Корпоративный менеджмент. Учебное пособие

приведшая к разработке резиновых совков, превратила компанию из маленькой, незаметной фирмы, обслуживающей рынки небольших городков, в крупного, динамичного лидера.

Сегодня компания Rubbermaid доминирует в своей отрасли промышленности и не испытывает серьезной конкуренции. Ее ассортимент состоит из более чем 5000 различных товаров, начиная с упаковок для пищевых продуктов, мусорных ведер и резиновых перчаток и заканчивая детскими автомобилями, почтовыми ящиками и пластиковыми кормушками для птиц. Каждый год она продает резиновых и пластиковых предметов домашнего обихода, игрушек, садового инвентаря и товаров для офиса на сумму свыше 2,2 млрд долларов. Компания взлетела на вершину рынка подобно реактивному лайнеру. За последние десять лет ее объемы продаж увеличились в четыре раза, а прибыль – в шесть раз. В течение последних 54 лет компания постоянно получала прибыль, ее объем продаж

идоходы непрерывно увеличивались на протяжении 57 кварталов, а начиная с 1985 года доходы по ее акциям ежегодно увеличивались на 15%. Журнал Fortune поставил компанию Rubbermaid в ряд семи наиболее выдающихся американских компаний последних пяти лет.

Успех Rubbermaid заключался в применении простой, но эффективной маркетинговой стратегии: постоянно предлагать потребителям то, что для них наиболее ценно. Сначала компания внимательно изучает потребителей

иприслушивается к их мнению. Для выявления тенденций поведения покупателей компания проводит анализ демографических показателей и выясняет особенности стиля жизни различных групп потребителей, организует фокус-группы, проводит массовые опросы и демонстрацию изделий на дому. Все это помогает компании выяснить проблемы и потребности покупателей, узнать об их предпочтениях. После этого покупатели получают то, что они хотят, – непрерывный поток новых, полезных и высококачественных товаров.

Компания Rubbermaid прочно укрепилась на рынке. Для большинства покупателей название Rubbermaid стало эталоном качества и высокой ценности. Покупатели знают, что изделия этой компании прекрасно сконструированы и качественно изготовлены, и они готовы платить за них более высокую цену. Менеджеры компании ревностно следят за ее репутацией. Качество стало навязчивой идеей компании. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции, за стены фабрик выходят товары, имеющие разве что небольшие царапины. Рассказывают, что бывший исполнительный директор Rubbermaid Стэнли Голт, руководивший компанией в период ее невиданного взлета в 80-х гг., несколько раз в неделю посещал розничные магазины для того, чтобы лично проверить, как в них представлены товары компании, их качество и

работу торгового персонала. Обнаружив недостатки в работе, он

101

101

немедленно приобретал товар и, прихватив его с собой, отправлялся в штаб-квартиру, где строго отчитывал соответствующих служащих компании. В компании знали, что сообщения о некачественных товарах просто выводят его из себя.

Компания Rubbermaid добилась огромных успехов в поиске новых возможностей обслуживания покупателей. Нововведения и разработка новых товаров были возведены компанией в ранг религии. Каждый год компания представляет около 400 новых товаров. Ее цель – добиться того, чтобы не менее 33 % общего объема продаж приходилось на товары «со стажем» не более пяти лет, и эта задача обычно выполняется и даже перевыполняется. Компания выплачивает своему руководству премии, зависящие от доли новых товаров в объеме продаж. Благодаря лихорадочному темпу выпуска новых товаров, компания Rubbermaid достигла головокружительного успеха. В этой отрасли, где из-за жесткой конкурентной борьбы 90% всех вновь выводимых на рынок товаров обычно терпят неудачу, компания Rubbermaid добилась того, что 90% ее новых товаров сопутствует успех.

Чтобы ускорить введение в оборот новой продукции, компания создала по каждой из своих 50 категорий товаров специальные небольшие рабочие группы, в состав которых входят эксперты по маркетингу, дизайну, производству и финансам. Такие группы создают идеи новых товаров и воплощают их в жизнь на этапах разработки и выведения на рынок. Они с энтузиазмом принимаются за разработку новых товаров. Например, менеджер по туалетным принадлежностям, декоративным покрытиям и товарам по уходу за домом как-то заметила, что ее «команда Мойдодыров» живет и дышит ароматами мыла, суетится вокруг корзинок для мусора и душевых принадлежностей. Члены группы посещают торговые ярмарки, изучают журналы, осматривают полки супермаркетов и путешествуют по миру, выискивая новые идеи для создания товаров. «Мы действуем подобно губке», – сказала она.

