Основы управления персоналом. Курс лекций

плане. В некоторых странах (Финляндия, Швеция, Япония) существуют подходы, близкие к пониманию профориентации как части более широкого процесса – развития карьеры. Например, в Японии такой подход нашел отражение в законе о содействии в развитии людских ресурсов,

предусматривающем оказание систематического и поэтапного воздействия на развитие личности в течение всей трудовой жизни с учетом профессиональных интересов человека, его намерений, способностей, опыта и других качеств, а

также таких внешних факторов, как тенденции в техническом и экономическом развитии, ситуация на рынке труда, структурные изменения в промышленности и экономике, интернационализация экономических связей. Задачи профориентации в этом случае не ограничиваются только выяснением профессиональных способностей человека и предоставлением ему необходимой информации о профессиях и консультационных услугах, а

рассматриваются шире – в процессе развития личности, как средство,

помогающее планировать свой трудовой путь и продвигаться по нему.

Во многих странах профориентация в школе играет роль "переходных услуг", связующего звена между учебой и трудовой деятельностью и рассматривается как одно из средств, регулирующих вхождение молодежи в трудовую жизнь. В основном она выступает в форме профпросвещения или профпропаганды и при необходимости дополняется профконсультированием,

проводимым консультантами-психологами или специально подготовленными учителями школы. Следует отметить, что практика специальной подготовки учителей для проведения такой работы в последнее время получает все большее распространение. Такая подготовка учителей проводится в течение одного года в университете. Подготавливаемые учителями данные о школьниках служат в большинстве стран базой для работы с учащимися консультантов-психологов, которые не только дополняют, но и корректируют деятельность учителей по вопросам профориентации молодежи.

31

Следует отметить и некоторые негативные моменты, проявившиеся в развитии профориентации. Высказывается обеспокоенность, что на нее все в большей степени начинают возлагать главную ответственность за решение вопросов занятости, что задачи по трудоустройству молодежи все больше перекладываются на учителей, проводящих профориентационную работу в школе.

Профориентационная работа может осуществляться также через центры профориентации, которые могут функционировать и как самостоятельные подразделения организаций, и как структурные подразделения центров занятости населения.

В профориентационной работе с населением систематизируются и используются различные фактические и статистические данные о текущем и перспективном кадровом спросе, содержании, условиях, режиме и оплате труда по профессиям, рабочим местам, должностям, о требованиях к знаниям,

личности человека, предъявляемых этими профессиями, и возможных противопоказаниях к работе по ним.

2. Профессиональное консультирование Цель – оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с

учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий,

перспектив трудоустройства. Профконсультант помогает клиенту:

*снять тревожное состояние;

*определить проблему, если она неясна;

*выявить круг его склонностей и подобрать соответствующую группу профессий;

*получить информацию о возможностях переобучения.

Зачастую дело заключается не в самой ситуации, в которую попал человек

(увольнение с работы, сокращение штатов), а в том, как он к ней относится.

Задача психолога - помочь ему изменить взгляд на свое положение, оказать при необходимости психологическую поддержку.

32

Обращение посетителя к профконсультанту (психологу) носит добровольный характер, а сведения о нем не подлежат разглашению. Во внешний мир выдается только та информация, которую профконсультант предварительно обсуждает с клиентом.

Основной задачей профконсультанта в зависимости от ситуации обратившегося является либо сужение поля выбора профессии (если клиент не определился относительно своей дальнейшей трудовой деятельности), либо расширение круга ее поиска (если он не видит возможности сменить род занятий). Необходимо также раскрыть обратившемуся реальные варианты выхода из сложившегося положения, актуализировать поиск новых путей профессионального самоопределения.

Консультант в процессе работы с клиентом исследует:

*профессиональные интересы;

*профессиональные склонности;

*мотивацию профессионального самоопределения;

*психологическую профпригодность к определенным видам деятельности.

Врезультате работы психолога расширяется информированность клиента о содержании различных профессий, приводятся в соответствие его самооценка и уровень профессиональных притязаний с возможностями, корректируются профессиональные планы и намерения.

Профессиональное консультирование проводится с учетом состояния здоровья обратившегося, а также структуры региональной потребности в кадрах.

Окончательное решение о выборе (или перемене) профессии, учебного заведения, места работы принимает клиент. Не допускаются какие-либо формы воздействия на его мотивацию и решение в сфере самоопределения путем сокрытия или приукрашивания информации.

Квалифицированная профориентационная помощь способствует тому,

что клиент впоследствии получает удовлетворение от выполняемой работы.

33

Исходя из круга решаемых задач, к профессиональному консультированию

привлекаются представители разных организаций, врачи, психологи и

социологи.

