Деловая игра «Фирма «Электро» и ее директор»

«Электро» – фирма, насчитывающая 150 работников, которая специализируется на выпуске бытовых электроприборов. Фирма процветает, поскольку приборы первоклассного качества и надежны. Решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: фирма сбывает четыре вида продукции исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова – главы фирмы. Служба сбыта четко организована и работает только на комиссионных началах; работники службы сбыта очень хорошо подготовлены; служба сбыта получает 50% дохода от каждого проданного прибора; на каждый прибор дается гарантия на один год; приборы, в течение этого времени пришедшие в негодность, не ремонтируются, а заменяются новыми, поэтому агенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращенного товара в среднем за последние три года составила около 2,5% от общего объема продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать свое предприятие американской фирме. Каширин услышал об этом от одного из своих работников во время совместного ужина. Все работники группы Каширина, не задумываясь, заявляют, что если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу.

Коммерческий директор фирмы Дубинин сообщил Каширину, что Иванов в настоящее время находится в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля, директор появился на работе и направил всем работникам внутреннее открытое информационное письмо, в котором опровергает всякое намерение продать фирму. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, включив в ее ассортимент

63

микроволновые печи. Кроме того, в этом письме Иванов назначил производственное собрание на 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля Дубинин якобы отправился в Гамбург, чтобы тайно провести какие-то переговоры с японцами; служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только оптовым торговым предприятиям; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твердую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.

Каширин, обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов не проявляет сдержанность; он говорит, что всегда считал политику фирмы и сбыта своим делом; работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны тому, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрел приборы, которые благодаря своему качеству и надежности пользуются большим спросом; ему и впредь в голову не придет спрашивать у кого-нибудь разрешения на осуществление новых идей.

Во время производственного собрания Иванов заявляет, что не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи; все остается по-прежнему, за одним исключением: вместо собственного изобретения фирма «Электро» примерно через три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене менее 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии с применением произведенных в Японии электронных элементов переключения. Как и другие бытовые приборы, выпускаемые фирмой, микроволновая печь будет не ремонтироваться в случае поломки, а обмениваться на новую. Комиссионный процент от продажи этого нового прибора должен быть

64

снижен до 25% от продажной цены, но зато товар очень хорошо продается, так как поступает не в торговую сеть, а оптовикам.

Выступление Иванова не вызвало ни согласия, ни возражения со стороны персонала и руководителей.

Ответьте на вопросы:

1.Какое отношение директора фирмы к своим работникам демонстрирует вышеприведенный пример деловой игры?

2.Как вы охарактеризуете поведение господина Каширина?

3.Предположим, что вы пришли на фирму «Электро» в качестве специалиста-консультанта. Что вы порекомендовали бы господину Иванову и господину Каширину относительно коммуникации и мотивации?

Раздел 6. Интегрированные корпоративные структуры в международном бизнесе

Практическое задание 1

Предположим, вам поручено реализовать новый крем для бритья фабрики «Свобода» на рынке Польши. Данный рынок насыщен продукцией зарубежных производителей, которую потребители считают более конкурентоспособной по показателям качества, входящих в него ингредиентов, а также по дизайну и цветовым решениям в области упаковки. Какую схему исследования рынка в данном случае вы предложите?

Практическое задание 2

Фирма «Русь» является основным производителем прессового оборудования в России и располагает долей рынка 27%. Три года назад эта фирма заключила с американской компанией Caterpillar франчайзинговое соглашение, поручив ей целиком сбыт своей продукции под торговой маркой Caterpillar. Оценив достигнутые успехи в

65

сбыте прессового оборудования на американском рынке, «Русь» решила освоить рынки Германии и Франции. Для этого фирма откомандировала четырех своих сотрудников для сбора информации в Германию.

Вопросы:

1.Какую информацию о рынке им необходимо

собрать?

2.Какой вид проекта исследований должен быть разработан?

3.Как будет выглядеть схема исследования рынка в данном случае?