Компания Rubbermaid не оставляет без внимания самые обыкновенные товары и обычно вносит в них простые, но элегантные усовершенствования. Так, например, ее простой, но элегантный новый «безотходный» сундучок для завтраков Sidekick оборудован пластиковыми контейнерами для хранения бутербродов, напитков и других продуктов, что устраняет необходимость в пластиковой упаковке, молочных пакетах, банках и прочем «мусоре». Сундучок Sidekick стоит на 20% дороже по сравнению с подобными изделиями конкурентов. Однако новый красочный сундучок для завтраков приобрел необычайную популярность как среди родителей, обеспокоенных тем, что Америка превращается в мусорную свалку, так и среди детей, которые ежедневно выслушивают в школе наставления по поводу необходимости охраны окружающей среды.

102

102

Доля рынка Rubbermaid, приходящаяся на новые сундучки для завтраков, будет, по-видимому, продолжать расти, и компания планирует вывести на рынок еще несколько новых моделей сундучков Sidekick.

Наряду с разработкой собственных товаров, компания Rubbermaid преуспела в приобретении и укреплении небольших компаний, продукция которых не получила должной оценки. Так, например, в 1984 году она приобрела небольшую компанию – производителя пластиковых игрушек Little Tikes. В 1991 году она, после приобретения компании Eldon Industries, создала подразделение Office Products Group, в задачу которого входило производство канцелярских принадлежностей и офисной оргтехники, сборной мебели и других товаров для дома и офиса. Подобный подход к стратегическому планированию принес свои плоды. Little Tikes стало вторым по величине подразделением компании – в минувшем году оно вывело на рынок около 50 новых игрушек и в настоящее время обеспечивает около 25% общего объема продаж компании. Rubbermaid стремится также расширить свое влияние на международных рынках. Она планирует к 2025 году добиться увеличения своей доли продаж за пределами США в общем объеме продаж с нынешних 15 до 30 %.

Компания Rubbermaid установила тесные взаимоотношения с еще одной категорией потребителей своей продукции – розничными торговцами, работающими более чем в 120 тысячах торговых точках на территории США, которые продают товары компании Rubbermaid. Розничные торговцы ценят высокое качество выпускаемых компанией изделий, возможность значительных розничных надбавок к цене, великолепное обслуживание и приверженность покупателей данной торговой марке. Компания Rubbermaid была недавно удостоена почетного звания «Продавец года» в сфере розничной торговли. Она стала инициатором заключения союзов с бурно разрастающимися сетями магазинов, торгующих со скидками, на которые приходятся основные объемы продаж товаров для дома. Компания создала «Бутики Rubbermaid»

– целые отделы внутри магазинов, продающие только товары этой компании. Например, в магазинах Twin Valu установили по десять 7-метровых полок с товарами Rubbermaid, что привело к вытеснению товаров конкурентов с полок длиной от 6 до 150 метров. В результате большинство конкурентов компании Rubbermaid столкнулись с проблемами еще на этапе получения магазинных площадей.

Таким образом, компания Rubbermaid сделала все, что должна сделать передовая компания, использующая эффективный маркетинговый подход для достижения и сохранения лидерства. Как выразился один из аналитиков в области индустрии торговли, «…Rubbermaid способна проводить свою стратегию практически безупречно. В деятельности

103

103

Rubbermaid есть что-то магическое, что трудно повторить конкурентам». Компания Rubbermaid заняла лидирующую позицию и добилась конкурентного преимущества, предлагая потребителям наивысшую ценность. Она задает темп для всей индустрии и, применяя стратегию нововведений, держит конкурентов в постоянном напряжении. И наконец, стремясь постоянно предлагать покупателям наивысшую ценность, компания постоянно пополняет рынок полезными и высококачественными товарами. Некоторых наблюдателей интересует, как долго сможет Rubbermaid поддерживать столь стремительный темп. Они задаются вопросом, сколько же новых товаров и интересных решений может предложить одна компания. На это руководство компании отвечает следующее: «Складывающая сегодня ситуация в чем-то напоминает события 1900 года, когда был издан закон о закрытии патентных бюро. Страна была уверена в том, что все, что можно было изобрести, уже изобретено. [Но что касается новых популярных товаров и новых возможностей по обслуживанию наших потребителей], запас наших идей неистощим».

Вопросы:

1.На чем основан успех компании Rubbermaid?

2.Почему люди готовы платить более высокую цену именно за товары этой компании?

3.Чем объясняется необычайно высокий процент новых товаров в общем объеме продаж компании Rubbermaid и их успех на рынке?

4.Чем, по-вашему мнению, вызвано стремление компании ежегодно представлять на рынок такое большое количество новых товаров?

