Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Казанский национальный исследовательский технологический университет»

Ж. Ю. Кургаева

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И К АДРОВЫЙ АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ

Учебно-методическое пособие

Казань Издательство КНИТУ

2017

1

УДК 331.108 ББК 65.9(2)240 К93

Печатается по решению редакционно-издательского совета Казанского национального исследовательского технологического университета

Рецензенты:

канд. ист. наук, доц. каф. ГиМУ КФУ Т. В. Халилова канд. ист. наук, доц. каф. ИСО КНИТУ им. А. Н. Туполева Ю. Б. Шагбанова

Кургаева Ж. Ю.

К93 Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебнометодическое пособие / Ж. Ю. Кургаева; Минобрнауки России, Казан. нац. исслед. технол. ун-т. – Казань : Изд-во КНИТУ, 2017. – 96 с.

ISBN 978-5-7882-2161-8

Рассматривает проблемы, связанные с кадровой политикой, кадровым консалтингом и кадровым аудитом в российских компаниях.

Предназначено для студентов, обучающихся по дисциплинам «Кадровая политика и кадровый аудит организации» и «Кадровый консалтинг и аудит» по направлению 38.04.03 «Управление персоналом» и программам «Управление персоналом коммерческой организации» и «Управление персоналом государственной и муниципальной службы».

Подготовлено на кафедре государственного, муниципального управления и социологии.

© Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2017

2

2.1Кадровый консалтинг: характеристика основных

2.5Основные направления и параметры диагностики

3

4

ВВЕДЕНИЕ

Данное учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся в магистратуре по направлению 38.03.04 «Управление персоналом».

Объектом изучения дисциплины являются кадровая политика,

кадровый консалтинг и кадровый аудит.

Предмет изучения дисциплины: особенности кадровой политики современной организации, специфика, задачи, возможности и ограничения кадрового аудита, его связь с кадровой политикой и возможности его использования для повышения эффективности всей системы управления в целом.

Цель преподавания дисциплины: сформировать системное представление об особенностях кадровой политики, кадрового консалтинга и кадрового аудита, их использовании в государственном

имуниципальном управлении.

Врезультате преподавания данной дисциплины должны быть решены следующие задачи:

1)изучить основные компоненты и структуру кадровой политики, ее место в реализации стратегического управления организацией;

2)рассмотреть задачи и перспективные направления кадрового аудита, его роль в повышении эффективности работы с человеческими ресурсами, в управлении, реализации и совершенствовании кадровой политики.

Перечисленные цели и задачи являются основой для формирования следующих компетенций (в соответствии с ФГОС ВПО и требованиями к результатам освоения основной образовательной программы): владение инструментами форми-

рования и оценки вклада системы управления персоналом в развитие организации и донесения результатов этой оценки до всех заинтересованных сторон и лиц.

После изучения курса магистрант должен:

Знать:

-задачи и основные направления кадровой политики;

-взаимосвязь кадровой политики с организационнотехническими мероприятиями по работе с персоналом;

-виды и специфику кадрового аудита.

5

Иметь представление:

-об основах кадрового документооборота и о документах, в которых отражены основные направления кадровой политики предприятия;

-основных методах и технологиях кадрового аудита.

Уметь:

- сформулировать задачи для основных направлений кадрового

аудита;

-диагностировать особенности кадровой политики организации;

-выявлять типичные нарушения в системе управления персоналом конкретной организации.

Данное учебное пособие содержит лекционный материал, вопросы и задания для проверки усвоения содержания дисциплины, тематику рефератов, критерии оценивания реферата, характеристику балльно-рейтинговой системы и список рекомендуемой литературы по предмету.

В приложении представлены: примерная программа кадрового аудита, вариант типового положения о кадровой работе в компании, а также несколько кейсов, раскрывающий опыт проведения кадрового аудита различными российскими компаниями, и образцов анкеты, используемых для сбора информации для аудита различных систем управления персоналом в организации.

На наш взгляд, данное учебное пособие поможет студенту в усвоении материала, а также для подготовки к зачету или экзамену по курсу (согласно учебному плану магистерских программ «Управление персоналом коммерческой организации» и «Управление персоналом государственной и муниципальной службы»).

6

МОДУЛЬ 1 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровая политика: определение понятия, цели и виды

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровой службой.

Цели кадровой политики:

1)своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и количества;

2)обеспечение условий для реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;

3)рациональное использование кадрового потенциала.

Разновидности кадровой политики:

•политика подбора кадров;

•политика обучения;

•политика оплаты труда;

•политика социальных отношений и т.д.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил

инорм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•пассивная;

•реактивная;

•превентивная;

•активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

7

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика», на первый взгляд, представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию.

8

Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в

руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1)возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2)гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

9

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Существует еще одна классификация типов кадровой политики, которая выделяет открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа

10

сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Используемая литература

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов.

- М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

2.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Митченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 563 с.

3.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: НИГО, 2004. - 520 с.

1.2 Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы: 1) цели предприятия, их временная перспектива и степень

11

проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2)стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3)условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач; Как правило, наличие даже небольшого числа не

привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4)качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5)стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

12

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

•нормирование;

•программирование;

•мониторинг.

1.Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2.Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с

14

ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой

нецелесообразным использование строгих психологических тестов.

Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социальнопсихологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Используемая литература

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов.

- М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

2.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

3.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: НИГО, 2004. - 520 с.

15

4. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Митченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 563 с.

1.4 Характеристика основных направлений кадровой политики организации

Потребность в персонале

Первая пара сопряженных областей – планирование потребности в персонале и кадровый аудит, – это процессы, связывающие вчерашний и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или обучения сотрудников.

Для достижения эффективности кадровой политики на этом уровне необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей компании и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3–5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

-Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится компании в будущем?

-Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

-Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Подбор и увольнение

Следующая пара связанных областей – подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов – привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько

16

хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2–3 года – для рядового служащего и более 3 лет – для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики отрасли).

Одной из основных помех на пути к достижению цели может стать неправильная формулировка задачи, т. е. неверный или неточный ответ на вопрос: кого искать? Очень часто искаженные представления о том, какой работник нужен организации, становятся следствием поверхностного подхода к этой задаче или спешки. Причиной может быть и неискренность при информировании об истинных намерениях: и работодатель, и сотрудник стремятся показать себя с лучшей стороны, сообщая друг другу завышенные ожидания. После столкновения с «суровой действительностью» неизбежно наступает разочарование. Подбор обеспечивает «притяжение» кандидатов, а увольнение – «выталкивание», независимо от того, по чьей инициативе это происходит.

С одной стороны, увольнение – это благо, т. к. освобождаются должности и приходят новые люди, которые вносят свежую струю в жизнь организации. С другой точки зрения, это вред, если уходят ценные для компании работники. Ключевой принцип «правильного» увольнения – это обоюдное согласие на расставание, признание того, что оно неизбежно и является лучшим решением для обеих сторон.

Адаптация и карьерный рост

Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию.

Смена работы – стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка.

Основной показатель эффективности этого кадрового процесса

– продолжительность периода реального привыкания сотрудника и

17

скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, как правило, неодинаков. Например, продавцу, возможно, достаточно 1–2 месяцев, а руководителю подразделения иногда мало даже полгода. В каждой организации устанавливаются свои оптимальные сроки адаптации персонала и проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия.

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства.

Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах компании.

Оплата труда персонала

Три центральных блока кадровой политики – заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании ФОТ, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если компании не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость. Основную особенность стимулирования сотрудников точно отражает изречение: «Платите людям хорошо и справедливо. Это все, что можно сделать, для того чтобы они забыли о деньгах и стали думать

18

только о работе».

По каким критериям можно судить о том, что компании это удается? По тому, насколько персонал ей лоялен, по экономическим показателям ее успеха – все это в значительной степени результат справедливого материального вознаграждения за труд.

Оценка персонала

Основная задача оценки – дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей.

Три ключевых характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

-информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;

-оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов

труда;

-рассмотрение и поддержка инициатив.

Оценка должна способствовать налаживанию доверительных отношений в коллективе, в том числе между руководителями и подчиненными, – только тогда она сможет внести реальный вклад в развитие сотрудников и успех компании в целом.

