Современные персонал-технологии. Методические рекомендации к практическим занятиям

Существует несколько подходов к организации и проведению конкурсного набора персонала, это выборы, отбор и подбор.

Далее следует акцентировать внимание на понятии адаптация персонала.

Адаптация персонала – процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Выделяют два вида адаптации:

1.Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности:

2.Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1.Стадия ознакомления

2.Стадия приспособления

3.Стадия ассимиляции

Важно обратить внимание на различные формы адаптации, среди которых социальная, производственная, психофизиологическая, социально-

психологическая, профессиональная, организационная, экономическая, а также изучить разнообразные показатели адаптации персонала.

Завершить изучение темы следует подробным изучением динамического аспекта адаптации, т.е. процесса адаптации как длительного и сложного процесса, который протекает в организации.

Тема 5. Технологии оценки персонала в организации

Изучение данной темы необходимо начать с понятия оценки персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Важным в изучении технологии оценки персонала являются факторы оценивания,

подразделяющиеся на объективные и субъективные, и критерии, которые можно разделить на 4 группы:

11

1)профессиональные критерии, содержащие характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2)деловые критерии, включающие такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3)морально-психологические критерии, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4)специфические критерии оценки персонала, образующиеся на основе присущих человеку качеств и характеризующие его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Также необходимо выделить показатели оценки персонала, которые делятся на прямые (легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее) и косвенные (факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов).

Следует помнить, что при проведении оценки персонала нередко возникают ошибки (ошибки центральной тенденции, ошибки высокой требовательности, ошибки снисходительности, ошибки контраста и т.д.).

Важно также подробно рассмотреть методы сбора оценочной информации: наблюдение в процессе выполнения работы, повседневного общения; собеседования; опрос окружающих; анализ документов и методы выполнения оценочных процедур: устное и письменное оценивание достоинств

инедостатков субъекта; свободная балльная оценка разовой работы; оценка поведения в решающей ситуации; определение степени достижения цели и т.п.. На основании этого следует изучить определения конкретной величины оценки, имеющие две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

12

Важным разделом в теме является изучение аттестации персонала. Стоит обратить внимание на элементы аттестации, которые с учетом целей можно разделить на 2 части: оценку труда и оценку персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Необходимо изучить этапы аттестации:

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров

(зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация

(член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников,

заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу,

перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Также следует уделить внимание вопросу анализа результатов аттестации, оценке комиссией и руководителем подчиненных.

13

В заключение темы необходимо охарактеризовать деятельность Ассессмент-центра (или центр оценки), который представляет собой один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей,

соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Тема 6. Организация системы развития и обучения персонала

Изучение данной темы необходимо начать с характеристики понятия

«развитие персонала». Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников.

Необходимо учитывать, что развитие персонала может быть общим и профессиональным. Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и развитию способностей вносить вклад в дела организации. Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами работников.

Следует обратить внимание, что на потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т. п.

14

Мотивами профессионального развития могут выступать:

-желание быстрее освоить новую работу или получить более высокую должность;

-обеспечить рост доходов;

-приобрести новые знания;

-расширить личные контакты;

-стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда;

-преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов.

При изучении данной темы необходимо рассмотреть коучинг как форму развития и обучения персонала. Коучинг – вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост,

повышение персональной эффективности.

Важно понимать, что огромную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности.

Также следует обратить внимание на потребность в обучении, которая должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить,

какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). При организации процесса обучения нужно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны быть конкретными, измеримыми, согласованными,

реалистичными и определенными во времени.

Для более полного раскрытия темы необходимо охарактеризовать основные разновидности обучения работников: индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

15

Также следует обратиться к основным этапам процесса обучения,

повышающим эффективность процесса обучения:

1)постановка целей обучения,

2)определение потребности в обучении,

3)комплекс подготовительных мероприятий,

4)непосредственно обучение,

5)проверка полученных знаний,

6)оценка эффективности обучения.

Необходимо более подробно рассмотреть формы индивидуальной и групповой подготовки персонала, которые включают ученичество,

наставничество, инструктаж, стажировку, ротацию, дублирование и т.п.

В рамках данной темы рекомендуется сосредоточить внимание на одной из форм обучения персонала – на повышении квалификации, а также на выборе и содержании обучения и планировании занятий. Следует более подробно изучить формы и методы проведения занятий: лекции, семинары, игровые методы, тренинги, анализ конкретных ситуаций; уделить внимание таким процессам, как методическое и техническое обеспечение процесса обучения.

Завершить изучение темы необходимо рассмотрением системы непрерывного обучения персонала в организации, которое осуществляется в обычной рабочей обстановке, а также ее содержание и этапы.

Следует обратить внимание на структуру системы обучения персонала,

также разработку и реализацию системы обучения персонала, в которую включены организация и проведение обучающих мероприятий. Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:

1.Определение потребности персонала в обучении, уровня профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразности обучения тех или иных сотрудников.

