Исследования мировой науки новые подходы и актуальные вопросы. Ч.III. Монография

позволяет контролировать процент достижения целей, выявлять узкие места, оперативно вмешиваться и исправлять ситуацию.

На основе системы KPI можно перестроить систему мотивации персонала, так чтобы она позволяла оценить эффективность каждого сотрудника. В кризис, сопровождающийся снижением заработных плат и увольнением персонала, это особенно важно.

Воднойизпервыхкнигпоменеджменту«Принципынаучнойорганизации труда», основоположник школы научной организации труда Ф.У.Тейлор, отмечал как важную причину низкой производительности труда – «леность» работников. Избегание наказания и получение удовольствия в природе человека, поэтому как минимум 80 % сотрудников не будут эффективно работать без четко поставленных показателей, сроковисполненияи критериевоценки работы. Если есть возможность получать постоянную заработную плату, не прилагая особых усилий, если нет процедуры контроля над результатами, люди будут «имитировать бурную деятельность», превращаясь в «офисный планктон». Мало того, это станет частью корпоративной культуры и потом заставить их работать будет очень сложно.

Важными требованиями при разработке и выборе ключевых показателей эффективности является их непротиворечивость, учет специфики процесса, для которого разрабатывается показатель и возможные риски при использовании такого KPI. Стремясь увеличить вознаграждение (переменную часть заработной платы, бонусы), сотрудники не должны подрывать общую эффективность компании. Линейные же руководители, разрабатывая KPI для краткосрочных целей, должны учитывать их влияние на конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе, в отдаленном будущем.

Рассмотримнесколькопримеров, иллюстрирующихошибочныеKPI вдействии и их последствия. Следующий любопытный исторический пример, наглядно демонстрирует, что неумелое использование инструмента KPI может привести не только к не решению проблемы, но и к еще большему ухудшению ситуации. «Английское правительство в Индии, тогда британской колонии, решилоборотьсяспроблемойвсевозрастающейчисленностикобр, нападавшихна людей. Чиновники придумали для индусов «KPI» – по несколько рупий за каждую убитую кобру. Индусы, в основном крайне бедные люди, быстро сообразили, как можно наэтом заработать деньги. Они начали выращивать кобр, чтобы затем убить и сдавать. Когда британские чиновники обнаружили мошенничество, они отменили «KPI». Тогда заводчики кобр выпустили их на волю, в результате кобр в Индии стало ещебольше, чем было до начала эксперимента» [5]. Например, в одном российском городе мэрия ввела KPI для дворников: количество сданных мешков с мусором в процессе «уборка территории». Естественно, чтобы заработать больше дворники начали где угодно находить больше мусора. Для производственного предприятия ошибочным будет KPI «полная загрузка производственных мощностей». Безусловно такой показатель, может способствовать снижению постоянных издержек на единицу продукции, если работает эффект масштаба, но при этом не учитывается спрос на продукцию. В результате, что происходит? Дорогостоящее сырье переводится в продукцию, которая

32

не реализуется, замораживаются собственные оборотные средства, при этом компания берет кредиты на покрытие кассовых разрывов, возрастают необоснованные складские издержки. Таким образом, показатель «коэффициент использования производственных мощностей» выполнен, но организация при этом ничего не заработала, а ведь задача менеджеров генерировать прибыть, а не просто переводить сырье в готовую и неконкурентоспособную продукцию.

Одной организацией были введены KPI для сотрудников, принимающих и обрабатывающих жалобы. При расчете показателя учитывалось количество ответов на жалобы и время работы с претензией. За ответы на жалобы сотрудники получали вознаграждение. Количество жалоб, включая повторные, заметно возросло, так как сотрудники стали гнаться за количеством обработанных жалоб в ущерб качеству. Ответы на претензии носили формальный характер, мало того сотрудники часто соглашались вернуть небольшие суммы на счета клиентам, чтобы успокоить их, но проблемы от этого не решались и клиенты обращались повторно, чтобыловыгодносотрудникам. ЕслиKPI разработанынепродуманно, то сотрудники, как правило, находят возможность не выполнять их или использовать в их собственных интересах [4,12].