Как понять, что оценка действительно выполняет свою роль? Основной параметр – это динамика результатов работы персонала. Если год от года они растут, если люди увеличивают свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, значит, мероприятия по оценке выполняют свою задачу и, тем самым, оправдывают силы и средства, которые в них вкладываются.

К сожалению, во многих организациях, процедура оценки представляет собой лишь инструмент давления на сотрудников, некий «взбадриватель». И причина тому – не в неэффективных технологиях или методах, а в том, кто и как их использует.

Оценщик должен иметь право на данную деятельность, выраженное в реальной авторитетности этого человека и уважении к нему со стороны подчиненных. Оценка, данная таким специалистом, действительно может стать «двигателем прогресса», действенным инструментом работы с персоналом.

Важно, чтобы обучение обеспечивало возможность

19

постоянного развития работников и всей компании на базе приобретаемого опыта. Следовательно, организации следует заботиться не столько о количестве часов, проведенных сотрудниками в учебных аудиториях, сколько о создании условий для обучения на рабочих местах.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Внутренние коммуникации и корпоративная культура

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в компании, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций

– степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью компании, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных – блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников компании. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.

Оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, их развития.

20

Для этого, прежде всего, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Создание «портрета» такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики.

Используемая литература

1.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.

2.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов.

- М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

3.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

4.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

–563 с.

5.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

Вопросы и задания для проверки усвоения содержания модуля 1 «Кадровая политика организации»

I.Контрольные вопросы:

1.Объясните понятие «кадровая политика».

2.Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой стратегии организации?

4. Назовите этапы разработки и реализации кадровой стратегии.

5. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

6. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

7. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?

8. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики? 9. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.

10. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

11. Объясните понятие «кадровое мероприятие».

12. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

21

13. Назовите субъектов разработки кадровой стратегии и кадровой политики.

П. Заполните таблицу «Сравнительная характеристика типов кадровой политики» (при наличие данной характеристики ставим «+», при отсутствии ставим «-»):

22

Ш. Заполнить таблицу «Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики»:

23

МОДУЛЬ 2 КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУДИТ

2.1 Кадровый консалтинг: характеристика основных направлений

Ситуация рынка консалтинговых услуг и HR-консалтинга в России за последние годы носила очень неоднородный характер. Анализ рынка консалтинговых услуг в целом показывает, что кадровый консалтинг на этом рынке не является лидером, в то же время уже началась новая тенденция - снижение проса на ITконсалтинг и увеличение - на управленческий консалтинг, включая и

HR.

Развитию кадрового консалтинга в России способствует усиливающийся дефицит кадров. Наиболее известный элемент кадрового консалтинга в России - это рекрутинг или подбор персонала. Эта функция, в силу своей неоспоримой значимости, давно уже получила существенное развитие, причем как в форме специализированных отделов внутри самих частных компаний, так и в форме специализированных кадровых агентств, бизнес которых - это поиск и продажа трудовых ресурсов, соответствующих требованиям потенциального работодателя.

Этот рынок настолько зрелый, что внутри самих кадровых и консалтинговых агентств давно уже происходит еще более узкая специализация: некоторые из них подбирают только торговый или только производственный персонал, другие (особенно филиалы крупных иностранных кадровых агентств) - поставляют высоко стандартизированный персонал исключительно для работающих в России западных компаний и т.д.

Другим элементом кадрового консалтинга, который также достаточно давно и успешно развивается и претерпевает все большую специализацию аналогично сегменту рекрутинга - это сегмент обучения персонала и повышения его квалификации (курсы, тренинги и семинары различных направлений для улучшения знаний и навыков персонала в конкретных бизнес-областях). На данном направлении кадрового консалтинга также существует довольно большое количество компаний, как высокопрофессиональных, так и тех, чья работа на этом рынке вызывает определенные нарекания в силу недостаточной профессиональной подготовки. Специализация тренинговых компаний выражается в концентрации на улучшении той или иной бизнес-функции в компании заказчика (чаще всего – продаж,

24

командообразования и тайм-менеджмента).

Еще одним, относительно новым направлением кадрового консалтинга является оценка персонала. Чем большее количество сотрудников работает в компании, тем труднее руководителям и собственникам понять достаточность уровня квалификации каждого работника, а значит и степень его реальной полезности. Для прояснения данных параметров существуют различные методики оценки персонала, позволяющие выявить сотрудников, приносящих компании наиболее выраженные результаты, сотрудников «группы риска», которые нуждаются в особом контроле и коррекции их работы, а так «балласта» - сотрудников, чей профессиональный уровень, мотивация и результативность низки, вследствие чего их содержание в штате компании генерирует убытки.

На основании данных оценки персонала производятся кадровые решения - от поощрения сотрудников и продвижения их по карьерной лестнице, до обучения и переподготовки сотрудников, либо их увольнения.

С оценкой тесно связано другое направление кадрового консалтинга - создание на предприятии кадрового резерва. Естественно, что подобная консалтинговая услуга, прежде всего, востребована на средних и больших (по численности работников) предприятиях. Суть ее состоит в том, что компания, проводя регулярную оценку своего персонала, выделяет работников, способных в настоящем или в ближайшем будущем занять и эффективно трудиться на позициях руководителей среднего и высшего звена. Таким образом, закладывается фундамент будущего роста и развития компании «изнутри» и предотвращается появление «кадровых дыр» (когда, в результате увольнения сотрудника его место неким заполнить и необходимо подбирать кандидата на общем рынке труда).

Одним из направлений кадрового консалтинга, получивших существенный толчок в своем развитии в результате последнего финансового кризиса, стало консультирование по оптимизации системы материального и нематериального стимулирования работников. Смысл и ценность данной функции состоит в повышении финансовой оправданности расходов на заработную плату персонала за счет ее жесткой и четкой ориентированности на конечный результат, а также в стимулировании улучшения указанных результатов (объемов продаж, доходности, доли рынка и т.д.) за счет

25

грамотного построения мотивационной схемы компании.

Среди довольно известных, но также получивших развитие в результате кризиса направлений кадрового консалтинга, наиболее популярными являются оптимизация штатной численности персонала и близко связанное с ней консультирование по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций с персоналом.

Не секрет, что, в результате глобальных экономических изменений, многим предприятиям пришлось проводить активные меры по оптимизации (не только сокращения, но и перераспределения функций) численности персонала, в результате чего возникло большое количество трудовых конфликтов. Кроме того, любая активно развивающаяся компания имеет большие шансы на рост количества трудовых споров и конфликтов, поскольку интенсивные преобразования, даже положительные, порождают существенные изменения в условиях труда отдельных работников или подразделений компании, что не всегда устраивает сотрудников. Указанная выше функция кадрового консалтинга позволяет разрешать напряженные и конфликтные ситуации с наименьшими потерями для компании.

Другой, активно развивающейся в последнее время функцией кадрового консалтинга, является аудит и коррекция кадрового делопроизводства. Не секрет, что российское кадровое законодательство является довольно сложным, часто имеет противоречивые трактовки. При этом количество проверок предприятий по данным вопросам из года в год растет, как и суммы штрафов за неисполнение установленных законодательством норм. Небольшое или среднее предприятие не всегда может себе позволить содержание в штате специалиста по кадровому делопроизводству должного (высокого) уровня, а, следовательно, подвергает себя указанным выше рискам.

Таким образом, внешнее консультирование в кадровой сфере получает в последнее время все большее распространение и в нашей стране. Причины роста отрасли многообразны, основные из них:

1)С ростом скорости изменения окружающей среды растет потребность в новых идеях. Между тем, ведение текущего бизнеса не дает возможности руководству компаний заниматься их поиском, потому они прибегают к привлечению консультантов.

2)Потребность в узких специалистах подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями.

26

3)Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути.

4)Необходимость формирования социальных сетей, в которых консультанты могут эффективно играть роль связующих звеньев.

Кроме того, привлечение кадровых консультантов объясняется

иострой нехваткой профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь в компанию на постоянную работу.

Используемая литература:

1.Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

2.Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

3.Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры // Казанская наука. - 2010. - № 9. - Вып. 1. - С. 42-45.

4.Кофанов Д. Заблуждения кадровых работников // Кадровое дело. - 2004. - № 9. – С. 20-24.

5.Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - 223 с.

6.Кубр М. Управленческое консультирование: введение в

профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

7.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: НИГО, 2004. - 520 с.

8.Цлаф В.М. Развитие консалтингового бизнеса в регионах России // Консультант по управлению. - 2011. - № 2. - С.17-18.