5.Почему такие компании, как Rubbermaid и Art&Hammer, используют для производства своих товаров только определенные виды сырья?

6.Превзойти Rubbermaid на обслуживаемом ею рынке трудно, но можно ли ее опыт применять в других странах и в отношении других видов товаров?

Кейс «Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей, как глава

104

104

фирмы, мог использовать свое положение изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что член группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

105

105

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд собой, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы:

1. Какой уровень зависимости служил основой для поведения членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости?

106

106

2.На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в

фирме?

3.Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме?

4.Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

5.Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом бизнесе, как страхование? Можно ли подобный стиль управление принять в других отраслях (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т. д.)?

Кейс «Производственное предприятие «Фарпос»

Совет директоров предприятия «Фарпос» собрался на заседание. Решался вопрос о принятии/непринятии определенных мер по докладу начальника отдела по производству. В докладе рассматривались реальные возможности расширения выпуска продукции на базе ноу-хау предприятия по керамике для создания воздушного пневматического фильтра.

С момента создания в 1960 г. организация завоевала известность в выпуске качественного бытового фарфора и очень ревностно придерживалась существующих традиций. Управление велось по устоявшимся правилам и было весьма консервативно в финансовых вопросах. Однако предприятие имело определенный вес в области производства промышленных изоляционных устройств из фарфора, особенно в последние годы.

Борис Хокин, недавно назначенный начальником отдела перспективных производств, открыл совещание довольно агрессивно. Он был единственным руководителем, имеющим формальное образование

вобласти управления.

–Я надеюсь, что члены совета директоров ознакомились с документами, переданными им три недели назад. Я все еще настаиваю на предложенных мной рекомендациях, которые основаны на следующих фактах.

При цене 1 единицы (фильтра) 45 руб. и объеме выпуска 1 млн фильтров/год объем продаж на рынке составит 45 млн руб. Одной из организаций – «Восточная» – принадлежит 85% рынка. Монополия на рынке – это всегда плохо, так как организация «Восточная» редко, если вообще когда-нибудь, делала оптовые скидки.

Общее количество торговых точек – около 20 000, 150 из них находятся в Москве, 220 – в Рязани и 70 – в Курске; они составляют 55% общего количества.

Существует 35 производителей машинного оборудования, нуждающегося в установке пневматических фильтров.

107

107

«Восточная» ничего в этой области не предпринимает: там занимаются сборкой закупленных готовых частей. Почему бы эту область не занять нам?

Предполагаемые издержки на выпуск такого фильтра составляют 25 руб./шт. Продается такой фильтр по цене 45 руб./шт. Итак, у нас есть довольно большая прибыль, которая составляет приблизительно 55%.

Стержень фильтра из бронзовой окалины стоит 6 руб., продается – по цене 12 руб. Затраты на выпуск нашего фильтра – 0,5 руб.! Итак, у нас есть 59-кратное преимущество, т. е. наши затраты составляют 76% их затрат.

У нас есть технологические преимущества, так как эффективность их фильтра всего 64 микрона, а мы можем добиться практически любой эффективности при минимуме временных и денежных затрат.

Предприятие наше известно, и репутация его безукоризненна. Итак, я предлагаю осуществить эту идею. Посмотрите на плакаты:

Плакат 1. Производственная стратегия.

Использовать антимонопольный настрой рынка, наше преимущество по издержкам и технологии при попытке захватить рынок «Восточной».

Плакат 2. Тактика.

Установить цены на 10% ниже, чем у «Восточной». На оптовые закупки предоставлять 25%-ю скидку. Вести продажу напрямую основным производителям и торговым пунктам. С остальными установить связи по почте или через рекламные компании.

Плакат 3. Цены.

Захватить: 10% рынка в 1-й год; 25% рынка во 2-й год; 40% рынка в 3-й год.

Плакат 4. Прибыль производственная (доход – переменные издержки).

1-й год – 113 500 руб.;

2-й год – 283 750 руб.;

3-й год – 454 000 руб.

Плакат 5. Дополнительные расходы в год.

Нужно привлечь дополнительно трех сотрудников для ведения дел в Москве, Рязани, Курске и т. д. (15 000 руб.), 10 000 руб. – на обслуживающий персонал и его услуги; 25 000 руб. – на продвижение товара на рынок и его рекламу.

Плакат 6. Предполагаемый валовой доход. 1-й год – 63 500 тыс. руб.; 2-й год –233 750 тыс. руб.; 3-й год – 404 000 тыс. руб.

Плакат 7. Вывод. Вход на рынок!

108

108

Далее взял слово директор организации Павел Докин.