В государственных учреждениях часто используются KPI для повышения качества и эффективности деятельности. Так во многих ЛПУ (лечебно-профи- лактическоеучреждение) используетсяпоказателькоэффициентзагрузки койки, формируется план по койко-дням, что якобы позволяет эффективно использовать бюджетныесредства, контролируязагрузку койко-места. Поэтому заведующие отделениями обязаны выполнить план по койко-дням, иначе сократят количество коек, а значит финансирование и число ставок врачей и медсестер. Получается, что чем больше и дольше люди болеют и занимают койки, тем больше шансов получить финансирование и если надо всегда можно найти причину увеличить продолжительность пребывания на койке, чтобы выполнить план. Такой KPI противоречит цели «сокращение заболеваемости» и приводит, наоборот, к чрезмерному использованию бюджетных средств. Возникает вопрос: зачем он вообще нужен?

Еще один курьезный пример, когда в одном из ВУЗов преподаватели решительно выполняли KPI по публикационной активности, указанный в их эффективных договорах в строчках «количество публикаций в базе данных Scopus за отчетный год, единиц» и «количество публикаций в базе данных Web of Science». Движимые страхом потерять работу, ограниченные в средствах и времени преподаватели выбирали доступные им зарубежные журналы, даже не уточняя качество (индекс Хирша, репутацию) и рейтинг этих журналов. В результате, оказалось, что часть публикаций попало в журналы, которые были в последующем исключены из баз данных Scopus и WoS, а их публикации получилистатус«мусорные». KPI, конечно, былвыполнен, вкраткосрочныйперспективе, а в долгосрочной перспективе имидж и репутация ВУЗа пострадали.

«У водителей лесовозов был KPI «Количество перевезенных кубов леса». Чтобы рассчитать этот KPI, кубометры срубленного леса умножали на километры в пути. Стремясь заработать больше денег, водители максимально нагружали машины лесом. В результате техника ломалась, компанию штрафовали за

33

превышение предельных весогабаритных характеристик, случались ДТП. Чтобы исправить ситуацию, пересмотрели систему оплаты труда [6]».

Конечно, избежать всех ошибок при внедрении и использовании KPI невозможно, это приходит с опытом. Надо понимать, что эта система очень гибкая и многовариантная, она индивидуальна для каждой организации, она меняется и совершенствуется.

По каждой изчетырех перспективрассмотримнаборы типичных показателей, выделим из них те, которые наиболее актуальны в кризис и покажем, как изменятсяцелевыезначенияданныхKPI всложившихсяусловиях. Начнемсперспективы «Финансы» или «Экономика. Важнейшими показателями в кризис по направлению «Финансы» становятся: валовая прибыль и рентабельность.

Критически важно для повышения валовой прибыли увеличение продаж. Сделать это можно путем изменения продуктового ассортимента. В текущей ситуации, после ухода множества зарубежных поставщиков, российские компании испытывают недостаток сырья, снижение производительности оборудования, по причине простоев из-за нехватки импортных запчастей. В этом случае более целесообразным будет принимать решение не на основании маржинальной рентабельности продукта, а на основании пропускной способности – термина из теории ограничений (TOC). Так если ограничением или «узким местом» является оборудованиевассортиментевыпускаемойпродукции, остаютсятепозиции, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса-ограничения больше. Если ограничениемявляетсясырьеиматериалы, тооставляюттепродукты, укоторых прибыль в расчете на единицу пошедшего на их изготовление критического материалабольше. Можно ввести такой KPI, как«рентабельностьпокритическому ресурсу». Он показывает отношение маржинальной прибыли от продукта к единице пошедшего на его изготовление критического ресурса.