2.2 Кадровый аудит: специфика, характеристика основных блоков

Практика показывает, что представители компаний иногда понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их

27

квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом. В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом.

Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока,

которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет?

Первый блок – аудит субъектов управления персоналом – предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных – неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Второй блок связан с аудитом объектов управления, т.е. с

оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т.д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании.

В ходе аудита СУП, в частности, оценивается:

-корректно ли ведется кадровое делопроизводство;

-как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему;

28

-организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками;

-оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации;

-насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим в следующих случаях:

1)если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;

2)если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства.

Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Таким образом, организационно-кадровый аудит ‒ это оценка

соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью:

1.подготовки к принятию стратегических решений о развитии

бизнеса,

2.разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта

организационной реальности:

-кадровые процессы ‒ направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

-строение организации (ее структура) — соотношение и

соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

- и количественные характеристики персонала.

Используемая литература

1. Осташенко Е.Г. Аудит: учебное пособие для студентов экономических специальностей/ Осташенко Е.Г., Лукьянова С.А. ‒ Омск: Омский государственный университет, 2011.— 224 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24871. ‒ ЭБС «IPRbooks».

29

2. Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту [Электронный ресурс]: риски и бизнес-процессы/ Крышкин О. ‒ М.: Альпина Паблишер, 2013. ‒ 480 c. ‒ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22816. ‒ ЭБС «IPRbooks»,

по паролю

4.Гусятникова Д.Е. Кадровый учет с нуля. 2-е изд.: практическое пособие / Гусятникова Д.Е. ‒ М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012. ‒ 217 с. ‒ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/5969. ‒ ЭБС «IPRbooks» по паролю.

5.Внутренний аудит [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ж.А. Кеворкова [и др.]. ‒ Электрон. текстовые данные. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ‒ 319 c. ‒ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16465. ‒ ЭБС «IPRbooks», по паролю.

6.Скачкова Р.В. Аудит [Электронный ресурс]: учебник для вузов / Скачкова Р.В., Мездриков Ю.В., Дуденков Д.А. ‒ Электрон. текстовые данные. ‒ Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. ‒ 180 c. ‒ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1079. ‒ ЭБС «IPRbooks», по паролю.

7.Танков В.А. Аудит [Электронный ресурс]: вопросы и ответы/ Танков В.А. ‒ Электрон. текстовые данные. ‒ М.: Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации, Юриспруденция, 2014. ‒ 128 c. ‒ Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23008. ‒ ЭБС «IPRbooks», по паролю.

2.3 Организационные основы проведения кадрового аудита

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с формирования аудиторской группы и разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом.

В состав аудиторской группы входят следующие субъекты:

1)представители высшего руководства;

2)служба управления персоналом;

3)линейные руководители;

4)представители профсоюза;

5)внешние консультанты.

30

Высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации.

Консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях.

Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только

сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

31

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее

продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

Используемая литература

1.Осташенко Е.Г. Аудит: учебное пособие для студентов экономических специальностей/ Осташенко Е.Г., Лукьянова С.А.— Омск: Омский государственный университет, 2011.— 224 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24871.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

2.Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту [Электронный ресурс]: риски и бизнес-процессы/ Крышкин О. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22816.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

4. Гусятникова Д.Е. Кадровый учет с нуля. 2 -е изд.: практическое пособие / Гусятникова Д.Е.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.

- 217 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/5969. — ЭБС

«IPRbooks», по паролю

5.Внутренний аудит [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ж.А. Кеворкова [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИДАНА, 2013.— 319 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16465. — ЭБС «IPRbooks», по паролю

6.Скачкова Р.В. Аудит [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ Скачкова Р.В., Мездриков Ю.В., Дуденков Д.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011.— 180 c.—

Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1079.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

7.Танков В.А. Аудит [Электронный ресурс]: вопросы и ответы/ Танков В.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Институт

32

законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации, Юриспруденция, 2014.— 128 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23008.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

2.4 Источники информации и методы кадрового аудита

Основными источниками информации о состоянии процессов управления персоналом являются сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом.

Собеседования с представителями компании используются для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документами начинается с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты должны внимательно наблюдать за всем происходящим. Обязательно посещать один, а по возможности несколько филиалов, проводить беседы с их руководством.

Методами кадрового аудита можно назвать:

•анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов

ираспоряжений по личному составу;

•анкетирование руководителей подразделений;

•интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

•интервью со специалистами кадровой службы,

•групповые дискуссии,

•проектирование,

•наблюдение.

Если вы пользуетесь доверием в коллективе, и вы уверены, что ваши коллеги вам сообщат даже негативные оценки, то можно

33

провести простой опрос. Если вы не очень в этом уверены, следует использовать анонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работает метод фокус-группы.

Говоря о методиках анализа результатов проведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их на две группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах.

Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки» не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже, несмотря на то, что он практически лишен субъективизма.

Его суть: каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов (чаще всего, это линейные руководители) делает независимую оценку того, каким образом надо решать ту или иную кадровую проблему, руководствуясь всеми основными допущениями. Менеджеры по персоналу собирают эти мнения в письменном виде, анализируют и представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного

34

планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Используемая литература

1.Осташенко Е.Г. Аудит: учебное пособие для студентов экономических специальностей/ Осташенко Е.Г., Лукьянова С.А.— Омск: Омский государственный университет, 2011.— 224 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24871.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

2.Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту [Электронный ресурс]: риски и бизнес-процессы/ Крышкин О. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22816.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

4.Внутренний аудит [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ж.А. Кеворкова [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИДАНА, 2013.— 319 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16465. — ЭБС «IPRbooks», по паролю

5.Скачкова Р.В. Аудит [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ Скачкова Р.В., Мездриков Ю.В., Дуденков Д.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011.— 180 c.—

Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1079.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

6.Танков В.А. Аудит [Электронный ресурс]: вопросы и ответы/ Танков В.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации, Юриспруденция, 2014.— 128 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23008.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

2.5Основные направления и параметры диагностики кадрового

аудита

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

35

Таблица 3

2)анализ используемых способов набора.

3)Оценка результативности набора (финансовой и качественной).

4)Оценка перспективного списка кандидатов на работу,

5)анализ обеспеченности вакансий кандидатами

36

Продолжение таблицы

соответствии с эффективностью.

3)Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации.

4)Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

5.Адаптация персонала 1)Описание используемых процедур

адаптации, 2)оценка их эффективности

(количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

3)Описание проблем, возникающих

впериод адаптации

6.Обучение персонала 1)Анализ целей и используемых

форм обучения.

2)Оценка количества прошедших обучение (по темам).

3)Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. 4)Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)

37

9.Подготовка 1)Анализ и проектирование

10.Мониторинг социально- 1)Диагностика кадровых процессов и

психологической социально-психологического

ситуации и организация климата,

38

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить

механизм мониторинга кадровых процессов.

Используемая литература

1.Осташенко Е.Г. Аудит: учебное пособие для студентов экономических специальностей/ Осташенко Е.Г., Лукьянова С.А.— Омск: Омский государственный университет, 2011.— 224 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24871.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

2.Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту [Электронный ресурс]: риски и бизнес-процессы/ Крышкин О. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22816.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

4.Гусятникова Д.Е. Кадровый учет с нуля. 2-е изд.: практическое пособие / Гусятникова Д.Е.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.

- 217 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/5969. — ЭБС

«IPRbooks», по паролю

5.Внутренний аудит [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ж.А. Кеворкова [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИДАНА, 2013.— 319 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16465. — ЭБС «IPRbooks», по паролю

6.Скачкова Р.В. Аудит [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ Скачкова Р.В., Мездриков Ю.В., Дуденков Д.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011.— 180 c.—

Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1079.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

7.Танков В.А. Аудит [Электронный ресурс]: вопросы и ответы/ Танков В.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации, Юриспруденция, 2014.— 128 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23008.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

39

2.6 Аудит кадровой документации

Любой кадровый аудит начинается с проверки всего перечня обязательных кадровых документов, правильности их юридического оформления, соответствия существующему законодательству.

К конкретизирующим кадровым документам, как показывает практика, целесообразно отнести положение о кадровой работе в компании, в котором прописаны права, обязанности и ответственность каждого управленческого уровня, определен порядок работы с персоналом, роль и место кадровой службы.