– В мои функции входит оградить нас всех от принятия поспешных решений. Высказанное предложение слишком упрощает ситуацию. Нет даже упоминания о возможных рисках. Если бы у Вас было больше опыта, то Вы понимали бы, что победа такого лидера на рынке, как «Восточная», дается нелегко. Они довольно успешно занимаются выпуском фильтров. В отчете не было ни одной жалобы на их продукцию, обслуживание или цены: только возражения на уровне эмоций против доминирующего положения этой организации на рынке. А что в этом хорошего?

Есть еще 11 организаций на рынке сбыта для фильтров, и они занимают 15% общего рынка. Они не оказывают никакого давления на «Восточную», а Вы полагаете, что нам с легкостью удастся ее победить.

Ничего не было сказано о возможности ответной реакции со стороны «Восточной». А она наверняка будет! И довольно быстро. Все, что мы знаем, – это данные из доклада. Они же располагают результатами реальной практики. На них работают производители и у них есть сеть прямых заказчиков.

Сомневаюсь, что для покупателей эта продукция представляет серьезную статью расходов. Давайте возьмем 440 основных пользователей.

Они тратят всего 5600 руб. в год. Новые закупки проводятся по мере возникновения надобности, т. е. в месяц это составляет 470 руб. Для крупных клиентов это капля в море. Не забывайте, что эта продукция – лишь часть огромной системы дорогостоящего оборудования. Выгода от экономии копеек при опасности недоукомплектования дорогого оборудования (10 000 тыс. руб.) очень сомнительна.

Продолжает Максим Григорьев, 45-летний начальник производства.

–Инженеры отмечают эти действующие фильтры. Об этом лишь вкратце упоминается в докладе. Срок их эксплуатации – 6 лет. Естественно, как и всем, кто использует бронзовые фильтры, нам приходится чистить их в среднем каждые 3 месяца. Мы используем дорогостоящий содовый раствор, который затем нейтрализуем слабым раствором кислоты. Это очень дорого как с точки зрения материалов, так и относительно времени простоя оборудования, так как на время очистки фильтров приходится останавливать оборудование. Мы могли бы предложить элементарную замену этих старых фильтров новыми, где будут использоваться фарфоровые стержни.

Александр Авдеев – старожил совета директоров:

–Если бы мы решились на этот шаг, то нам пришлось бы действительно снизить цену стержня фильтра. Тогда игра не стоит свеч. Единственная разница предлагаемой нашей и их действующей продукции

–это стержень, и Вы считаете, что мы должны хвастаться тем, насколько

109

109

дешево он нам обходится! Я лично не поддерживаю идею такого производства. В докладе говорится, что этот фильтр должен иметь резервуар из прозрачной пластмассы, как у «Восточной», чтобы люди видели результат очистки. Но я помню (и мои эксперты могут это документально подтвердить), что в 1992 г. было судебное разбирательство, когда один такой резервуар под влиянием давления просто взорвался. Было много публикаций в прессе, и пострадавшим выплатили огромную компенсацию. Давайте вспомним, что 80% прибыли нашего предприятия (1200 млн руб.) было получено от продажи столового фарфора. Все, что может отрицательно сказаться на этой стороне работы предприятия, не стоит риска. Если мы все же решимся на подобное производство, то не следует рисковать и использовать пластмассовый резервуар. Нужно придумать что-то другое.

–Но это отразится на стратегии и тактике продвижения товара. Нужно предлагать на рынок товар, который пользуется спросом, – возразил Борис Хокин.

–Нет, Борис, ты не прав. По этому предложению мы не будем предпринимать никаких шагов, – сказал Павел Докин. – Нам следует провести более подробный анализ потенциальной продукции, которая не будет представлять угрозу для нашей основной производственной линии и опасность схватки с монопольным производителем. Прошу проголосовать.

Хокин возразил:

–Это глупо! Мы теряем уникальную возможность. Где я еще найду альтернативную производственную стратегию, хотя бы наполовину выгодную для нас? Некоторые возражения настолько слабы, что я просто вам удивляюсь. У нас есть шанс произвести фурор на рынке фильтров, и я вам на него указал. Что вам еще нужно? Как мне вас убедить?

Задание

Оценить риск предлагаемой стратегии по количественным и качественным критериям.

При оценке ситуации ответить на следующие вопросы:

1.Есть ли у организации достаточный промышленный опыт?

2.Есть ли у организации устойчивое присутствие на рынке?

3.Есть ли у организации осведомленность о потенциальном рынке?

4.Предлагает ли организация зрелую технологию (т. е. широко применяющуюся и оправданную рынком и потребителями)?

110

110