ЦелевоезначениеKPI «коэффициентоборачиваемостидебиторскойзадолженности» необходимо скорректировать. При этом учитывать особенности финансового поведения клиентов, их надежность и платёжеспособность, продолжительность взаимодействия и степень доверия к клиенту. Компании будут вынуждены дифференцировать этот показатель по клиентам. Для надежных, целевых, выгодныхклиентов, можноувеличитьпериодоплаты, следовательно, коэффициент для лояльных клиентов будет ниже. Такой подход продемонстрирует клиентоориентированность компании, понимание и поддержку партнеров в сложные времена, что в свою очередь позволит сохранить клиентов. Таким образом, положительно повлияет на такой важный KPI по перспективе«Клиенты», каккоэффициентудержанияклиентовилиcustomer retention (CR), которыйнеобходимотщательноотслеживатьвкризис, внимательноизучаяпричинысокращения клиентской базы.

Следующий ключевой показатель эффективности «Доля просроченной дебиторскойзадолженностивобщемобъемедебиторскойзадолженности». Типичный целевой уровень – от 5 до 15 процентов, в среднем 10%, все зависит от ряда факторов: уровня конкуренции в отрасли, самого продукта, есть ли у него заменители, популярный ли он, особенность рынков (территории) сбыта, норма прибыли в данном регионе. Данный KPI в условиях кризиса необходимо

34

ужесточить, большинство финансовых директоров сходится во мнении, что он должен быть сокращен до 5% от общего объема дебиторской задолженности [1; 7].

Показатели по дебиторской задолженности необходимо включить в матрицы KPI финансового директора и сотрудника отдела продаж. Финансисту нужно поставить цель увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности, в KPI включить коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Менеджеру отдела продаж необходимо поручить не допускать просроченной задолженности, в KPI добавить показатель – процент клиентов с просроченной дебиторской задолженностью[6].

Еще один показатель, который в кризис выходит на первый план, это Долг/EBITDA. Данный показатель, по мнению 72% российских финансовых директоров, должен быть скорректирован. Сейчас в KPI большинства компаний, в зависимостиототраслиитерпимостикриску, заложенпоказательДолг/EBITDA от 2,2 до 3,5 [1; 7]. В сущности, данный показатель интегральный, поскольку, если его разложить на составляющие, то можно обнаружить влияние на него таких KPI, как рентабельность сделки, средний период отсрочки, срок оборачиваемости дебиторской задолженности [1; 7].

Перспектива, достижение целей которой является залогом финансовых успехов, это «Клиенты». Критически важным показателем в кризис становится

– доля рынка. Однако, следует отметить, что это запаздывающий показатель, демонстрирующий через определенный период результат работы компании во многих направлениях. То есть доля рынка будет расти у той компании, которая победила в конкурентной борьбе, предложив либо самый дешевый, либо дифференцированныйпродукт, используяэффективныеканалыпродаж, предложивхорошее качество и послепродажное обслуживание и прочее. Таким образом, множество факторов внутренних и внешних влияют на KPI «доля рынка». В ситуации настоящего кризиса компанияможетнеожиданно получитьростдоли рынка из-за ухода крупных иностранных компаний-конкурентов, ничего при этом особенного и не делая. Также наоборот потерять часть рынка из-за остановки производства по причине отсутствия зарубежных комплектующих. В ситуации повышенной нестабильности, когда прогнозы продаж не работают, компания должна пересмотреть KPI «доля рынка» по каждому продукту. Выявить направления оптимизации, пересмотреть продуктовую матрицу, сократить ассортимент, взявзаориентирпопулярностьпродуктов, маржинальнуюрентабельность, зависимостьотимпортногосырьяикомплектующих, чтобыповыситьшансысохранить и увеличить клиентскую базу.