Представляется, что к числу основополагающих документов следует отнести:

1.Программу кадровых мероприятий (концепция кадровой политики компании со сметой расходов) на текущий год;

2.Описание действующих кадровых технологий, касающихся порядка найма новых сотрудников, их адаптации к трудовым условиям, оценки и мотивации сотрудников, их обучения и развития, социальной поддержки, ротации;

3.Нормативные акты, связанные с формированием и развитием корпоративной культуры;

4.Планы и рабочие графики определенных кадровых решений, принимаемых высшим менеджментом компании;

5.Порядок и сроки аттестации руководителей и сотрудников, кадровых перестановок;

6.План работы с резервом руководящих кадров, проведения корпоративных праздников.

Возможны и другие специфические для конкретной компании кадровые документы.

Недопустимо отсутствие этой документации в организациях (например, приказов по личному составу, трудовых книжек работников), а также ведение кадрового делопроизводства с нарушениями требований действующего законодательства.

Ккадровым относятся:

•организационные документы: положение о кадровой службе,

должностные инструкции работников этой службы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, штатное расписание и др.;

•распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам совершенствования работы с кадрами

40

(распорядительные документы, относящиеся к основной деятельности предприятия) и приказы (распоряжения) по личному составу, отражающие конкретные управленческие ситуации процессов движения кадров, их учета, оценки и т.д.;

•информационно-справочные документы: протоколы заседаний аттестационных и квалификационных комиссий, акты о нарушении трудовой дисциплины, переписка по вопросам работы с кадрами, докладные и объяснительные записки, заявления, графики отпусков и т.п.;

•учетные документы, из которых можно выделить, например, личную карточку Т-2, заполняемую на всех работников и служащую для подтверждения трудового стажа, а также личный

листок по учету кадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней, входящие в состав личного дела работника.

Для каждого работающего особенно важное значение имеют его персональные документы: трудовая книжка, справка с места работы, характеристика, рекомендательное письмо и др.

Работодатель должен обеспечить не только правильное оформление указанных документов, но и хранение, использование в соответствии с установленными законом требованиями.

Особое значение, как для работника, так и для работодателя имеет трудовой договор, предусматривающие права и обязанности, ответственность сторон трудовых правоотношений.

Прошло то время, когда трудовой договор мог рассматриваться как формальный документ, оформление которого необходимо только во избежание нареканий со стороны контролирующих органов.

Трудовой договор – документ, в котором необходимо предусмотреть условия труда работника, порядок оплаты труда, права и обязанности, ответственность сторон договора.

Используемая литература

1.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

– 563 с.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Междунар. научноисслед. институт проблем упр., 2007. – 814 с.

3.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её

41

совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

4.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

5.Бакина С. Оформление трудовых отношений с работником // Аудиторские ведомости. – 2005. - № 2. – С.9-12.

2.7 Аудит процесса профессионального развития

Процесс профессионального развития в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

•Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков

вконкретных направления деятельности;

•Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

•Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие

индикаторы процессов профессионализации:

•преобладание специализации или универсализации

•баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений

•способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основе конкуренции.

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо:

1)оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть;

2)выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять;

42

3) определить направления профессионального развития. Аудит системы обучения персона проводится с целью

снижения рисков, связанных с качеством обслуживания, а также с инвестициями в обучение сотрудников.

Аудит системы обучения – это комплекс мероприятий, направленных на оценку эффективности существующих элементов системы обучения и на выявление организационных, информационных, кадровых и других ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы обучения.

Результат аудита системы обучения:

1)отчет о текущем состоянии системы обучения с указанием ошибок и возможных рисков; 2)рекомендации по исправлению выявленных ошибок при проведении обучения.

Аудит системы обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 4 этапов:

Этап 1. Предварительный этап - предварительная оценка условий аудита системы обучения и разработка плана аудита системы персонала.

На предварительном этапе необходимо:

1.проанализировать социальный паспорт организации;

2.выяснить стратегию бизнеса и провести исследование по определению целей функционирования системы обучения персонала;

3.провести диагностику организации и выявить степень важности проведения аудита;

4.проанализировать показатели по движению кадров, отчеты по

численности, половозрастному составу, уровню образования и квалификации сотрудников.

Далее формируется план аудита системы обучения, который должен включать в себя:

направления аудита; цели аудита; объект аудита; задачи аудита; сроки аудита;

последовательность и периодичность проведения аудита; методы аудита; бюджет аудита.

43

После формируется аудиторская команда, заключается договор на проведение аудита, разрабатывается методическое обеспечение аудита.

Этап 2. Сбор и подготовка информации к анализу.

На втором этапе необходимо:

•сравнить существующую систему обучения с идеальной моделью;

•выявить участников и владельцев бизнес-процесса обучения;

•провести мониторинг;

•ознакомиться с отчетами по оценке и обучению персонала за прошедшие годы;

•проверить наличие технологической информационной поддержки, собственных учебных продуктов, программ повышения квалификации, мотивационных программ обучения;

•ознакомиться с показателями оценки параметров развития и

обучения персонала.

Для реализации последнего пункта необходимо проанализировать:

•общий объем обучения;

•средняя стоимость часа обучения;

•затраты на обучение одного сотрудника в год;

•процент сотрудников прошедших обучение в течение года;

•процент сотрудников, имеющих индивидуальный план развития;

•процент сотрудников, охваченных системой наставничества и

коучинга.

Также важно провести экспертные интервью с ключевыми сотрудниками.

Этап 3. Анализ информации и предварительная оценка результатов.

На 3 этапе необходимо проанализировать:

1.систему обучения персонала (разложить систему обучения на составные элементы);

2.документацию по обучению персонала – планы развития, инструкции, отчеты по оценки, мотивационные программы, программы повышения квалификации.

3.показатели оценки параметров развития и обучения персонала – сравнение фактических показателей с рекомендуемыми;

4.информацию, полученную от ключевых сотрудников путем интервью.

44

Также необходимо:

1. оценить эффективность системы обучения и конкретных программ

–оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала;

2.выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих программ.

Вконечном итоге важно ответить на следующие вопросы:

•Кого учат? (категории сотрудников)

•Как учат? (формы и методы обучения)

•Зачем учат? (цели)

•Кто принимает решение об обучении?

•Кто платит за обучение?

•Существует ли структурирование процессов по обучению?

•Используют ли критерии оценки эффективности обучения?

Нужно сделать следующие выводы:

•Есть ли потребность в обучении;

•По постановке целей обучения;

•По выбору методов обучения;

•По оценки эффективности систем обучения.

Этап 4. Предоставление результатов аудита систем обучения персонала, т.е. рекомендации по оптимизации и совершенствованию систем обучения в организации.

На 4-м этапе необходимо представить руководству аналитический отчет с описанием нынешней ситуации в системе обучения и рекомендациями по улучшению данной системы в целях достижения задач организации.

На заключительном этапе происходит оценка результатов аудита их обобщение, определяются критерии, анализируются причины отклонений от данных критериев, подготавливается отчет и представляется руководству. Отчет лучше представлять в двух вариантов: полная версия с подробным описанием для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстрированная (в схемах и диаграммах) для руководства.

Вывод: аудит системы обучения позволяет выявить организационные, кадровые, материально – технические, информационные ресурсы повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации на основе всесторонней и комплексной оценки всех элементов системы обучения.

45

Результативность самого проекта аудита можно определить по количеству и точности состояния существующей системы обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.

Проводя оценку системы профессионального обучения,

необходимо выявить:

1)соответствие целей обучения целям компании;

2)Соответствие используемых форм и методов обучения целям, финансам и культуре компании.

3)Объем обучения (количество сотрудников, прошедших обучение/тема).

4)Эффективность обучения.

Для этого может быть использована 4-уровневая модель Киркпатрика:

Таблица 4

Используемая литература

1. Белущенко Н. Построение и внедрение системы обучения персонала [Электронный ресурс] / Н. Белущенко. – Режим доступа:

46

http://www.hr-portal.ru/article/postroenie-i-vnedrenie-sistemy-obucheniya- personala.

2.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

3.Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2004. – 321 с.

4.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008. –563 с.

5.Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А.Я. – М.: Издательство «Проспект», 2014. – 57 с.

6.Самоукина Н. Методы оценки работы персонала / Н. Самоукина. – М., Вершина, 2009. – 204 с.

7.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 563 с.

