Стратегический анализ внешней среды предприятия. Учебное пособие

1.Продуктово-рыночная стратегия, направленная на создание конкретных видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2.Стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к условиям рынка, учитывая при этом позиции товара на рынке, уровень затрат на исследования рынка, пути стимулирования сбыта.

3.Конкурентная стратегия, направленная на снижение издержек производства, улучшение качества продукции, определение путей сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

4.Стратегия нововведений (инновационная), означающая внедрение новых технологий и видов продукции.

5.Стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчетов масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, учитывая при этом конкурентные позиции фирмы.

6.Стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения темпов развития фирмы в целом. Это касается разработки новых видов продукции, повышения конкурентоспособности и выхода на внешний рынок.

7.Стратегия поглощения, предполагающая приобретение акций других компаний.

8.Стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственного предприятия.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирм различных видов деятельности.

Стратегия планирования – набор действий и решений, предпринятых руководством для разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения конечных целей.

Сущность стратегического планирования заключается в следующем:

1.Стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления.

2.Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

11

3.Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

4.Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность. Это программа деятельности фирмы в течение длительного периода.

5.Стратегический план должен быть целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было вносить корректировку.

Модель процесса стратегического планирования включает в себя наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия:

Миссия Цель Оценка и анализ факторов внешней среды Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка стратегий Миссия организации.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, тем не менее, создание плана – это существенный и ответственный момент в деятельности фирмы, благоприятно влияющий на достижение конечных целей. Современные темпы развития экономики вносят существенное изменение в деятельности любой фирмы. Поэтому стратегическое планирование является единственным способом формального прогноза будущих проблем. Понимание обоснованных и систематизированных плановых решений снижает риск принятия неправильного решения. Существует устойчивая положительная взаимосвязь между стратегическим планированием и успехом организации.

Стратегические планы подразделяются на две группы:

1.Краткосрочные (они могут быть текущие, оперативные).

2.Долгосрочные (стратегические, перспективные).

Текущие задачи трансформируются в текущие программы и могут разрабатываться в форме бизнес-плана.

Для выполнения стратегических планов и задач разрабатываются стратегические программы по стратегическим направлениям фирмы.

12

1.2. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления – это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1.Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2.Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации, исходя из миссии.

3.Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4.Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 2.

Рис. 2. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации.

13

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

–первый подэтап – анализ внешнего окружения;

–второй подэтап – анализ внутренней среды;

–третий подэтап – формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

–сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

–определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

–адаптация среды организации к стратегии;

–выбор подхода для реализации стратегии;

–реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна: управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулирует дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках,

14

стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации, «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что, для того чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1)сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2)анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает

кзавершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Информационная база стратегического анализа – постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического управления.

Источником такой информации является среда. По степени связи элементов среды со стратегическим управлением предприятия различают следующие его составляющие:

– макроокружение (внешняя среда);

– непосредственное окружение (промежуточная среда);

– внутренняя среда.

15

Стратегический анализ макросреды включает в себя изучение экономики государства, правового регулирования, политических процессов, природных условий и ресурсов, социальных аспектов в стратегии развития предприятия.

Эти элементы макроокружения не влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения или которые непосредственно влияют на его деятельность.

Источники информации предприятия представлены в табл. 2.

Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и потенциал, на который предприятие опирается в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

16

Стили взаимодействия организации с внешней средой:

–оборонительный (организация старается минимально реагировать на изменения внешней среды, нацеливаясь на долгосрочный характер своих изменений);

–реактивный (организация активно и в реальном времени реагирует на изменения внешней среды, старается следовать за ними);

–аналитический (организация активно адаптирует изменения внешней среды в свою деятельность, усиливая или смягчая некоторые факторы);

–поисковый (организация концентрируется на поиске новых решений, стараясь учесть все изменения внешней среды, но неопределенность высокая);

–проактивный (организация сама активно влияет на внешнюю среду, пытаясь изменить ее; неопределенность высокая).

Контрольные вопросы

1.Какова роль стратегического правления в развитии бизнеса?

2.В чем заключаются основные причины возникновения стратегического управления?

3.Какие главные компоненты затрагивает стратегия бизнеса?

4.Что понимается под стратегией фирмы?

5. Из каких этапов состоит цикл стратегического управления и чем они характеризуются?

6.Перечислите основные виды стратегий при выборе целей органи-

зации.

7.Назовите основные источники информации при проведении стратегического анализа.

17

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Цели и задачи стратегического анализа

Назначение стратегического и конкурентного анализа состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам принимать эффективные решения, исходящие из условий внешней среды и своих ограничений в процессе развития.

Изучение процедуры анализа явлений и предметов как в природе, так и в обществе обеспечивает глубину их исследования. Анализ (от греч. analisis) означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы. Разложение целого на составные элементы в процессе анализа позволяет проникнуть вглубь предмета или явления, понять его внутреннюю сущность, взаимозависимость действующих факторов, а в итоге перейти к синтезу (от греч. synthesis), т. е. к обобщению результатов и формулировке выводов и предложений.

В области стратегического анализа важно иметь четкое представление о цели и масштабе прилагаемых усилий.

Масштаб решения – уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

Географический масштаб: стратегический анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организаций, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы. Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках нескольких стран, то у нее должен быть для каждой страны свой набор конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

Выделяют следующие сектора окружающей среды:

–конкурентный – оценка текущих и потенциальных конкурентов;

–технологический – рассмотрение текущих и появляющихся технологий, инноваций по товару и процессу НИОКР;

18

–покупательский – оценка текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов и потенциальных клиентов;

–экономический – оценка ВВП/ВНП, состояние денежного рынка

иучет инфляции, ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политики и неустойчивости курса обмена валют;

–политический и «регулятивный» – определение учреждений и посредников, устанавливающих «правила конкурентной игры»;

–социальный – оценка демографического состояния, распределение ресурсов по социальным группам, существующие отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

Временный масштаб: основное внимание анализа должно сосредотачиваться на оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. Необходимо определить, были ли связаны настоящие и прошлые события и какие переменные значения сохранили позитивные или негативные связи, а также оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего, возможно, перейдут в будущее.

Позиция принимающего решения: необходимо всегда концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они проводят анализ.

Масштаб технологии действия: важно определить, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю (спрос, предложение, цепь издержек, техническая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности).

Основным средством стратегического анализа является экономикоматематическое моделирование, предусматривающее: анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей; определение методов, с помощью которых можно решить задачи; анализ полученных результатов.

Макросреда в основном не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают

19

влияние на общее состояние бизнес-деятельности. Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

Организация должна определить границы анализа среды с выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. Число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов и их значение различаются по отраслям и изменяются во времени, а также зависят от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Когда определен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить релевантную информацию о них. Для этого необходимо очертить круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды, т. е. составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать выводы. Ключевой критерий – это точность. Понимание точности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое качество. Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые – средними, некоторые – плохими, а некоторые даже способны ввести в

заблуждение. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны. При прочих равных условиях аналитик предпочитает получить точную информацию из надежных источников. Надежность – это другой важный критерий оценки вводимых данных. Как и в процессе оценки точности, аналитик должен установить первоисточник данных с целью оценки надежности.

При проведении самого анализа очень важно тщательно изучить вводимые данные и результаты.

20