Корпоративный менеджмент. Учебное пособие
.pdf3. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятиях и тестированию
Тема 1. Сущность и основные черты корпораций
1.1.Сущность корпорации.
1.2.Организационно-правовые формы корпоративных организаций.
1.3.Основные типы корпоративных объединений.
1.4.Специфика корпораций в рыночной экономике.
Тема 2. Сущность, принципы и инструменты корпоративного управления
2.1.Понятие и предмет корпоративного управления.
2.2.Субъекты корпоративного управления.
2.3.Органы корпоративного управления.
2.4.Принципы корпоративного управления.
2.5.Основные проблемы корпоративного управления.
2.6.Внешние и внутренние механизмы корпоративного управления.
2.7.Особенности управления акционерным обществом в зависимости от количества голосующих акций.
Тема 3. Модели корпоративного управления
3.1.Англо-американская модель корпоративного управления.
3.2.Японская модель.
3.3.Немецкая модель.
3.4.Российская модель корпоративного управления.
Тема 4. Международные корпорации как субъект международных экономических отношений
4.1.Отличительные черты международных корпораций и их разновидности.
4.2.Причины возникновения международных корпораций.
4.3.Виды международных корпораций.
4.4.Основные особенности развития ТНК.
4.5.Контрактные формы деятельности ТНК.
4.6.Повышение роли ТНК в мирохозяйственных связях.
111
111
Тема 5. Эффективность корпоративного управления
5.1.Финансовые показатели эффективности корпоративного
управления.
5.2.Сбалансированная система показателей.
5.3.Рейтинги корпоративного управления.
Тема 6. Тенденции развития корпоративного менеджмента
6.1.Развитие креативных корпораций.
6.2.Формирование стратегических деловых сетей.
Кейс-задание (ситуационный практикум)
Кейс «Компания «Руссок»
Группа компаний «РУССОК» в течение 7 лет действует в сфере производства фруктовых соков на рынках основных регионов России. Рынок соков развивается динамично (темпы роста около 15% в год), с некоторым замедлением и возрастанием конкуренции. В настоящее время рынок соков может быть охарактеризован как олигополистический (4 крупных компании с примерно равными долями, на котором группа «РУССОК» занимает 4 место с долей 18%).
Вся группа объединяет 8 компаний и на 100% принадлежит первоначальным учредителям (3 предпринимателя) – собственникам компании «Russok Holding Ltd». Группа структурирована по 4 направлениям деятельности, основным из которых является производство фруктовых соков (80%), молочных продуктов, строительство и розничная торговля. Имеет управляющую компанию.
Продукция представлена во всех сегментах рынка соков и известными торговыми марками. Производственные мощности характеризуются новизной и высокой технологичностью и сосредоточены на 3 заводах. Стоимость активов – около $100 млн долл. Группа имеет развитую дистрибьюторскую сеть. Оборот группы составляет в среднем $200 млн долл., объемы продаж росли в среднем на 30 % в год. Количество сотрудников – около 2000 человек, управление осуществляется 9 высококвалифицированными менеджерами.
Вопросы к кейсу:
1.Рассмотреть имеющуюся и предполагаемую после реструктуризации структуру собственности Группы на предмет наличия в ней рисков для акционеров, Группы в целом.
2.Определить возможные варианты реформирования Группы, трансформации структуры собственности.
112
112
3.Какие преимущества имеет применение Управляющей компании для управления в Группе? Почему к управлению Группой была привлечена внешняя Управляющая компания?
4.Определить цели и задачи, требования и ограничения для формирования эффективной системы корпоративного управления Группой.
5.Оценить, насколько своевременен переход к корпоративным методам управления Группой, что в себя включает? Каким образом за счет внедрения системы корпоративного управления возможно повысить эффективность Группы?
6.Проработать следующие составляющие КУ:
–функционирование совета директоров (включая комитеты) и исполнительных органов,
–защита прав акционеров,
–внутренний контроль и раскрытие информации,
–этика и кодекс корпоративного поведения,
–учет интересов стейкхолдеров.
7. Сформировать план мероприятий по реформированию и формированию системы корпоративного управления в соответствии с целевой структурой холдинга и «лучшими практиками».