2.8 Аудит организационной структуры

Описание организационной структуры включает в себя:

•Анализ миссии, цели, стратегии организации;

•Анализ корпоративной культуры, доминирующей управленческой формы;

•Определение стадии и цикла жизни организации;

•Оценка системы управления — анализ типологии решений. Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1)объективные и свободные от индивидуальной детерминации

—решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2)инициативные или реактивные — детерминируемые

активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или

47

максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса (оперативные задачи);

4) направленные на поддержание функционирования

(оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации); Далее необходимо дать оценку осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной

проработки после принятия;

Необходима также оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени.

На этом этапе аудита дается оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными.

Необходимо выявить позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов,

которые необходимо проанализировать:

•стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

•использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

•централизация или децентрализация, местоположение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

o Кроме того, проводится диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

•господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

•бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована

48

требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

•стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

•дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не

требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

•тип организационной патологии (если она есть);

•коэффициент управляемости и уровень управляемости;

•характер механизмов принятия решений;

•перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

•тип организационной культуры;

•ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

•причины трудовых конфликтов.

Используемая литература

1.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

–563 с.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.

3.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

4.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов.

- М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

49

2.9 Аудит системы оценки персонала

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации.

Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дестабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является

планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит — это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1.Анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).

2.Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).

3.Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в

условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют

50

важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Проводя аудит системы оценки персонала, необходимо дать

ответы на следующие вопросы:

•Разработана ли система аттестации/оценки,

•Описана ли она в понятном всем документе;

•Какова периодичность ее проведения,

•Как до работников доводятся результаты оценки?

•Какой характер обычно имеет процедура – акцент на успехах и достижениях или на недостатках и ошибках?

•Насколько эта система эффективна (способствует достижению целей и задач компании),

•Корректны ли представляемые результаты и решения, принимаемые по результатам оценки;

•Есть ли у сотрудников индивидуальные планы развития по итогам аттестации,

•Насколько действенно они осуществляются.

Имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье), оформленных в виде профессиограмм, разрабатывается методический пакет процедур для оценочных испытаний работников.

Используемая литература

1.Самоукина Н. Методы оценки работы персонала / Н. Самоукина. –

М., Вершина, 2009. – 204 с.

2.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Митченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 563 с.

3.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

– 563 с.

4.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов.

- М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

51

2.10 Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1)оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2)оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3)анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4)анализ структуры кадрового состава по социальнодемографическим характеристикам:

5)оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1)диагностику основной ориентации управленческого персонала

‒ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2)распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового

потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих

52

ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3)умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, ‒ умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4)сверхнормативную активность ‒ ориентация сотрудников

организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудни-

ков организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6)способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7)ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной

групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие,

одинаково важные для успешной деятельности:

•работа по содержанию ‒ разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

•организация групповой работы ‒ оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

•создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе ‒ анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

53

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

•аналитик ‒ человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

•генератор идей ‒ человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

•эрудит ‒ человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

•критик ‒ человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

•разработчик ‒ человек, ориентированный на детализацию общих

принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

•организатор ‒ человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

•координатор ‒ человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

•контролер ‒ человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

•тренер ‒ человек, ориентированный на передачу собственного

опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены

следующие роли:

•эмоциональный лидер ‒ человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

54

•диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

•интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

•8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей

ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Оценка менеджерского потенциала включает в себя:

•общая характеристика менеджеров подразделений;

•профессиональный и неформальный статус в компании;

•понимание и принятие стратегических установок руководства;

•готовность к самостоятельной постановке целей, генерации идей;

•понимание и принятие командной работы.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

•уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

•качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

•потребности в обучении;

•стили управления;

•социально-психологический климат;

•инновационный потенциал;

•основные источники сопротивления изменениям;

•распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Используемая литература

1.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Междунар. научноисслед. институт проблем упр., 2007. – 814 с.

2.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

55

3.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

4.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

– 563 с.

5.Кофанов Д. Заблуждения кадровых работников // Кадровое дело. - 2004. - № 9. – С. 20-24.

2.11 Аудит работы кадровой службы

Оценка деятельности служб управления персоналом ‒ это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на сравнение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирует внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

Заинтересованными лицами в оценке деятельности HRслужбы являются:

-акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,

-топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях,

-сами HR-службы, стремящиеся, как вы сказали, оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Можно выделить следующие основные принципы, на которые следует опираться при разработке показателей эффективности работы HR-отдела.

Принцип № 1. Принцип соответствия. Функцию службы

персонала необходимо рассматривать в обязательной привязке к стратегии развития компании, иначе оценка отдела персонала будет в

56

лучшем случае оценкой результативности отдельно взятых HR-процессов.

Результаты HR-отдела (функция которого является обслуживающей по отношению к отделам, реализующим основной бизнес-процесс) вне контекста потребностям компании не имеют никакого смысла. К примеру, если компания находится на стадии активного роста, не нужно заниматься разработкой должностных инструкций или утверждать организационную структуру, потому как с каждым структурным изменением все эти документы придется переделывать и переутверждать.

Таким образом, ориентируясь на данный принцип, в первую очередь следует выяснить, что необходимо компании на данном этапе и определиться с основными HR-процессами. Идеально иметь стратегический план развития компании на ближайшие три года, но с определением стратегии развития компании возникают проблемы — либо ее вообще нет, либо она неформализованная, либо статус HR-менеджера не позволяет напрямую общаться с учредителем или топ-менеджером, который может ее озвучить. И, тем не менее, рекомендуется постараться выяснить планы компании как минимум на ближайший год и ожидания от работы службы персонала.

Принцип № 2. Принцип объективности. Данный принцип подразумевает использование количественных и финансовых показателей при оценке работы отдела. Таким образом, оценка становится объективной и измеримой. И HR-служба убедительно может доказывать эффективность и полезность своей работы.

Реализовать данный принцип можно с помощью известной системы KPI (системы ключевых показателей эффективности). После определения основного функционала кадровой службы необходимо для каждого процесса выделить собственно KPI — которые будут являться факторами успеха при реализации того или иного процесса. Приводим таблицу с основными функциями службы персонала и возможными показателями эффективности (табл. 5).

Принцип №3. Принцип сбалансированности. Необходимо соблюдать баланс интересов нескольких групп, на пересечении которых находится бизнес-функция HR, а именно:

- учредители (стремятся к максимальной рентабельности персонала — с минимальными затратами на персонал иметь максимальную производительность);

57

Таблица 5

-топ-менеджмент (заинтересован в комплектности штата своего отдела, профессионализме и мотивации подчиненных и высокой результативности подразделения, затраты же на персонал их интересуют меньше всего);

-персонал (ему необходима интересная работа, хорошая социальная и компенсационная политика, высокая оплата и перспективы профессионального и карьерного роста).

Очевидно, что данные интересы противоречивы, и, тем не менее, отделу персонала необходимо их учитывать. Если, например,

58

отдел персонала станет на сторону собственников бизнеса и будет постоянно сокращать расходы на персонал, условия работодателя станут непривлекательными, а высокая текучесть персонала не заставит себя долго ждать. Поэтому важно соблюдать баланс интересов всех целевых групп при выполнении задач, поставленных перед HR-службой.

Если говорить о финансовых показателях, которые могут выступать в качестве оценки эффективности работы отдела, ими могут быть: отношение фонда оплаты труда к прибыли, выручке, штатной численности и выполнение бюджета HR-службы.

Естественно, что данные показатели предполагают:

1.Системный подход в понимании работы с персоналом (формализованные процессы подбора, адаптации, оценки, ведение аналитики, практика бюджетирования HR-службы).

2.Соответствующий инструментарий, который позволит измерять данные показатели — стандарты работы по подбору, реализованная программа адаптации персонала, процедура оценки персонала, разработанные анкеты, тестовые методики для аттестации, составление аналитических отчетов, разработанный и утвержденный бюджет отдела персонала.

3.Понимание пороговых точек по каждому показателю (например, для показателя «скорость закрытия вакансии» необходим установленный срок подбора специалиста; для показателя «процент текучести персонала» — процент текучести, который считается нормальным в рамках соответствующей компании, и т.д.).