2.Разработка системы обучающих мероприятий, включающей контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

16

3. Включение системы обучения в систему стимулирования-

мотивирования персонала.

4.Организация обучающих мероприятий, адаптированных к потребностям и особенностям компании.

5.Получение "обратной связи" по результатам обучения.

В заключение стоит более подробно раскрыть процесс контроля за усвоением знаний и формированием навыков.

Тема 7. Управление деловой карьерой

Изучение данной темы нужно начать с определения понятия «деловая карьера», рассмотрения типов деловой карьеры и ее этапов. Деловая карьера –

это поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

При классификации видов деловой карьеры обычно используют следующие критерии:

1.Среда рассмотрения (выделяются внутриорганизационная и межорганизационная карьеры).

2.Направление движения работника в структуре организации

(выделяются вертикальная, горизонтальная, центростремительная, ступенчатая карьеры).

3. Характер происходящих изменений (выделяются властная,

квалификационная, статусная, монетарная карьеры).

Рассматривая виды деловой карьеры, необходимо сделать акцент на горизонтальном перемещении работников с одного рабочего места на другое в пределах одного иерархического уровня, т.е. ротации кадров. Она предпринимается с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации и наиболее распространена в японских организациях. Необходимо ознакомиться с особенностями ротации,

изучить ее достоинства и недостатки.

17

Важно отметить, что деловая карьера является длительным процессом и состоит из нескольких последовательных этапов, а именно: предварительный этап, этап становления, этап продвижения, этап сохранения, этап завершения и пенсионный этап. Каждому из этих этапов соответствует определенный возраст работника, а также мотивы его профессиональной деятельности.

Следовательно, каждой стадии развития карьеры свойственна своя специфика мотивации персонала.

Необходимо также рассмотреть процесс управления деловой карьерой,

который включает в себя мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей,

способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей,

возможностей и социально-экономических условий организации.

Особое внимание следует уделить планированию карьеры, которое ориентировано на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Стоит заметить, что одной из форм планирования профессиональной карьеры является карьерограмма. Она представляет собой перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее),

фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации.

Немаловажным элементом управления деловой карьерой в организации является кадровый резерв, позволяющий обеспечить замещение вакантных должностей. Необходимо знать стадии формирования кадрового резерва и работы с ним, а также принципы и методы его формирования. Так, к

основополагающим принципам кадрового резерва относят принцип актуальности резерва, принцип соответствия кандидата должности и типу резерва, принцип перспективности кандидата. Важно знать, что выдвижение в кадровый резерв организации может стать мотивационным фактором развития персонала.

18

Таким образом, деловая карьера является сложным многоаспектным,

многофакторным явлением, требующим системного подхода при

формировании управляющего воздействия.

Тема 8. Технология управления движением персонала в организации

Персонал любого предприятия представлен его кадрами, и управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением, поэтому изучение данной темы необходимо начать с такого важного аспекта, как движение персонала и его анализ. Для оценки качества работы используется система показателей, характеризующих оборот рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей относятся:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по выбытию;

коэффициент текучести;

коэффициент общего оборота.

При рассмотрении данной темы необходимо обратить внимание на организацию и функции перемещения кадров. Всякое перемещение должно быть не только аргументировано, но и убедительно объяснено, поскольку оно выполняет наряду с функциональной также и воспитательную задачу.

Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными. К формам междолжностного перемещения относят:

назначение на должность при приеме на работу;

перестановка;

продвижение;

понижение;

увольнение.

К формам межпрофессионального перемещения относятся:

19

повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Также в данной теме необходимо рассмотреть динамику перемещений персонала. Следует заметить, что горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации, которая имеет свои разновидности. Необходимо отметить, что ротация – это служебное перемещение персонала внутри организации на другие должности. Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

расширение полномочий;

временное назначение на более высокую должность;

повышение информированности и др.

Разновидностью горизонтальной карьеры может являться и смена профессии.

Для более полного понимания данной темы необходимо рассмотреть важные моменты текучести кадров, к которым относятся: причины текучести кадров, пути преодоления, факторы, мероприятия способствующие снижению текучести кадров, сбор и анализ информации об уволившихся работниках. Одним из методов исследования текучести кадров является анкетирование. Важно обратить внимание на анализ «потенциальной» текучести кадров. Потенциальная текучесть – это готовность работника сменить рабочее место по собственному желанию, которая пока еще не регламентирована фактически.

В заключение данной темы рекомендуется рассмотреть способы рационализации персонала. Рационализация персонала – процесс устранения изменений численности и совершенствование структуры и форм занятости персонала. Одними из способов рационализации персонала являются: широкое использование временных работников, увольнения за трудовые нарушения, сокращение штатов, обучение новым профессиям.

20