тенденциями, которые проявили себя в 1990-х годах ХХ века и привели к формированию современной системы транснационального бизнеса в Восточной Азии: с одной стороны, с окончанием «холодной войны» национальные рынки стали стремительно объединяться в единый глобальный рынок, однако с другой стороны после начала экономического развития Китай получил значительные преимущества в инвестировании и объединении низкозатратных производств. Республика Корея и Япония в результате демократизации общества в конце 1980-х гг. резко повысили уровень оплаты труда и не имели той значительной, и в то же время, недорогой производственной базы, которую имел Китай.

Согласно популярной теории конкурентных стратегий, предложенной Майклом Портером, организация должна концентрироваться лишь на одной из следующих стратегий: дифференцирования, ценовое лидерство за счет снижения затрат или

63

специализация. Дифференциация и низкоценовое лидерство требуют различных ресурсов и организационной культуры. М. Портер отмечал, если компания решает добиться нескольких конкурентных преимуществ, например, одновременного дифференцирования и низкой стоимости продукции, то она рискует «застрять посередине», вообще не имея никакой выгоды.

Теория универсальных конкурентных стратегий М. Портера впервые была сформулирована в 1980 г., и в конце XX века широко использовалась при разработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мировая экономика начала переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря конвергенции. Новую эпоху можно назвать "эрой гиперконкуренции", для которой присуще такое явление, как парадоксальное управление, то есть управление, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.

Именно в транснациональном бизнесе стран Восточной Азии можно обнаружить противоречивые явления и несовместимые (для европейской бизнес-системы) характеристики, а именно: скорость управленческих процессов; узкая специализация и соответствующая конкурентоспособность в ключевых отраслях при одновременной диверсификации бизнеса, что имеет вертикальный тип интеграции; эффективное комбинирование и объединение американской и японской системы управления, которые считались несовместимыми.

Итак, концепт-модель вхождения ТНК стран Восточной Азии в глобальное бизнес-среда по мнению автора, может иметь следующий вид.

Относительно скорости, восточно-азиатские ТНК – являются значительными по размерам конгломератами с большим количеством в структуре аффилированных компаний из различных отраслей промышленности и большим количеством сотрудников как с научными степенями, так и обычных рабочих. Географическая распространенность промышленных групп также значительная – промышленные площадки во многих странах мира, где выполняются научно-исследовательские работы, формируется дизайн продуктов, осуществляется производство и поставка оборудования.

По сравнению с небольшими организациями большие являются более медленными в принятии и выполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия

64

решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями ТНК.

Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в постоянном контроле и координации.

Управления в таких структурах часто является бюрокративным, что еще более замедляет все операции. Однако транснациональные компании Восточной Азии по скорости принятия и исполнения решений в среднем в 1,5 раза быстрее, чем конкуренты. Следовательно, скорость с точки зрения азиатской бизнес-систем сама по себе является стратегией, благодаря которой корейские, китайские и японские корпорации в свое время успешно трансформировались из компаний, оперативно копируют нововведения других разработчиков, лидеров рынка.

Специализация и одновременная дифференциация. Азиатские корпорации имеют активы в очень широком спектре отраслей экономики – от легкой промышленности и сферы услуг, обрабатывающих производств.

В их сферу интересов входят полупроводники и химические вещества, строительство и судостроение, разработка оборонной техники и управления безопасностью зданий, гостиницы, реклама и мода, инвестиционный банкинг, страхование, а также создание тематических парков.

Конгломераты, занимавшиеся неродственной диверсификацией, были распространены до 1980-х гг., но из -за неэффективного распределения ресурсов и управления процессами быстро становились менее конкурентоспособными. Производительность конгломератов, еще работают в несовместимых областях, ниже, чем в компаниях, которые концентрируются на одной-двух специализациях или только на смежных областях.

С 1990-х гг. ведущие компании развитых стран сосредоточили свои ресурсы в тех областях, где могли быть наиболее конкурентоспособными и отказывались от непрофильных бизнесов с низкой добавленной стоимостью. Организации создавали стратегические альянсы, применяли аутсорсинг или продавали и ликвидировали непрофильные активы. В результате существенно снизился уровень вертикальной интеграции в цепочке производства деталей, исходных материалов и готового продукта.