Описанные принципы являются основополагающими при разработке системы оценки отдела персонала. В рамках описания были обозначены некоторые методы оценки — система KPI и система сбалансированных показателей. Но перечень возможных методик ими не ограничивается. Применяются наравне с ними и ряд других — метод экспертной оценки, Модель Дэйва Ульриха, формулы Джека Филлипса, методика ROI (расчета возврата инвестиций), бенчмаркинг (сравнение результатов работы отдела с аналогичными отделами других компаний, работающих на рынке) и пр. Невозможно предложить универсальный вариант сочетания методов, который можно использовать при оценке HR-службы. Уникальность данного сочетания определяется уникальностью каждой компании, спецификой бизнеса, уровня организационной и корпоративной культуры.

59

Метод 1. Экспертная оценка. Самый простой метод экспертной оценки – это опрос. Под экспертами можно подразумевать как сторонних специалистов, например авторитетных консультантов в сфере HR, Директоров по персоналу других компаний, так и внутренних – скажем, руководителей подразделений

ввашей компании. Если речь о сторонних специалистах, то им можно заказать HR-аудит. После него эксперты дадут свое заключение о состоянии дел в службе персонала. Но это стоит немалых денег. Поэтому чаще всего в российской практике экспертной оценкой считают опрос линейных менеджеров своей компании, а иногда использование метода «360 градусов» (тогда в опросе участвуют руководители подразделений, топ-менеджеры и выборочно рядовые сотрудники). Чтобы провести опрос, необходимо разработать анкету,

вкоторую включить общие и частные вопросы, а также установить шкалу, пользуясь которой опрашиваемые будут выставлять оценки напротив каждого вопроса.

Пример. В Philips Russia & Belarus работу HR-службы оценивают два раза в год с помощью опроса. Свое мнение высказывают руководители подразделений, выставляя оценки по шестибалльной шкале. Один-два балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, три-четыре балла – на профессиональном уровне, пять-шесть баллов – выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются, и HR-службе выставляется общая оценка. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. Вопросы, включаемые в анкету для опроса, носят как общий характер, например: «Как Вы в целом оцениваете работу HRдепартамента?», так и конкретный, предположим: «Есть ли, поВашему, эффект от недавнего обучения тимбилдингу?»

Как показал опрос, проведенный E-xecutive, гендиректоры доверяют результатам экспертной оценки (см. диаграмму ниже). Возможно, потому что не знают, как еще можно оценить работу HRслужбы, как получить цифровые результаты этой процедуры. Показать альтернативные способы – задача HR-директора.

Метод 2. Модель Дэйва Ульриха. Она очень популярна на

Западе. Модель состоит из пяти показателей.

1. Производительность на единицу сырья, на одного работника или на единицу зарплаты. Иначе говоря, Вы показываете, как работает один работник, какие результаты выдает, как Вы считаете

60

финансовую выгоду от этих результатов и сопоставляете их с размером зарплаты этого работника.

Она должна составлять не менее 7–10 % от той суммы, которую сотрудник зарабатывает для компании. Очень удобно оценивать этим методом качество обучения. Нужно лишь замерить, сколько деталей (проектов, разработок) сотрудник выдавал до того, как его отправили на курсы, и сколько – после. Если количество увеличилось, налицо позитивный результат.

Пример. В финансовом отделе комбината бытовой химии HR-директор посмотрел, какими были продажи в ноябре 2011 года. Они составили: 150 тонн стирального порошка, 200 тонн других моющих и чистящих средств. В декабре для sales-менеджеров был организован тренинг. В финансовой службе есть данные и об уровне продаж после этого мероприятия – в феврале-марте: 165 тонн стирального порошка, других моющих и чистящих средств – 227 тонн. Прирост составил 10 % и более. Можно говорить о том, что обучение было эффективным, что является заслугой HR-службы, организовавшей тренинг.

2.Скорость бизнес-процессов. Иначе говоря, Вы показываете, сколько функций (операций) сотрудник HR-службы производит за определенные временные рамки, и сопоставляете их с данными других сотрудников, занимающих аналогичные должности в вашей компании или в других организациях. Данные можно взять из исследований, проводимых различными компаниями.

3.Расходы на спецпрограммы, инициативы и размер доходов, полученных после них. Это аналог ROI.

4.Навыки работников, лояльность персонала, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Опять же необходимо сравнивать их с данными анкетирования или тестирования, проводившегося ранее.. Оно покажет процент сотрудников, удовлетворенных своей работой и атмосферой в коллективе. Если будет выявлено много недовольных, значит, HR-служба работала плохо.

5.Скорость бизнес-процессов до нововведений и после. Этот показатель можно получить, если были некие изменения в работе HR-службы и можно сравнить результаты ее работы до и после.

Метод 3. Формулы Джека Филлипса. Они используются в комплексе для того, чтобы показать, какой доход (финансовую

61

выгоду) получила компания, затратив определенную сумму на HRпроцесс. Джек ФИЛЛИПС, американский специалист по Human Resources Management, предложил пять формул для оценки эффективности службы персонала.

Формула 1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала ÷ операционные расходы.

Формула 2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала ÷ количество работников.

Пример. В компании работают 1200 человек, затраты службы персонала составили за шесть месяцев 4 250 000 рублей. Следовательно, инвестиции в HR-службу составляют 3542 рубля (в расчете на одного человека). Но сразу надо показать, что в эту сумму входит все, включая расходы на зарплату сотрудникам HR-департамента. Так что цифра выглядит более чем скромно. Увидев ее, генеральный директор, возможно, поймет, что затраты на HR-службу не так уж велики, учитывая объем ее задач хотя бы только по подбору персонала. За полгода рекрутеры подобрали более 98 сотрудников.

Формула 3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно (за определенный период).

Формула 4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах от общего количества работников компании. Определяется по результатам анкетирования или опроса.

Формула 5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. Правда, в российских компаниях этот критерий рассчитать практически невозможно, так как для этого нужны статистические данные. Как заметила заместитель гендиректора, начальник службы управления персоналом компании «Меритаж» Татьяна Лобанова, в России сложности с регулярным менеджментом, поэтому не все формулы Филлипса удается использовать.

Метод 4. Return of investment (ROI), «отдача инвестиций».

Этот метод применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход от проекта – затраты на проект) ÷ затраты на проект x 100 %.

62

Так Вы подсчитаете, окупились ли затраты на тот или иной проект, есть ли доход. В случае с HR-cлужбой под доходом можно понимать и те средства, которые удалось сэкономить.

Пример. Вы потратили 1 000 000 рублей на введение новой системы мотивации, а текучесть снизилась в два раза и за полгода составила всего 7 %. Если бы этого не произошло, Вам пришлось бы искать, предположим, не 50 новых сотрудников, а 100. Затраты на это составили бы 2 500 000 рублей (зарплата рекрутера + стоимость размещения вакансий). К этому можно добавить упущенную выгоду из-за отсутствия нужных специалистов – 1 000 000 рублей. Итого: экономия – 3 500 000 рублей.

Но нужно учитывать как прямые, так и косвенные расходы на HR-мероприятие. Например, в затраты на обучение включите и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на работе.

Метод 5. Бенчмаркинг. Сравниваются показатели работы HR-службы своей компании с данными служб по управлению персоналом в аналогичных компаниях. Сведения можно взять из исследований сайтов или консалтинговых компаний. Конечно, абсолютно идентичных компаний нет, но все же это помогает получить некоторые ориентиры.

Можно использовать следующие общие показатели для оценки работы службы управления персоналом

•расходы кадровой службы в общих расходах компании (%);

•динамика годового бюджета кадровой службы (% увеличения,

%уменьшения);

•отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании (%);

•расходы кадровой службы на одного сотрудника компании

(руб.);

•эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подразделений и сотрудников организации);

•своевременность и полнота решения задач, поставленных в

корпоративных программах и планах.

Нужно оценить, все ли от них зависящее сделали менеджеры по персоналу?

63

Полезно также оценить экономическую эффективность работы сотрудников кадровой службы компании (к примеру, стоимость принятых за год кадровых решений в расчете на одного штатного сотрудника этой службы).

Наконец, кадровый аудит должен определить эффективность службы персонала в целом, включая взаимодействие с линейными руководителями. В данном случае можно опираться на оценку линейными руководителями деятельности кадровой службы. Если они считают, что рекомендации кадровиков не дали нужного эффекта, оказались бесполезными, то несостоятельность руководителя кадровой службы очевидна. Хотя, конечно, необходимо оценить профессионализм и специализацию каждого работника кадровой службы, ведение серьезной аналитической работы в подразделении и другие параметры.