Практическое задание 3

Американская компания, производитель недорогой

обуви, приняла решение о выявлении возможностей выхода на индийский рынок. По результатам кабинетных исследований, в Индии розничная торговля обувью находится в основном в руках независимых торговцев, которым принадлежит около 60% розничной торговли в городах и около 90% в сельской местности. Около 40% городской торговли обувью осуществляется через магазины различных компаний. Объем продаж в сельской местности значительно ниже из-за бедности населения. Конкуренция на индийском рынке обуви наблюдается в основном между национальными фирмами, причем они поставляют обувь достаточно высокого качества лишь в городские регионы. Роль иностранных фирм на этом рынке пока не столь уж заметна, и в целом по качеству обувь американской компании значительно выше, чем продукция большинства других фирм.

Изучая возможности транспортировки, служба маркетинга компании пришла к заключению, что воздушные перевозки из-за высокой стоимости фрахта самолета значительно повысят продажную цену обуви, поэтому

66

предпочтительнее доставка морем, из Нью-Йорка до Бомбея. Из-за ограниченности объема оборотного капитала у индийских оптовиков придется оплачивать транспортировку и проводить инвентаризацию товара до поступления его на склад оптовика. После размещения на складе индийский оптовый торговец сможет отгружать товар другим независимым оптовикам или розничным торговцам по мере поступления заказов. Сети сбыта бомбейских оптовиков покрывают большую часть индийского рынка. Продажи производятся как другим оптовикам, так и розничным торговцам пятнадцати крупнейших городов Индии.

Обычный магазин в городском регионе представляет повышенный интерес для местных жителей, поскольку у подавляющего большинства покупателей нет возможности посетить магазины в других районах. Самообслуживание в магазинах используется редко. В мелких магазинах обычно один служащий ожидает покупателя, другой выписывает счет, а третий (не всегда) упаковывает товар.

Компания, получив лицензию на экспорт в Индию, провела переговоры с одним из бомбейских оптовиков. Однако до принятия окончательного решения президент компании считает, что необходимо более детально изучить все спорные вопросы сбыта, которые могут оказаться важными для компании.

Вопросы и задания:

1.Какие типы каналов сбыта были выбраны специалистами компании и является ли этот выбор наилучшим?

2.Какие характеристики сбытовой сети следовало бы использовать при оценке возможных деловых отношений компании с бомбейскими оптовиками?

67

3. Какие вопросы могут оказаться наиболее сложными при управлении каналами сбыта и как ими следует управлять?

Практическое задание 4

Организация зарубежных продаж компанией Omega

Medical Products Omega Medical Products (OMP) – одна из ведущих компаний – производителей медицинского оборудования жизнеобеспечения и хирургической фармацевтики. На протяжении последних трех лет работы на восточно-европейских рынках ее зарубежные продажи ежегодно возрастали на 18%. В компании работает 175 торговых представителей, продвигающих продукцию на различные рынки, в том числе 40 сотрудников, специально занятых реализацией продуктов анестезии.

Пять лет назад в структуре управления компанией произошли серьезные изменения, суть которых в том, что была создана должность вице-президента по продажам и маркетингу, в подчинении которого находятся, в частности, вице-президент по продажам, обслуживанию и дистрибьюции; вице-президент по международным продажам; директор по стратегическому планированию и изучению зарубежных рынков и ряд менеджеров по маркетингу медицинского оборудования.

ОМР была разделена на три сектора по производимой продукции:

•группа товаров по уходу за больными (оборудование для анестезии и продукция одноразового использования; оборудование по уходу; товары по уходу за детьми);

•продукция респираторной терапии;

•группа сопутствующих товаров.

Наибольший объем продаж обеспечивает оборудование для анестезии и продукция одноразового

68

использования, цены на которую составляют от нескольких центов на простые товары до нескольких тысяч долларов на оборудование.

Весь отдел продаж, состоящий из 175 торговых представителей (в основном в США и Канаде), подчиня - ется шести региональным вице-президентам и 16 региональным менеджерам. Он имеет четыре подразделения:

•операционное;

•аварийное;

•детское;

•восстановительное.

Эти подразделения тесно сотрудничают с отделом закупок и отделом биомедицинской инженерии, сотрудники которых часто являются ответственными за проверку и тестирование нового оборудования. Инженеры по биомедицине активно способствуют закупке современных электронных устройств. Торговые посредники (40 человек), занятые исключительно оборудованием по анестезии, составляют отдельный департамент.