Клиентоориентированность компании особенно актуальна в кризис. Потребитель становится более сдержанным в принятии решений о покупках, взвешивает все возможности и требовательно изучает продавцов. Индекс удовлетворенностиклиентов(CSI) становитсяважнейшиммаркеромнадежностииуверенности в будущих отношениях клиента с компанией. Компании, которые не уделяли, этому KPI достаточного внимания до кризиса, стали задумываться и внедрять его в свои системы управления потребительскими отношениями. Индекс удовлетворенности клиентов, комплексный показатель, включающий в себя как

35

количественные, так и качественные метрики, вносящие свой вклад вудовлетворенность клиентов. Например, CSI включает: анализ ожиданий клиентов воспринимаемой ценности и качества, баланс между ценой и качеством, претензии потребителей, скорость доставки, скорость ответной реакции на жалобы, лояльность клиентов. CSI, как правило, включается в мотивационные карты менеджеров по продажам.

Еще один важнейший показатель в кризис – это индекс потребительской лояльности (NPS). NPS – индекс готовности потребителейрекомендовать товар или компанию. NPS показывает лояльность клиентов в долгосрочной перспективе. Лояльность клиентов экстренно включили в комплект KPI почти четверть российских компаний, еще 20 процентов увеличили вес этого показателя в мотивационных картах сотрудников отделов продаж и маркетинга [1].

Секвестирование затрат в кризис касается всех направлений деятельности компании. Показатели«уровенькоммерческихрасходовиуровеньзатратнамаркетингпродажи», точно будутскорректированывбюджетахвсторонууменьшения. Также рекомендуется ввести дополнительные метрики, чтобы выявить узкие места в управлении затратами по маркетингу и продажам. После проведенного анализа каналов продаж необходимо выявить, какие из них неэффективны. Это можно сделать, связавID клиентови выручку сметкамиканаловпродаж [8]. В рамках перспективы «бизнес-процессы» каждая компания будет индивидуально трансформировать цепочки создания ценностей, учитывая риски и вызовы, с которыми она столкнулась. Учитывая особенности современного кризиса, можем отметить следующее. В рамках экстренной программы импортозамещения руководителям потребуется пересмотреть KPI отдела закупок. Можно ввести такой KPI как «снижение доли импортного сырья» [1]. Однако, вводить данный показатель надо с осторожностью, сырье может пропасть с рынка по независящимотсотрудниковпричинам. Пулпоставщиковтоженадорасширить, так чтобы доля одного поставщика не была более 20%. Это позволит снизить зависимость от одного-двух крупных игроков.

Вкризисещеострееобсуждаетсявопросбалансамеждуценойикачеством товарови услуг. Удержаниеоптимального SLA (Service Level Agreement) уровня качества услуг по согласию с клиентом становится критически важным. Сейчас это метрика распространилась не только на услуги, но и на товары. «В теории маркетинга есть определенный уровень SLA, при котором компания достигает максимальной прибыли. Это уровень сервиса, при превышении которого доход компании уже не будет расти, а издержки продолжат увеличиваться, сокращая финансовый результат» [1].

Сотрудники являются главным человеческим (нематериальным) активов каждой организации, основным источником создания и удержания конкурентного преимущества компании. Современная динамично развивающаяся компания должна создавать условия и возможности для успешной и эффективной самореализациисотрудников, атакжеусловиядляразвитияихпрофессионального потенциала. К важнейшим показателям по направлению «Персонал» как правило, относят сохранение и развитие кадрового состава организации, показатели

36

удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала, индекс конкурентоспособности заработных плат.

Чтобы клиентоцентричность дала эффект, все сотрудники должны быть лояльны компании, покупателю и продукту. Чтобы измерить показатель лояльности персонала (employee Net Promoter Score, eNPS). Сотруднику компании задают один единственный вопрос: «Порекомендуете ли Вы нашу компанию как работодателя?» Оценить готовность нужно в баллах от 1 до 10. Затем из процента лояльныхсотрудников(оценкиот9 до10) вычестьпроцентнелояльных(оценкиот 0 до6). ПоказательeNPS, какправило, включен вматрицуKPI уHR менеджеров, а такжеего необходимо вводить в матрицу KPI руководителей подразделений.