Взависимости от своей квалификации профконсультант проводит беседы

сиспользованием различных информационных материалов, применяет методы психодиагностики, организует групповое обсуждение проблем, деловые игры,

психологический тренинг.

Психодиагностика включает в себя диагностику мотивационной сферы

(профессиональных интересов, самооценки и т.д.); способностей;

профессионально важных качеств при отборе на переобучение.

Психодиагностические методики применяются в бланковом и компьютерном вариантах. Компьютерные методики нуждаются в последующей интерпретации их профконсультантом и изложении в приемлемой для клиента форме.

3. Профессиональный отбор (подбор).

Цель – обеспечить организацию таким персоналом, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Это направление деятельности не является основной функцией профконсультанта. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии (если безработному предлагается переобучение),

исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. Жесткий отбор целесообразен только по специальностям, имеющим медицинские противопоказания. При таких обстоятельствах необходима консультация ВТЭК. В остальных случаях при определении направления переобучения важно найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями.

34

При проведении профотбора необходимо учитывать пригодность к различным видам профессиональной деятельности, определяемую уровнем общего образования, профессиональной подготовки, производственным опытом и отношением к профессии, а также степенью соответствия индивидуальных психофизиологических качеств данного работника к определенному виду деятельности.

С профотбором тесно связана профессионализация (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профпригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями,

органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей,

квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и

35

потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в

связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.

По расчетам годовой экономический эффект от профориентации составляет в масштабах страны примерно 11,5 млрд. руб., в том числе за счет сокращения текучести кадров – 2 млрд. руб., за счет уменьшения затрат на подготовку кадров – 6 млрд. руб., за счет ускорения роста производительности труда – 3,5 млрд. руб. При этом не учитывался эффект от улучшения качества продукции, снижения заболеваемости, усиления творческого характера труда и т.п.

Социологические исследования подтверждают экономические выводы:

работники, выбравшие свою профессию сознательно, с учетом профессиональной ориентированности, трудятся на 20-40% производительнее,

допускают почти вдвое меньше брака в работе, в среднем на год меньше у них срок достижения следующего разряда, в 2-3 раза реже они меняют профессию или место работы. Устранение возможных ошибок при выборе профессии экономит до 25% средств, затрачиваемых на обучение рабочих. Программы ориентации нового сотрудника могут быть различными – от неформальных,

предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах ориентации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии и т.п.

Ориентация вновь принятого сотрудника подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им

36

должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности,

специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией. Специальные пособия для руководителей регламентируют, каким образом непосредственный руководитель должен приветствовать сотрудника, как должен ознакомить его с месторасположением раздевалок и душевых, кафетерия и комнаты отдыха; как обязан показать ему рабочее место, ознакомить с внутренним распорядком, системой оплаты, ввести в работу группы; подробно проинструктировать в отношении правил техники безопасности и пр.

Тема 6. КОНЦЕПЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников

(особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в

реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как она способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

37

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организаций так происходит далеко не всегда. За последние несколько лет кадровые службы появились практически во всех организациях с различной организационно-

правовой формой – начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании (с численностью персонала более 1000 чел.). Несмотря на различия предприятий, на начальном этапе работы приходится сталкиваться

свесьма похожими проблемами:

замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%,

процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;

имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов,

одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации;

работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально.

Предлагаемая система формирования и работы с кадровым резервом была разработана в рамках государственной структуры и впоследствии применена на коммерческих предприятиях при поддержке и непосредственном участии первых лиц организаций (а это одно из непременных условий успешного внедрения кадровых технологий). В ее основу был положен классический подход:

определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

38

изучение, оценка и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка кадрового резерва;

организация повышения квалификации резервистов.

Критерии определения оптимальной численности кадрового резерва

При определении оптимальной численности резерва кадров в качестве

наиболее целесообразных критериев были определены следующие:

потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Врезультате проведенного анализа стало возможным определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве планировалось как минимум два кандидата – второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата.

39

Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом зависела от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности, причем условие конкурентности, безусловно,

доводилось до кандидатов. Вместе с тем при определении численности резерва исходили из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва включали только те должности, которые могли стать вакантными в течение ближайшего времени

(1–2 года) с вероятностью более 50%.

Должностную структуру кадрового резерва приняли целесообразным строить по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей. При этом были учтены:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения;

дифференциация резерва в зависимости от особенностей реализации целей бизнеса организации;

возможность подбора заместителей группы руководителей (в качестве определяющего фактора приняли мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам);

персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку руководителей групп (начальников участков, мастеров) отвечает руководитель отдела (начальник цеха), за расстановку руководителей отделов (начальников цехов) – соответствующий заместитель руководителя организации, за расстановку топ-менеджеров – руководитель организации.

40