ОМР продает несколько тысяч наименований продуктов, как внутри страны, так и на рынках США, Канады, а в последние годы – на восточно-европейских рынках. Большое количество товаров реализуется при этом успешно и без каких-либо усилий торговых представителей, и прежде всего из-за высокого имиджа ОМР на мировых рынках и отлично выстроенной дилерской сети.

Большинство дилеров компании торгует недорогой, легко реализуемой продукцией. Однако многие планирующиеся к выходу на рынок в ближайшие пять лет товары, в частности, медицинское электронное оборудование, большая часть которого относится к оборудованию по линии анестезии, потребуют значительных усилий

69

в области сбыта и сразу выявят недостаток опыта работы дилеров ОМР на жестко конкурирующих мировых рынках медицинских товаров.

Руководство компании в этих условиях приняло решение использовать для осуществления продаж на восточно-европейских рынках только тех сотрудников, которые имеют некоторый опыт торговли электронным оборудованием. Более того, 10% сотрудников выразили желание пройти обучение для работы с подобным оборудованием. Возникает также проблема привлечения торговых посредников для работы на зарубежных рынках бывших социалистических стран, владеющих информацией о маркетинговых возможностях этих рынков.

Задание и вопросы:

1.Оцените плюсы и минусы системы организации зарубежных продаж на ОМР.

2.Каковы ваши предложения по созданию сбытовой сети для реализации электронного медицинского оборудования ОМР в России?

3.Какую систему вознаграждения торговых посредников можно предложить руководству компании?

4.Готовы ли вы стать официальным дистрибьютором ОМР на российском рынке? Если нет, то почему?

5.Какие функции выполняют дилеры ОМР? Достаточно ли их у компании для работы на зарубежном рынке?

Раздел 7. Стратегическое планирование в международной фирме

Задание 1

Описание ситуации

Комбинат «Северсталь» — одно их крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и произ-

70

водственными мощностями более 1 млн. т в год он занимает второе место после Магнитогорского.

Среднемесячная заработная плата значительно выше среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывший Костомукшский горнообогатительный комбинат) – ему принадлежит 31% акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшский комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой – г. Костомукша является основной сырьевой базой череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того, «Северсталь» имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

Основная продукция предприятия – сталь, чугун, прокат, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).

Основной объем стали производится на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн. т годной литой заготовки в год.

Энергозатраты на 1 т готового проката на 20-30% превышают аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии. Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии, в отличие от развитых стран, характеризуется низкой долей заработной планы (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и

71

Германии, в три раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на 1 т стали. Металлургический комплекс России работает в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке

в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействованы в целях удовлетворения внутренних потребностей. Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин – значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности. В последний год наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями. Комбинату более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидки до 10-15%).

72

С учетом технической оснащенности лидером в отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновские установки. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне, однако по объемам производства лидирует среди других металлургических предприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.

Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут стать лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышающие качество продукции.

В то же время, если сравнить финансовое состояние компании с Нижнетагильским и Новолипецким комбинатами, то оно более предпочтительно. Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман отрасли».

Примечание. Основу металлургической промышленности составляют горно-рудная и угольная отрасли, которые явно недостаточно инвестируются. Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиакосмической промышленности)

73

снизилось качество стали и сократилось производство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Удельный вес электростали

вобщем ее производстве по России составляет 56%, тогда как в развитых странах – 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии.

Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федеральной программы технического перевооружения и развития металлургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд. руб. и 10,6 млрд. долл. В 2018 г. расчетная потребность отрасли

вкапитальных вложениях составляла 9,6 млрд. руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривала и значительное повышение качества продукции.

Постановка задачи. Выступая в качестве эксперта,

проведите разработку стратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:

1)определение целей организации;

2)анализ внешней и внутренней среды;

3)анализ стратегических альтернатив;

4)выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.

74

Задание 2

Обсуждение ситуации

Вечером 30 декабря генеральный директор Сургутского газоперерабатывающего завода Александр Рязанов после поздравления трудового коллектива с наступающим Новым годом никак не мог забыть тишины, которая сопутствовала его поздравлению. Никто из присутствующих на собрании, как обычно, не шутил, не чувствовалось ожидания праздника. Александр Рязанов понимал, что тому были веские причины. В новый год завод входил с крайне серьезными проблемами.

Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поставок технологических линий японской компании «Джапан стил уорккс» Сургутский газоперерабатывающий завод первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Основной продукт

–сухой отбензиненный газ – имел надежного потребителя

–крупнейшую в мире работающую на попутном газе Сургутскую ГРЭС.

Впродукции завода нуждались многочисленные нефтехимические предприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии. Однако период легкой жизни закончился. Старение хантымансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта. Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличило стоимость его переработки и главное – резко усилило коррозию основного технологического оборудования. «При таких темпах износа, – думал Рязанов, – через 5-6 лет нужно полностью заменять основные фонды завода. А это как минимум – 100 млн. долл.». К технологическим добавились и финансовые

75

проблемы. В отсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукции завода трудно было винить самих этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Она сама оказалась в таком же положении и не получала денег за реализуемую электроэнергию от своих клиентов. Рост железнодорожных тарифов ударил по второй основной номенклатурной позиции завода – производстве и продаже сжиженных газов. Доставка их, например, в Уфу по железной дороге более чем в 2,5 раза увеличивала исходную цену продукции завода. А что говорить о возможных продажах в Белоруссию? Удорожание транспортировки сжиженного газа практически закрыло европейский рынок для Сургугского завода.

Еще раз проанализировав сложное состояние своего завода, Рязанов пришел к выводу – нужно менять стратегию развития!

Вопросы

1.Проведите анализ существующей управленческой стратегии завода.

2.Какую новую стратегию выбрал генеральный директор А. Рязанов?

Задание 3

Упражнение 1. На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана. Правильны ли были его действия?

Упражнение 2. Электронная фирма имеет переменные затраты 14 руб. на изделие и продажную цену 2800 руб. Постоянные затраты составляют 392 тыс. руб. Текущий объем выпуска – 30 тыс. изделий. Фирма может существенно улучшить качество товара, увеличив постоянные затраты до 168 тыс. руб. Переменные затраты

76

увеличатся до 168 руб., резко возрастет выпуск продукции (до 50 тыс. изделий более высокого качества). Все это будет способствовать повышению конкурентоспособности организации.

Должна ли фирма вносить коррективы в имеющийся стратегический план?

Упражнение 3. Положение крупного предприятия во всех отношениях стабильно, а будущее безоблачно. Следует ли при стратегическом планировании исследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследования составляют 2% прибыли?

Задание 4

Анализ ситуации

Из маленькой, никому не известной компании Акио Морита, отвечавшей за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический гений фирмы, создали одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.

Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности раз-

77

личных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы проводят поэтому целую серию приемов антибюрократического управления. Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Вот типовая для «Сони» ситуация.

Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).

Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленным телепрограммам?

Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» – небольшой магнитофон с наушниками – заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются.

Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы – оглушительный рыночный успех новинки.

За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы. Понять, что такие товары нужны людям и потому их ждет

78

блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Но для профессионала такого типа находки достаточно обычное дело. Ведь почти все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.

Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников.

Даже такая мелкая деталь, как право младшего по должности не соглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управления «Сони». Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

Другой ведущий идеолог «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу Му, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».

Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми

79

препятствиями. Очевидно, что без принципа Му крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить.

Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн» дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в новом деле.

Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты

80

между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации.

Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией, в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.

За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных.

В большинстве случаев современная компания действует на насыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей и сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий.

То, что М. Ибука и А. Морита сначала запусти ли в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Но грех был все же невелик.

Риск – неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки транзисторных радиоприемников в США, но

81

даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов.

Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

Компания «Сони» действует успешно, хотя и нарушает чуть ли не все модные рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, по меньшей мере, свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна – качество – низкая себестоимость).

Несмотря на то, что компания «Сони» уже давно немолода, ее никак нельзя считать окостенелой. Попрежнему стиль управления компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.

Вопросы для анализа ситуации

1.Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе стратегического управления компанией?

2.В чем состоит специфика этого использования

вданной организации?

82

3.Существуют ли сейчас стратегические проблемы

вкомпании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.

4.Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?

5.Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управления в компании.

6.Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компания-новатор?

7.Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?