Используемая литература

1.Перцова Н. Кадровый отчет: эффективность HR-служб / Н. Перцова // Секрет фирмы. – 2011.- №6. – С.11-15.

2.Нужно оценить работу HR-службы // Директор по персоналу. –

2012. - №4. – С.18-20.

3.Толстая Н. Восемь способов оценить эффективность HR-службы // Кадровое дело - октябрь 2006 г. - № 10.

4.Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Работа с персоналом. - 26 мая 2005 - №5.

5.Как оценить эффективность работы HR-службы? // Отдел кадров - июнь 2008. - № 6 (89).

6.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Междунар. научноисслед. институт проблем упр., 2007. – 814 с.

7.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

8.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

2.12 Аудит системы стимулирования труда

Для проведения аудита мотивации можно привлечь внешних экспертов. Но если организация не располагает необходимым бюджетом для оплаты консалтинговых услуг, провести аудит

64

мотивации работников можно самостоятельно. Это трудный, но вполне реализуемый процесс. Главное – надо предпринимать конкретные, измеримые, значимые действия. С этой целью можно использовать анкетирование. Пошаговая работа по аудиту мотивации персонала может быть выстроена следующим образом.

Шаг 1. Анализируем действующую систему.

Для этого отвечаем на несколько ключевых вопросов. Их примерный перечень (он может быть изменен или дополнен в зависимости от ситуации в организации) приведен в таблице

«Ключевые вопросы по системе мотивации»:

Таблица 6

шюры). О мотивации персонала можно также расспросить линейных

65

менеджеров (кто кому подчиняется, указано в должностных инструкциях).

Кроме того, полезно знать данные маркетинговых исследований (если продукция компании популярна, сотрудники гордятся этим, их мотивация повышается).

Шаг 2. Определяем группы сотрудников для анкетирования.

Приступая к аудиту мотивации работников, важно учитывать, что в нем может принять участие как весь персонал организации (если организация небольшая), так и отдельные группы, например, руководители подразделений, специалисты, рабочие.

Необходимо помнить и о том, что для руководителей различных уровней управления, специалистов, рабочих и служащих требуются различные (письменные, устные, в электронном формате)

предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому необходимую информацию можно было получить только в ходе устного опроса и подсчета голосов на собраниях коллектива цеха.

Шаг 3. Разрабатываем анкеты (опросные листы).

Для проведения опросов анкеты или опросные листы можно разработать самостоятельно. В зависимости от

как анонимно, так и персонифицировано, в группе или индивидуально.

мотивация работников на успешную работу – это право работодателя.

Шаг 4. Готовим отчет. По итогам проведенных мероприятий (анализа локальных нормативных актов (ЛНА), опросов, анкетирования, интервью и т. п.) определяем, насколько существующая система мотивации соответствует ожиданиям

66

работников и целям развития организации. Готовим отчет, используя данные диагностики. Он, как правило, состоит из 5–10 страниц и включает следующие сведения:

•этапы диагностики системы мотивации и примененные диагностические методики;

•оценка состояния ЛНА, определяющих мотивацию персонала,

втом числе их соответствие Трудовому кодексу;

•результаты диагностики состояния системы мотивации;

•аргументированные предложения по внесению изменений в системы мотивации, ЛНА;

•сведения о группах (подразделениях), принимавших участие в

аудите, интервью, исполнителях.

возраст, потребность в профессиональном росте и развитии, а также уровень сложности и предоставляемые работнику возможности испытать себя, степень участия в принятии решений, связанных с работой. Эти факторы также необходимо учитывать при подготовке предложений о внесении изменений в действующую систему мотивации.

Подобные исследования позволяют не только понять и оценить основные ценности сотрудников, но и наглядно увидеть сильные и слабые стороны системы мотивации, усовершенствовать ее.

Используемая литература

1.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2008.

–563 с.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Междунар. научноисслед. институт проблем упр., 2007. – 814 с.

3.Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

4.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.:

ИНФРА- М, 2007. - 638 с.

67

Вопросы для проверки усвоения содержания модуля 2 «Кадровый аудит»

1.Что включает в себя понятие «кадровый аудит»? Из каких блоков он состоит?

2.Кто из субъектов, входящих в состав аудиторской группы, организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий?

3.Кто из субъектов, входящих в состав аудиторской группы, проводит аудит организации трудовых процессов и функций управления персоналом в отдельных подразделениях?

4.Назовите оптимальную продолжительность кадрового аудита.

5.Когда целесообразно проводить процедуру кадрового аудита? Укажите месяц.

6.Как называется основной документ, составленный по результатам кадрового аудита?

7.Как называется метод, когда каждый участник оценивается несколькими специалистами; в свою очередь, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, то есть используются перекрестные оценки для повышения достоверности результатов?

8.Как называется метод, который представляет собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее?

9.Верно ли утверждение «Метод экстраполяции эффективен только при краткосрочном планировании»? (да/нет)

10.Как называется метод, который представляет собой переписку сотрудников кадровой службы с линейными руководителями с целью достижения общего мнения по различным проблемам управления персоналом?

11.Назовите виды кадровых документов.

12.К какому виду кадровой документации относятся: положение о кадровой службе, должностные инструкции работников этой службы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, штатное расписание и др.?

13.Какой документ служит для подтверждения трудового стажа?

14.Для оценки какого кадрового процесса используется 4-уровневая модель Киркпатрика?

15.Как называется тип организационной патологий, когда выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни

68

внеорганизационного потребителя своих услуг?

16.Как называется тип организационной патологий, когда выявляется такая структура или функция, деятельность которой осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников?

17.Чему равна естественная текучесть персонала?

18.Как называется тип организационной патологий, когда выявляется участок технологии или функция, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно?

19.Назовите управленческие роли, необходимые для эффективной работы по содержанию.

20.Какие роли должны быть представлены в группе для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений?

Темы рефератов по модулю 1«Кадровая политика

икадровый аудит организации»

1.Кадровая политика: направления, роль, связь со стратегией и эффективностью.

2.Роль кадровой политики в развитии и совершенствовании управления.

3.Персонал-технологии как основа реализации кадровой политики: основные составляющие, создание, возможности применения.

4.Компетентностный подход в кадровом менеджменте: основные принципы, методы, перспективы.

5.Кадровый маркетинг: основные направления, методы, проблемы. Значение для эффективности реализации кадровой политики.

6.Особенности кадрового планирования: обязательные и дополнительные формы планов. Планирование и кадровый аудит.

7.Рекрутинг в системе управления человеческими ресурсами. Стратегические подходы к рекрутингу.

8.Понятие резерва кандидатов. Стратегия набора персонала.

9.Отбор персонала. Методы, этапы их применения, достоинства и недостатки различных методов отбора.

10.Аудит методов и критериев отбора персонала: основные задачи, требования, особенности.

11.Основные формы развития человеческих ресурсов и их взаимосвязь с кадровой политикой.

69

12.Аудит развития персонала: направления, методы, подходы. Связь аудита с оценкой стоимости персонала организации.

13.Адаптационные программы в кадровой политике.

Профессиональная адаптация: основные этапы и формы. Аудит системы адаптации новых сотрудников.

14.Карьера. Виды и этапы карьеры. Организация процесса планирования карьеры для сотрудника. Аудит системы планирования карьеры.

15.Резерв руководства как подход к планированию карьеры. Роль аудита в работе с резервом руководства.

16.Профессиональное обучение персонала: роль, формы, последовательность подготовки и проведения.

17.Аудит системы профессионального обучения персонала: основные требования, подходы и методы.

18.Оценка деятельности персонала. Основные подходы. Значение. Принципы проведения.

19.Стратегический ассессмент и его роль в реализации кадровой политики.

20.Аудит аттестационной документации и системы оценки персонала.

21.Увольнение: формы и принципы. Роль увольнения в реализации кадровой политики.

22.Основные виды мотивации и стимулирования труда. Аудит системы стимулирования труда в организации.

23.Компенсационный пакет в кадровой политике.

24.Мотивационные программы: методы, подходы, формы реализации.

25.Кадровый документооборот: основные составляющие, принципы работы, роль в реализации кадровой политики. Аудит кадровой документации.

26.Нормирование и регламентация труда в кадровом менеджменте.