Однако корейский, китайские и японские корпорации не следовали таким тенденциям и в настоящее время лидируют в самых

65

разных отраслях. Источником конкурентоспособности безусловно являются значительные объемы инвестиций. Это позволяет достигать экономии масштаба, загружая производства до максимального уровня. Кроме того, корпорации укрепляют свои непроизводственные возможности, так как инновационные технологии, ценность бренда, дизайна и улучшают конкурентоспособность нематериальных активов в основных направлениях бизнеса. Корпорации усиливают преимущества своей бизнес-системы, применяя конвергентную синергию – систематическое сотрудничество родственных структур и подразделений, что способствует росту глобальной конкурентоспособности.

Итак, важнейшим аспектом парадокса концепции азиатских корпораций является высокая дифференциация и вертикальная интеграция компаний, обеспечивающих конкурентное преимущество перед узкоспециализированными глобальными игроками.

Стиль управления азиатских корпораций является гибридом лучших практик, заимствованных из японского и американского подходов к управлению.

То есть азиатские корпорации меняют японскую и американскую системы так, чтобы в данной комбинации нашли воспроизведения национальные культуры, а по сути, создали свою уникальную гибридную систему управления «концептмодель», которая стабильно приводит к высоким результатам.

Следовательно, успех азиатских корпораций в применении парадоксального управления и важности формирования гармонично «симметричной» организации, долгосрочных инвестициях в ядро талантов и нематериальные активы (технологии, бренд и дизайн).

Таким образом, концепт-модель вхождения ТНК стран Восточной Азии в глобальное бизнес-сообщество включает рассчитаны автором факторы влияния и глобализации, многоплановую регионализации, глобальную конкуренцию, реорганизации на базе IT-технологий и ориентирование на качество, быстрота в принятии основных решений, конвергенцию, эволюционные инновации и такие меры осуществления как агрессивное инвестирование, планы развития и долговременную перспективу, внутреннюю и внешнюю конкурентную кооперации, значительное материальное стимулирование и фокусирование на технологиях.

66

1.Для оценки национальных приоритетов и особенностей развития международного бизнеса в странах Восточной Азии (на примере Китая, Японии и Южной Кореи) осуществлен корреляционный и факторный анализ за 73 составляющими четырех мировых индексов (The Global Enabling Trade Index; Index of Globalization; Doing Business; World Investment Report), которые характеризуют состояние развития транснационального бизнеса в условиях глобальной бизнес-среды. По результатам расчета сделан вывод, что системы транснационального бизнеса в Японии и Южной Корее похожи и базируются на одинаковых или близких по смыслу особенностях. Система транснационального бизнеса Китая несколько иная, хотя есть и много общего.

2.Наиболее весомыми индикаторами влияния на развитие системы транснационального бизнеса в Японии, Южной Корее и Китае являются: тарифная ставка; доля импорта, что не облагается пошлиной в общем объеме; основные тарифы; маржа, что преобладает, на целевых рынках; время, необходимое для осуществления импорта: пограничные процедуры; затраты при импорте: пограничные процедуры; качество железнодорожной инфраструктуры; индекс развития сети линейного судоходства; индекс качества дорог; использование Интернета при транзакциях «бизнес для потребителя»; уровень культурной интеграции; регистрация собственности; налогообложение; обеспечение исполнения контрактов; ежегодный приток ПИИ; прямые иностранные инвестиции, общий объем; количество трансграничных ТНК; объем перспективных ПИИ проектов; количество проектов, являющихся объектами ПИИ; количество опубликованных проектов

сПИИ; количество перспективных проектов ПИИ.

3.Наиболее влиятельными факторы транснационального бизнеса в Китае, Японии, Южной Кореи являются: инвестиционный климат (фактор влияния – 0,96), развитие дорожной инфраструктуры (фактор влияния – 0,94), технологическое развитие (фактор влияния – 0,89), развитие национальной бизнес-системы (фактор влияния – 0,84), развитие торговой системы (фактор влияния – 0,81), культурная интеграция (фактор влияния – 0,78).

4 По результатам анализа национальных приоритетов и особенностей развития международного бизнеса в странах Восточной Азии рассмотрены два возможных сценария вхождения азиатских ТНК на мировые рынки: китайский сценарий предусматривает

67