8.Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных направлений стратегии развития?

9.Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?

10.Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения.

Раздел 8. Технологическая политика МНК

Кейс № 1

Корпорация Boeing является крупнейшим в мире производителем коммерческих авиалайнеров и владеет 5560% глобального рынка. Однако, несмотря на столь высокую долю рынка, в 90-е годы менеджеры Boeing осознали, что обеспечивать конкурентоспособность компании становится все труднее.

Проведенный анализ показал, что у предприятия существует две основные проблемы:

83

1)Boeing имеет очень сильного конкурента – Airbus

Industry;

2)у многих мировых авиалиний не хватает финансовых ресурсов для приобретения новых самолетов, вследствие чего они продлевают сроки эксплуатации старых лайнеров, что служит причиной снижения количества заказов на новые самолеты.

Менеджеры Boeing сделали вывод, что единственным решением данных проблем является агрессивная ценовая политика. В таких условиях, чтобы сохранить прибыль, компании необходимо было снизить издержки. Именно поэтому корпорация Boeing предприняла широкомасштабный анализ своих решений – «делай или покупай» (take-or-buy). Его целью было выявление операций, которые могли бы быть переданы субконтракторам на базе «аутсорсинга».

Прежде чем вынести окончательное решение о передаче той или иной задачи на аутсорс, менеджеры компании:

– принимают во внимание базовые экономические показатели, отвечая на вопрос, может ли данная операция выполняться сторонним производителем дешевле, чем самой корпорацией;

– оценивают стратегический риск: в случае, если операция рассматривается как часть долгосрочного конкурентного преимущества корпорации, принимается решение не обращаться к субконтракторам;

– учитывают операционный риск: чтобы не попасть

вбольшую зависимость от единственного внешнего поставщика, они хеджируют риск путем покупки компонентов у двух или более субконтракторов;

– определяют, не следует ли передать какие-то заказы поставщикам в конкретной стране, чтобы гаран-

84

тировать заказы из этой страны на готовые самолеты. Такой подход известен как «компенсационное соглашение» (offsetting) и является обычной практикой во многих отраслях.

Компания сделала первый шаг в данном направлении, решив передать производство изоляционных материалов поставщикам в Мексике. Тем самым Boeing обеспечил за год экономию в $50 млн. В целом, по оценкам менеджеров корпорации, аутсорсинг в 1994-1997 гг. позволял снижать издержки на $500 млн. ежегодно.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента.

Кейс № 2

В течение многих лет менеджеры General Motors поверхностно относились к идее стать действительно глобальной организацией. Пока корпорация годами экспортировала свои автомобили в несколько других стран и имела только несколько предприятий вне США, она оставалась, главным образом, североамериканским предприятием. Еще несколько лет назад 80% автомобилей GM производились в Северной Америке. К тому же автомобили, производимые в других странах, часто являлись устаревшими моделями GM и больше не пользовались спросом на внутреннем рынке. Старейшие заводы GM в Южной Америке в 1990-х гг. все еще массово выпускали модель Chevy Chevettes.

Однако все значительно изменилось в последние годы, когда GM решительно объявила о намерении превратиться в глобального автопроизводителя. Новые изделия конструируются и производятся теперь в других странах, и GM прилагает масштабные усилия, чтобы достичь 50-процентной доли своих производственных

85

мощностей, расположенных за пределами Северной Америки. В центре таких усилий корпорации лежит инновационный подход к разработке и производству своих автомобилей во всех сторонах света.

GM постоянно конкурирует с японской компанией Toyota. Посредством серии партнерских соглашений и альянсов GM добилась важного понимания преимуществ, достигнутых менеджерами Toyota с помощью стратегии стандартизации своих предприятий и внедрения системы экономичного производства. Toyota добилась того, что любое техническое изменение, осуществленное в Японии, может быть легко продублировано на любом другом предприятии Toyota в любой точке земного шара. Кроме того, Toyota является признанным авторитетом и лидером в снижении издержек за счет эффективного управления запасами и иными логистическими аспектами.

В противоположность японскому бизнесу американские автопроизводители традиционно создавали свои предприятия как уникальный и автономный набор производственных мощностей. Хотя такой подход обеспечивает иногда особо высокую производительность отдельного завода, спроектированного для выполнения ограниченного набора функций, в то же время он ограничивает гибкость операций и затрудняет передачу новых технологий и методов производства между заводами.