27.Аудит безопасности труда: основные задачи, особенности, подходы.

28.Кадровый аудит: принципы, направления, технология проведения.

29.Аудит социально-психологической ситуации и внутренних коммуникаций в организации.

70

Темы рефератов по модулю 2 «Кадровый консалтинг и аудит»

1.Кадровый консалтинг: направления, роль, связь со стратегией и эффективностью организации.

2.Аудит системы профессионального обучения персонала в организации.

3.Особенности кадрового планирования: обязательные и дополнительные формы планов. Аудит системы кадрового планирования.

4.Аудит методов и критериев отбора кандидатов: основные задачи, требования, особенности.

5.Аудит профессионального развития персонала: направления, методы, подходы. Связь аудита с оценкой стоимости персонала организации.

6.Профессиональная адаптация: основные этапы и формы. Аудит адаптационных программ в кадровой политике.

7.Карьера. Значение планирования карьеры для сотрудника и для организации. Аудит процесса планирования карьеры в организации.

8.Резерв руководства как подход к планированию карьеры. Роль аудита в работе с резервом руководства.

9.Обучение персонала: роль, формы, последовательность подготовки и проведения.

10.Аудит системы профессионального обучения персонала: основные требования, подходы и методы.

11.Оценка деятельности персонала. Основные подходы. Значение. Принципы проведения.

12.Стратегический ассессмент и его роль в реализации кадровой политики.

13.Аудит аттестационной документации и системы оценки персонала.

14.Аудит системы стимулирования труда в организации.

15.Компенсационный пакет в кадровой политике. Аудит системы социальных льгот на предприятии.

16.Кадровый документооборот: основные составляющие,

принципы работы, роль в реализации кадровой политики. Аудит кадровой документации.

17. Аудит системы безопасности труда: основные задачи, особенности, подходы.

71

18.Аудит внутрифирменных коммуникаций.

19.Аудит организационной структуры.

20.Аудит кадрового потенциала работников

21.Аудит работы кадровой службы.

22.Кадровый аутсорсинг как метод кадрового консалтинга.

Критерии для оценивания реферата с указанием количества баллов

1.Соответствие содержания заявленной теме, отсутствие в тексте отступлений от темы - 2 балла.

2.Соответствие целям и задачам дисциплины - 2 балла.

3.Постановка проблемы, корректное изложение смысла основных

2 балла.

6.Способность к анализу и обобщению информационного

материала, степень полноты обзора состояния вопроса -

2 балла.

7.Умение извлекать информацию, соответствующую поставленной цели, и перераспределять информацию - 2 балла.

8.Обоснованность выводов - 2 балла.

9.Правильность оформления (соответствие стандарту, струк-

турная упорядоченность, ссылки, цитаты, таблицы и т.д.) -

2 балла.

10.Соблюдение объема, шрифтов, интервалов (соответствие оформления правилам компьютерного набора текста) - 2 балла. Максимальное количество баллов за реферат – 20.

Использование рейтинговой системы оценки знаний

При оценке результатов деятельности магистрантов в рамках дисциплины «Кадровая политика и кадровый аудит» используется рейтинговая система. Рейтинговая оценка формируется на основании

72

текущего и промежуточного контроля. Максимальное и минимальное количество баллов по различным видам учебной работы описано в положении о рейтинговой системе.

При изучении дисциплины предусматривается выполнение трех контрольных точек, за которые магистрант может получить: 10 баллов – 1-я контрольная точка (промежуточное тестирование), 15 баллов – 2-я контрольная точка (написание и защита реферата), 20 баллов – участие в деловой игре, за итоговое тестирование – 15 баллов.

За посещение семинарских и лекц ионных занятия максимальное количество баллов – 5б.

На экзамене студент может получить от 24 до 40 баллов.

В результате максимальный текущий рейтинг составит 100 б.

73

МОДУЛЬ 3 ПРАКТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

3.1Примерная программа кадрового аудита

1.Проверка наличия основополагающих корпоративных документов и соответствия им реальной кадровой работы.

1.1.Положение о кадровой работе в компании (включает описание

прав и обязанностей линейных руководителей.

1.2.Кадровая политика компании на ______ год.

1.3.Смета кадровых расходов компании.

1.4.Кадровые технологии:

•порядок организации найма новых сотрудников,

•порядок аттестации рабочего места сотрудника,

•порядок адаптации новых сотрудников,

•порядок прохождения сотрудниками испытательного срока,

•программа и порядок обучения новых сотрудников,

•кодекс прав и обязанностей сотрудника,

•памятка молодому сотруднику,

•порядок оценки работы сотрудника,

•положение об аттестации руководящего состава компании,

•технологическая карта работы сотрудника,

•положение о мотивации сотрудников,

•положение о социальной поддержке сотрудников,

•основы корпоративной политики компании,

•порядок ротации сотрудников,

•порядок учета и ведения базы персональных данных сотрудников,

•положение о корпоративном обучении сотрудников,

•порядок заключения трудовых договоров и их хранения,

•порядок организации кадрового делопроизводства,

•порядок выдвижения и обучения резерва руководящих кадров и ведущих специалистов.

•1.5. Рабочие графики и планы:

•график аттестации руководящего состава компании,

•план рассмотрения кадровых вопросов правлением (советом директоров),

•план проведения праздничных мероприятий,

•график оценки работы сотрудников.

74

1.6.Оценка ресурсного обеспечения данных документов.

1.7.Система контроля за исполнением документов.

1.8.Уровень конкурентности документов, система их коррекции.

2.Оценка работы с кадрами высших органов управления компании.

2.1.Решения собрания акционеров по корпоративным кадрам (в том числе: выделение бонусов и премиального фонда для сотрудников по итогам работы за год, опционы для руководителей и другие кадровые вопросы, находящиеся в компетенции данного управленческого уровня).

2.2.Кадровые решения в совете директоров (наблюдательном совете), правлении.

2.3. Порядок обсуждения кадровых вопросов на оперативном совещании руководителей подразделений у генерального директора.

2.6.Оценка эффективности принимаемых на этом уровне кадровых решений (соотношение принятых решений и исполненных + полученный эффект).

2.7.Оценка стоимости принимаемых кадровых решений.

2.8.Собственная работа с руководящими кадрами (формирование команды, номенклатура руководящих кадров, их текучесть).

2.9.Система действующих при высшем руководстве комитетов и комиссий по кадровым вопросам и их эффективность.

2.10.Реальность кадрового резерва руководителей.

3. Оценка реальной картины состояния кадровой работы в компании.

3.1. Оценка закрепляемости кадров (число сотрудников и руководящих работников, ушедших из компании за истекший календарный год) и роста сотрудников (повышение в должности, премирование, награждение принятых на работу в текущем году) по отношению:

•к общему числу сотрудников компании;

•к числу принятых на работу в данном году;

•отдельно - к рядовым и руководящим сотрудникам.

75

3.2. Оценка квалификации сотрудников:

•наличие базового образования;

•наличие высшего, среднего специального образования;

•наличие ученых степеней;

•прохождение курсов повышения квалификации;

•знание иностранных языков;

•наличие смежных профессий и специальностей;

•владение информационными технологиями;

•повышение управленческой грамотности руководящего состава;

•наличие информационных баз в компании;

•число обучающихся в настоящее время;

•динамика нарушений трудового законодательства.

Оценка эффективности вложений в персонал:

•стоимость приема одного сотрудника (линейного сотрудника и руководителя отдельно);

•стоимость вложений в оборудование рабочих мест (динамика по годам);

•стоимость вложений в развитие персонала (динамика средств на обучение и ротацию сотрудников по отношению к прибыльности компании на данный момент);

•стоимость ресурсов на поощрение сотрудников;

•стоимость оценки и аттестации сотрудников;

•стоимость ресурсов на социальную поддержку сотрудников;

•стоимость ресурсов на корпоративные мероприятия социального

плана.

Оценка эффективности работы кадровой службы:

•квалификация и развитие кадровых менеджеров;

•полезность работы кадровых менеджеров в линейных подразделениях (на основании результатов опросов линейных руководителей);

•качество и сроки исполнения профессиональных кадровых решений (закрытие вакансий, оформление кадровых документов и договоров, состояние аналитической работы, учет предложений об изменениях и новациях);

•удовлетворенность сотрудников трудом и трудовыми отношениями (как корпоративный качественный показатель работы с персоналом);

•уровень исполнения кадровых планов;

76