Сейчас в сложные времена, когда люди испытывают тревогу, страх, неуверенностьвзавтрашнемдне, можноввеститакойKPI как«индекс счастья». Когда данный показатель будет на высоком уровне, только тогда сотрудники будут демонстрироватьнаилучшийрезультат, проявлятьэмпатиюкколлегамиклиентам. Для многих видов бизнеса, особенно в сфере услуг, это является конкурентным преимуществом.

Система мотивации организации должна быть направлена на максимальную реализацию профессиональных возможностей сотрудников. Она включает различные виды премирования и другие, компенсационные и стимулирующие выплаты.

Работа в привычном для нас понимании изменилась и продолжает меняться. Привычных трудовых навыков уже недостаточно для успеха в карьере. Рольчеловекавцифровоммиретрансформируется, происходят системныеизменения, которых не было ранее.

Современныймирнаходитсянапереломномэтапесвоегоразвития, причиной тому много и одна из них, это – люди. Пандемия изменила наш взгляд на свободное время. Теперь люди строят свои карьерные стратегии исходя не из того, сколько они хотят зарабатывать, а из того, сколько у них должно быть свободного времени. Книмнаконец-то пришло осознаниетого, что наше свободное время — часть нашей жизни, ресурс для развития [9]. Теперь люди хотят совмещать работу с семейными делами, чаще видеть родственников, при этом получать более высокий доход, самостоятельно выбирать рабочий график и наиболее подходящиедля себяпроекты. Такимобразом, сформироваласьноваятенденция

– увеличение популярности удаленной работы. В ответ на эту тенденцию необходимо разработать и ввести новые KPI по оценке эффективности работы удаленного персонала. Например, процент проектов, сданных вовремя, скорость самостоятельного освоения новых компетенций.

Современная экономика все больше партнерская, основанная на кооперации. Ведь кооперация лучше, чем конкуренция, для развития в сложном мире нужностатьчастьбольшойэкосистемы, чтозначительноповыситьшансынавыживание и развитие. Мы предлагаем измерять в кризис «уровень эмоционального интеллекта (EQ) сотрудников. В кризис люди склонны объединяться, так как им страшно. Срабатывает инстинкт выживания и приходит понимание, что в единстве сила, что пора прекратить соперничать и надо начать сотрудничать. Агрессия и страх – взаимосвязаны. Кто демонстрирует страх, тот провоцирует

37

агрессию. Организационное поведение отражает два динамичных процесса: эскалацию страха и силы, с одной стороны и взаимную поддержку и эмпатию, с другой стороны. Эмпатия, это составляющая эмоционального интеллекта, вместе с самоконтролем, коммуникационной компетентностью и самосознанием. Все эти качества нужно помочь развить людям в кризис.

Чтобы лучшепонять состояниелюдей ворганизации также предлагаемизмерять такие KPI, как «индекс счастья» и «индекс стресса». Индекс счастья, можно измерять не только на уровне страны, но и на уровне отдельно взятой компании. Для его измерения достаточно задать респондентам один простой вопрос: «В жизни происходит всякое – и хорошее, и плохое. Но если говорить в целом, Вы счастливы или нет?»

Массовый отъезд привел к потерям человеческого капитала. Масштаб потерь пока еще не раскрыт в цифрах, данные предварительные, они не точны и противоречивы. Одно очевидно, в ближайший год мы будем наблюдать сокращение как квалифицированной, так и неквалифицированной рабочей силы за счет волны эмиграции. Поэтому коэффициент конкурентоспособности зарплат (salary competitiveness ratio, SCR) актуален в сложившихся условиях. Данный KPI очень информативен, например, он дает представление о том, почему в вашей компании так долго не закрываются требуемые вакансии, или возможно вы по некоторым должностям, предлагаете заработную плату выше, чем в среднем по рынку.