Стратегия Toyota используется теперь менеджерами GM на своих новейших заводах, расположенных в Аргентине, Польше и Китае (завершение строительства четвертого завода в Таиланде было отложено в результате азиатского финансового кризиса). Эти заводы столь похожи друг на друга, что представитель штаб-квартиры может легко забыть, в какой стране он/она находится. Такая стратегия позволяет GM более свободно внедрять

86

глобальные версии своей продукции, такие как новый вид «мирового автомобиля». Не менее важно, что в случае возникновения затруднения или проблемы на одном из заводов, решение может быть легко найдено с помощью простого телефонного звонка на другое такое же предприятие. Аналогично информация о любом новшестве, позволяющем повысить эффективность производства, всегда доступна менеджерам других предприятий.

Проекты новых заводов GM были разработаны с ориентацией на гибкость и эффективность. Мощность каждого из заводов может быть легко увеличена, если спрос потребует роста производства. Каждый завод в плане представляет собой огромную букву «U», обеспечивая тем самым доставку компонентов непосредственно на линию сборки и, как следствие, экономию складских расходов и повышение производительности.

Однако, располагая столь похожими друг на друга заводами, GM осознает также необходимость некоторого приспособления каждого завода к уникальным условиям каждой страны.

Так, в Китае внедрение системы «just-in-time» представляет собой серьезный вызов, так как поставщики компонентов привозят их на повозках и велосипедах вследствие низкого качества дорог в стране. Однако, несмотря на некоторую адаптацию к местным условиям, менеджеры GM уверены, что стандартизация предприятий корпорации позволит существенно снизить производственные издержки и обеспечит успех корпорации на мировых развивающихся рынках.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента.

87

Кейс № 3

Итальянская компания Merloni Elettrodomestici,

занятая в производстве крупной бытовой техники (более семи млн. ед. в год), занимает по объемам продаж третье место в Европе после шведской Electrolux и германской

Bosch-Siemens Hausgerate. Merloni принадлежат 13 пред-

приятий в Италии, Франции, Португалии, Польше и Турции, которые производят бытовую технику Ariston, Indesit

иScholtes, а также локальные марки.

Виюле 2000 г. компания Merloni Elettrodomestici

заключила с Новолипецким металлургическим комбинатом договор о покупке завода «Стинол». «Стинол», выпускающий холодильники по технологии Merloni, был построен по заказу комбината в 1989-1992 гг. компанией Merloni Progetti, входящей в группу Merloni.

Новолипецкому комбинату строительство обошлось почти в 100 млн. долл. В последующие годы комбинат потратил на развитие производства и продвижение марки «Стинол» около 40 млн. долл. В 1999 г. завод выпустил 700 тысяч холодильников, что составило примерно 40% российского рынка холодильников.

Сделка была совершена в октябре 2000 г. За 100% акций предприятия итальянцы заплатили 119,3 млн. долл. Эта сумма превысила годовой объем продаж «Стинола», составивший в 1999 г. 110 млн. долл.

Исполнительный директор Merloni Андреа Гуэрра признает, что при заключении сделки компании пришлось пренебречь традиционными для европейского бизнеса условиями: «Как правило, в таких сделках цена покупки составляет примерно 50% от годового оборота компании,

иранее Merloni договаривалась на тех же условиях». Руководство Merloni тем не менее считает, что не

переплатило за «Стинол». Покупка липецкого завода стала

88

главной сделкой Merloni в рамках принятой в начале 1990- х годов стратегии создания местного производства в странах Восточной Европы. После покупки «Стинола» Merloni с учетом продаж импортируемых ею марок Ariston и Indesit надеется получить контроль над 35% российского рынка бытовой техники. По словам нового генерального директора завода Андреа Сассо, производство на «Стиноле» налажено на уровне европейских стандартов качества. Компания купила в России прибыльное производство и лидирующую марку, тогда как, например, для приобретенного в 1995 г. завода в Турции потребовались многомиллионные инвестиции, чтобы вывести его из состояния убыточности и увеличить его долю на местном рынке с 3 до 12%.