Кейс «Нарушение кодекса корпоративного поведения Booking.com»
Случаи нарушения корпоративной этики рядовыми сотрудниками нередко становятся поводом для привлечения их к дисциплинарной ответственности. Чаще всего на нарушителей руководство компаний накладывает взыскания в виде замечаний или выговоров, однако бывают ситуации, когда нарушение корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения может привести к увольнению.
Как поступить, если генеральный директор нарушил кодекс корпоративного поведения, принятый в компании? В России чаще всего о таких случаях умалчивают или «заминают дело», ссылаясь на то, что более компетентного и опытного руководителя для данной компании не найти. Европейские же лидеры в области корпоративного управления демонстрируют своей практикой иной подход.
Так, первому лицу Priceline Group и Booking.com Даррену Хьюстону пришлось уволиться после проведенной советом директоров проверки на предмет нарушений им кодекса корпоративного поведения. Проверка была организована после того, как совет директоров обратил внимание на личные отношения женатого генерального директора с сотрудницей, сообщается в пресс-релизе компании.
Отмечается, что сотрудница не являлась непосредственной подчиненной Хьюстона. Проверка совета директоров подтвердила, что
113
113
действия гендиректора противоречили кодексу корпоративного поведения компании, об этом сообщила пресс-служба Priceline Group. Гендиректор признался в нарушении и написал заявление о собственном увольнении. Согласно условиям, теперь он не имеет права на получение «золотого парашюта» и должен отказаться от вознаграждения в размере не менее $15,3 млн.
Вопросы к кейсу:
1.Какую роль играет кодекс корпоративного поведения в деятельности отечественных и зарубежных предприятий?
2.Охарактеризуйте последствия нарушения кодекса корпоративного поведения на отечественных и зарубежных предприятиях.
3.Обоснуйте свое отношение о представленной ситуации.
Кейс «Стратегия операционного управления»
Когда Дон Ньюхарт вошел в офис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию «Чек-Райт» под начало миссис Бойд, управляющей производством корпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята печатанием личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по несколько дней работал в каждом производственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню он проработал на всех должностях на этом заводе. Миссис Бойд пригласила Дона, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.
«Чек-Райт» – одна из четырех относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов.
Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим образом: около 50% – трудозатраты, 30% – материалы и 20% – накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы возместить свои расходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов. В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет банка со списанной суммой.
114
114
Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызывать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие клиенты считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счета, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибку или неразборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек-Райт».
«Ну, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?» «Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время узнал
нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».
«Ну, а теперь, Дон, на основе своего опыта, скажите, что вы считаете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»
«Это совсем легко назвать. Конечно же, производительность труда. Процесс производства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считывание и прочие проверки, а не на производственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повышения труда во всем нашем производстве».
Вопросы:
1.Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда является наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, то какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?
2.Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно во все дни недели, за исключением двух самых напряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?
3.Какова была бы ваша реакция на заявление Дона о возможном повышении производительности труда?
115
115
Кейс «Красный Октябрь» – российские традиции качества»
В2016 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 165-летие. Сегодня «Красный Октябрь» – это 20% производства всего российского шоколада, 10% – карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цехи, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.
Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.
В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрик. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений «Эйнем». Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий – «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».
Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначала пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
Вгоды Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.
Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XX: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косолапый», ирис «Кискис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».
116
116
После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и переименована в «Государственную кондитерскую фабрику №1 (бывш. Эйнем)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.
За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сырья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производство страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецептуру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.
Вгоды Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали производиться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардейский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы – пламегасители, сигнальные шашки, детали бензобаков, самолетов и пр.
Врезультате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою продукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кондитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался прежним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично переходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Октябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.
На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного возраста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.
На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Октябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство №1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.
117
117
Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».
Марка «Красный Октябрь» – это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам государственных стандартов. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.
«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.
«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.
На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляла пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.
За 165 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г. Пловдив (Болгария) (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000),
Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2005), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2010) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устойчивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских изделий.
118
118
Вопросы:
1.Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?
2.Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персонала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?
3.Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики.
4.Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?
Кейс «Управление производством и распределением в масштабах
страны»
Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планирования производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране: в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.
Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов заказчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.
Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.
119
119
Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.
Прогноз для целей планирования производства выполняла плановопроизводственная служба, расположенная в центральной конторе компании.
Поступление входных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.
Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.
При остановке завода на профилактический ремонт авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства.
120
120