(причем конкретной, материальной) стоимости поставленной цели может добавить ей в глазах человека дополнительную субъективную ценность и стимулировать желание все-таки ею овладеть.

Мотивация «Долговой ямы». Принцип заключается в том, чтобы сразу вложить большую сумму денег (субъективно крупную для каждого конкретного индивида) в средства достижения поставленной цели, т.е., если человек решил заняться спортом – купить самый дорогой абонемент в фитнес-клуб на год без права возврата денег, решил выучить иностранный язык – самый дорогой лингафонный курс и т.п. Во-первых, потраченных денег станет просто банально жалко, во-вторых, экономность и умение максимально выгодно распоряжаться своими денежными ресурсами являются социально одобряемыми качествами в нашем обществе.

Мотивация «На спор». Этот метод синтезирован из многих других. Он сочетает в себе и принцип «публичных обязательств» (если в спор вовлечены близкие человеку люди или их просто очень много), и мотивацию «долговой ямы» (проигранные деньги – это финансовый урон в добавление к психологическому дискомфорту поражения), и принцип «мотивации к» («такой вызов – вопрос чести, удел сильных и успешных, «со щитом или на щите»,), и принцип «мотивации от» («если я этого не добьюсь – я последний неудачник, рохля, слабак»), а также дополнительный принцип соревновательности.

Такой метод самомотивации чаще всего выбирают, когда поставленной целью является избавление от какой-либо дурной, вредной привычки.

Данными методами список принципов самомотивации далеко не исчерпывается, но они дают картину наиболее распространнеых и издавна известных человечеству приемов управления собой. Также следует заметить, что эффективность каждого из перечисленных методов индивидуальна для каждого конкретного индивида и зависит от содержания поставленных целей.

3. Управление собственным эмоциональным состоянием

Основной постулат психоорганической концепции эмоций ДжемсаЛанге заключался в том, что органические (физиологические) изменения являются первопричиной эмоциональных состояний.

9

тела, злобно щурить глаза, то, в конце концов, он почувствует ощущение накопленной агрессии;

в себе, удовлетворение собой и окружающим миром, предчувствие чего-то хорошего и нового ждущего впереди.

Даже просто улыбка, сначала вызванная практически насильно над собой, влечет за собой целый ряд сопутствующих изменений мимики лица и, как следствие, поднятие настроения вплоть до бурного веселья.

Универсальность данного метода заключается в том, что корреляции между определенным физическим изменением и определенной эмоцией лежат на поверхности, известны практически любому человеку на основании прошлого опыта и одинаковы практически у всех людей в рамках одной культурной среды.

Физиологическое состояние (поза, мимика, походка и т.п.) – это элементы поведения, которые человек вполне может осознавать, контролировать и управлять ими, и это не требует особенных волевых усилий с его стороны. Эмоции, напротив, часто не могут быть до конца осознаны и, потому, не могут быть управляемы с помощью одного только волевого усилия, возникают спонтанно, склонны довлеть над общим состоянием человека.

Сконцентрировав свои усилия на управлении более легким объектом (физиологическим состоянием), человек может опосредованно вызвать необходимое ему эмоциональное состояние или изменить актуальное, т.е. управлять им!

Очевидно, что данный прием служит для генерирования позитивных, конструктивных эмоций и эмоциональных состояний (радость, умиротворение, ощущение уверенности в себе и т.п.) и борьбы с негативными, деструктивными эмоциями (гнев, печаль, скука, неуверенность в себе и т.п.).

Управление собственным эмоциональным состоянием – важная составляющая процесса самоуправления, т.к. помогает держать свой организм в определенном тонусе, гармонизирует психологическое состояние и способствует формированию определенной позитивной жизненной установки.

11

Глава 2. Time-management

2.1. Постановка целей в Time-management. Принцип SMART

Целеполагание занимает в Time-management центральное место. Управление по целям в Time-management – это систематический и организованный подход, позволяющий сфокусироваться на достижении целей и добиться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Данный подход реализуется в постановке целей, отвечающих следующим характерным признакам (принцип SMART):

Specific – цель должна быть специфичной для данной организации, подразделение или отдельного индивида, т.е. отвечать основным ценностям, потребностям

Measurable – цель должна быть максимально конкретной, с установленными критериями, по которым ее можно считать достигнутой (цифровое выражение или четкое разбиение на задачи)

Achievable – цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижимой

Result-oriented – цель должна быть ориентирована на результат, а не на процесс, кроме того, она должна обладать определенной психологической напряженностью, потенциалом мотивации к ее достижению.