В России объявление о продаже «Стинола» стало сенсацией: до заключения контракта руководство Новолипецкого металлургического комбината не раскрывало факта подготовки сделки с Merloni. Как признался председатель Совета директоров Новолипецкого металлургического комбината Владимир Лисин, после подписания договора с Merloni продажа «Стинола» готовилась в течение двух лет. «Два года назад мы поняли, что должны заниматься своим профильным бизнесом, а на «Стинол» нужно привлекать сторонних инвесторов», – говорит Владимир Лисин.

«Для стабильного и эффективного развития завода нужно было бы выпускать широкий спектр бытовой техники, а не одни холодильники, спрос на которые меняется в зависимости от сезона. Для этого нужны были крупные инвестиции. Их надо было либо привлекать из основного производства, либо брать кредиты, что для комбината невыгодно. Поэтому мы занялись поисками внешних инвесторов. Сначала хотели продать часть акций,

89

но потом решили, что эффективнее будет продать целый пакет».

В поисках стратегического инвестора руководство Новолипецкого металлургического комбината постоянно вело переговоры с потенциальными инвесторами, в част-

ности, с Electrolux и Daewoo. Однако позиции Merloni

оказались более предпочтительными.

Окончательное решение о продаже 100% акций было принято после того, как была подготовлена программа технического перевооружения Новолипецкого комбината, в соответствии с которой в течение пяти лет

впредприятие должно быть инвестировано 1,1 млрд. долл. Из этой суммы около 700 млн. долл. составят собственные средства комбината, в частности, средства, вырученные от продажи «Стинола» (119.3 млн. долл. за вычетом выплаченных в бюджеты разных уровней налогов в размере 600 млн. руб.).

Владимир Лисин считает, что завод на деле стоит тех денег, которые были заплачены за его акции: «Годовая прибыльность «Стинола» составляет 12-14%. На предприятиях Merloni или, например, Electrolux, тот же показатель равняется в среднем 6-7%». По мнению Игоря Сагиряна, генерального директора компании «РенессансКапитал», выступавшей финансовым консультантом Новолипецкого комбината, сумма сделки соответствует потенциалу «Стинола»: «Если бы Merloni покупала аналогичное предприятие в Западной Европе, ей бы пришлось заплатить столько же или немного меньше. В России же нужно делать скидку на риск, поэтому завод мог быть оценен

в70-80 млн. долл., максимум – в 90 млн. долл. Только потому, что «Стинол» держит большой сектор рынка холодильников и является современным предприятием

90

с первоклассным менеджментом, мы смогли убедить Merloni заплатить больше».

По мнению прежнего генерального директора «Стинола» Дмитрия Нипадистова, который после покупки завода итальянской корпорацией перешел на должность директора по корпоративным связям, завод выиграет в результате заключенной сделки за счет улучшения технологий, маркетинга, дистрибуции.

Merloni Elettrodomestici подготовила инвести-

ционную программу для своего российского дочернего предприятия на три года вперед. В 2021 г. должен быть обновлен модельный ряд холодильников. С этой целью будут установлены новые производственные линии стоимостью 10 млн. долл., что обеспечит выход завода на проектную мощность в 1 миллион холодильников в год.

В 2022 г. на «Стиноле» планируется установка производственной линии для выпуска холодильников

Indesit стоимостью 15 млн. долл. В 2023 г. Merloni

собирается потратить 25 млн. долл. для запуска производства стиральных машин под маркой «Стинол».

Merloni имеет три филиала в России: в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Кроме того, представительства компании работают в шести сопредельных республиках. У компании самая развитая сервисная сеть среди импортеров бытовой техники: 165 сервис-центров в 115 городах России и стран СНГ.

Менеджеры Merloni считают, что компания удерживает в России 40% рынка крупной бытовой техники, и намерены сохранить эту долю рынка. С целью усиления своих позиций в России в середине 2000 г. итальянская компания купила липецкий завод по производству холодильников «Стинол» и начала реорганизацию работы предприятия по образцу своих европейских подразделений.