Вкризисный период важно контролировать сотрудника по результату его труда. Вкризисниукогоневызываетсомненийнеобходимостьсокращениярасходов, в том числе и на персонал. Считаем, что заработную плату сокращать ни

вкоемслучаемнельзя. Ведьпокупательская способностьитак уменьшилась, физически люди стали как минимум на 10% приобретать товаров меньше, но из-за роста цен, в рублях потребление не сократилось. Лучшим решением будет пересмотретьбаланссилмежду фиксированной частьюзаработной платы и переменной частью, в пользу последней.

Можно сократитьрасходы надорогостоящиепрограммы обучения. Лучше покупать краткосрочные он-лайн курсы по развитию актуальных в кризис компетенций, например в области налоговых и законодательных изменений. Также можно сократить затраты отправив на обучения только руководителя подразделения, который после обучения передаст знания своим подчиненным.

Всвязи с сокращением затрат по всем направлением деятельности, руководство задается вопросом: «Насколько производительны наши сотрудники?» Ответ на этом опрос может дать KPI «Доход на одного сотрудника» (revenue per employee, RPE). Цель организации максимизировать данный показатель, заработать больший доход, привлекая меньшее количество сотрудников. Также этот показатель популярен среди инвесторов, которые при принятии решений сравнивают по данному критерию потенциальные объекты инвестирования. Менеджеры должны выявлять причины снижения данного KPI. Это может быть, как

исокращение выручки, так и слишком раздутый штат сотрудников. Сгруппируем все рассмотренные выше показатели в таблице 2.

Таблица № 2

38

Важнейшие KPI в условиях кризиса

В сегодняшних реалиях ни один из прошлых сценариев адаптации больше не сработает, поскольку нет аналогов того, что может произойти. Строить прогнозыипросчитыватьвсерискиневозможно. ВпервыезадесятилетияРоссияпопалавситуациюрасторженияторговыхсвязейсЕвропой. Более500 зарубежных компаний ограничили своюдеятельностьили прекратили еевРоссии. Объемантироссийских санкций, введенных после начала СВО, стал рекордным и по количеству отдельных мер, и по силе давления на экономику. Выживаемость отраслей и компаний зависит в первую очередь от способности ликвидировать узкие места и управлять рисками и KPI.

Далее рассмотрим, какие KPI используют наиболее успешные российские компании. Под успехом будем понимать прибыль, как важнейшую цель любой коммерческой организации. Для этого обратимся к списку компаний, которые в той иной степени используют систему KPI и являются самыми прибыльными компаниями России за 2022 год по версии журнала Forbes.

Источник: Forbes, https://www.forbes.ru/

39

Лидером стал ПАО Газпром с рекордным приростом прибыли в 1229,5%. отчасти это стало отражением активного восстановления спроса после глобальной рецессии, вызванной пандемией коронавируса.

Стратегической целью ПАО «Газпром» (Группы Газпром) является укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала [11]. Стратегические цели определяют задачи для их достижения и показатели для измерения и контроля.

В таблице 4 представлены ключевые показатели эффективности ПАО «Газпром», которыеиспользуютсякомпаниейвнастоящеевремя. Однако, самакомпаниянепредставляетвгодовомотчетеполнуюстратегическуюкарту. Измассы показателей, указанных в годовом отчете, нами были выбраны те, которые, на наш взгляд, являются важнейшими по пяти перспективам, которые мы обозначили в предлагаемой для компании стратегической карте.

Также нам не удалось найти точной информации по целевым значениям большинства показателей. Для части показателей мы изучили динамику за последние несколько лет и определи тенденцию развития, что позволило нам сделать прогноз ожидаемого значения KPI с некоторой долей условности.

40