Time-based – должны быть установлены конкретные сроки реализации цели и сроки промежуточного контроля, в случае глобальности заявленной цели.

12

2.2. Расстановка приоритетов в Time-management

Принцип Парето (соотношение 80:20)

Принцип Парето был сформулирован в XIX веке представителем экономической науки Вильфредо Парето относительно процентного распределения производимых продуктов и получаемых от них доходов.

В самом общем виде (безотносительно обсуждаемых объектов) данный закон гласит:

«Внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе» (в соотношении 80:20)

Относительно Time-management этот принцип интерпретируется так:

Незначительные проблемы и задачи наиболее многочисленны

иотнимают 80 % нашего времени, но дают лишь 20 % результата

инаоборот

Жизненно важные проблемы и задачи очень немногочисленны и отнимают 20 % времени, но дают 80 % результата

АВС-анализ

Доли в % более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Следовательно, необходимо установить некие определенные приоритеты.

АВС-анализ разбивает все задачи, ждущие своей реализации на три группы: А, В, С – в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

АВС-анализ основывается на следующих закономерностях:

1.важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %

2.на важные задачи (категория В) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя

3.менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить сотрудник

13

Вывод: за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, за дела А необходимо браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить наибольшую часть общего эффекта

Применение АВС-анализа на практике

Вспомогательные критерии для принятия решения по задачам А

какие задачи в наибольшей мере приближают меня к достижению главных целей?

могу ли я за счет выполнения одной единственной задачи решить сразу несколько других?

выполнение каких задач внесет максимальный вклад в достижение общих целей моей организации, подразделения и т.п.?

14

выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Матрица Эйзенхауэра

Знаменитая матрица Эйзенхауэра представляет собой разделение всех задач и дел по критериям «важности» и «срочности» на 4 основные группы.

Квадрант I «ВАЖНЫЕ и СРОЧНЫЕ»

Это дела, которые требует немедленного решения: всевозможные кризисные ситуации, ликвидация неожиданных проблем, авралы, конфликты, dead-line и т.п. Если не приступить к ним немедленно, это повлечет за собой серьезные последствия.

Люди, живущие с ощущением того, что все их дела «важные и срочные», постоянно испытывают нехватку времени, живут в обстановке кризиса, что приводит к стрессам, обостренному чувству вины, проблемам со здоровьем, психологической зависимости от работы (трудоголики) Это также вредит бизнесу, т.к. не остается времени «поработать на перспективу».

Если данный квадрант переполнен огромным количеством дел, это свидетельствует об отсутствии стратегического подхода к проблемам, неумении расставлять приоритеты, делегировать обязанности, недоверии к другим людям и их профессиональной компетенции.

15

Решением данной проблемы является разработка системы делегирования полномочий и обязанностей и правильная расстановка приоритетов с акцентом на дела из Квадранта II .

Квадрант II «ВАЖНЫЕ и НЕСРОЧНЫЕ»

Дела несрочные, не требующие немедленного выполнения, но важные, отвечающие ключевым задачам и ведущие к достижению целей. Это все, что связано с работой на перспективу: анализ и оценка полученных результатов, планирование новых проектов, определение новых перспектив, альтернативных проектов, превентивные мероприятия, обучение, построение отношений в коллективе и с внешними партнерами, работа на репутацию компании и т.п.

Распределение времени, при котором Квадрант II оказывается наиболее наполненным делами, свидетельствует о правильной расстановке приоритетов.

Существует значительная разница между делами I-го и II-го Квадрантов. Несмотря на то, что и те, и другие попадают под категорию «важные», постоянный цейтнот дел I-го квадранта начинает довлеть над человеком, превращая его в пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В то время как в квадранте II складывается диаметрально противоположная ситуация. Здесь человеку отведена роль активного лидера, который может влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление очередности приоритетов, определение команды исполнителей.

Квадрант III «СРОЧНЫЕ и НЕВАЖНЫЕ»

Это область срочных, но, с точки зрения достижения поставленных целей, неважных дел. Это так называемая «текучка»: перерывы, некоторые телефонные разговоры, некоторые совещания, неважная административная работа, выполнение чужой работы и т.п.

Очень часто «срочность» таких дел диктуется приоритетами, ожиданиями и даже давлением других людей. Человеку начинает казаться, что им просто пользуются. Реагируя на «срочность», он забывает о «важности» и, в конечном итоге, не достигает своих целей, что обычно приводит к кризисам.

Их деятельность представляется им не только действительно срочной, но и

и задачам, неэффективному приложению собственных талантов и навыков.

16