91

Была изменена структура управления на предприятии. Заместители прежнего генерального директора остались на своих должностях с прежними обязанностями и объемом полномочий (большинство из приглашенных на завод 15 специалистов-экспатриантов будут находиться

вих подчинении). Только теперь их работой руководит не сам генеральный директор, а пять директоров, ответственных за определенные направления: производство, финансы, персонал, маркетинг и продажи, корпоративные связи. Первые четыре позиции заняли менеджеры Merloni, работавшие в итальянском, турецком и российском офисах компании. Директором по корпоративным связям назначен прежний гендиректор «Стинола» Дмитрий Нипадистов. «Мы перераспределили полномочия на директорском уровне, – заявили директор по региону СНГ Merloni и новый гендиректор «Стинола» Андреа Сассо. У прежнего руководителя завода в подчинении было 12 заместителей, и он контролировал принимаемые ими решения. Управление в подразделениях Merloni предполагает, что в прямом подчинении у директора должно быть не более 4-5 человек».

А. Сассо считает, что на «Стиноле» управление производством, финансами и персоналом налажено вполне удовлетворительно. Некоторые изменения будут внесены

всистему мотивации персонала: в частности, премирование по подразделениям будет заменено индивидуальными бонусами, размер которых будет определяться

взависимости от должности и результатов работы. В целом же уровень заработной платы в октябре 2000 г. был

повышен на 15%. (По словам Андреа Сассо, рабочие

вЛипецке получают больше, чем на предприятиях Merloni

вТурции и Польше). Основные усилия руководства будут направлены на построение новой системы продаж.

92

С самого начала штат специалистов завода был пополнен командированными в Россию менеджерамиитальянцами, работавшими ранее на заводах Merloni в Италии и Турции. По утверждению нового генерального директора «Стинола» Андреа Сассо, директора-итальянцы на предприятии примерно через два года будут заменены россиянами. За это время специалисты Merloni должны отобрать и подготовить топ-менеджеров из числа сотрудников предприятия. «Merloni не стремится закреплять управление дочерними предприятиями за своими специалистами, – говорит Сассо. – Когда в 1995 году компания купила завод в Турции, то на менеджерские должности там были назначены 10 экспатриантов. Из них через три года на заводе остался только один человек».

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности выбора МНК модели проникновения на рынок.

Раздел 9. Управление человеческими ресурсами и этика в международном бизнесе

Ситуационные задания

В приведенных ниже отрывках представлены четыре деловых решения, которые требуют учета соображений, относящихся к этике. Случаи достаточно сложные. Каждая история основана на реальной ситуации, в которой хотя бы один из менеджеров считал, что имело место неэтичное поведение.

Задания:

1. Решите, как бы вы поступили в каждой из указанных ниже ситуаций и почему.

Отметьте, какую информацию вы бы использовали, чтобы разобраться в вопросе; какие рассматривали бы альтернативы и какие критерии учитывали бы при

93

принятии решения и составлении плана его реализации. Насколько ваши критерии обусловлены культурой?

При каких условиях вы были бы готовы изменить свою точку зрения и решение?

2.Выработайте решение, предпочтительное для культуры, сильно отличающейся от вашей. Иными словами, выработайте противоположное решение, основанное на предположениях, не свойственных вашей культуре.

3.Выработайте такое решение и план его реализации, которые могли бы принять и поддержать как вы, так

ипредставитель « контрастной» культуры.

Ситуация 1. Торговый представитель на Ближнем Востоке

Вы – торговый представитель строительной компании на Ближнем Востоке. Ваша компания подала заявку на реализацию важного проекта, который она очень хочет получить. Вчера родственник министра, принимающего решение по заключению контракта, намекнул, что тот мог бы помочь. Вы вполне разумно считаете, что с такой помощью шансы на получение контракта возрастут. За свое содействие министр просит 20 тысяч долларов. Вам придется заплатить эту сумму в дополнение к обычному гонорару вашего агента. Если Вы не заплатите эти деньги министру, то уверены, что он обратится к вашему конкуренту (который уже выиграл последние три контракта) и они наверняка заплатят (и, вероятно, получат и этот контракт).

У Вашей компании пока нет кодекса поведения, хотя некоторое время назад был создан комитет для его рассмотрения. Правительство Вашей страны не так давно подписало Акт о ведении бизнеса. Соответствующий параграф несколько расплывчат, но подразумевает, что

94