Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной СУП в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы:

•унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;

•совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;

•формирование кадрового резерва;

•разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;

•расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;

•создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

Взавершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом.

Целевая модель СУП МРСК–филиалы–сетевые компании

На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние СУП, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).

Вчастности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования СУП:

•планирование работ по управлению персоналом;

•комплектование отделов;

•оценка работников;

•обучение и развитие персонала;

•материальное стимулирование сотрудников;

•автоматизация СУП.

84

Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала.

Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:

•механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;

•механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;

•процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;

•механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;

•процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;

•систему дистанционного обучения – открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;

•программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;

•перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;

•типовые программы реабилитации персонала;

•механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);

•механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/ срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;

85

•механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;

•систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;

•разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;

•механизм оценки эффективности системы управления персоналом.

Вконцепции были зафиксированы ожидаемые результаты в перспективе до 2014 г., а также описаны цели и задачи СУП организации вместе с процедурами их реализации. Документ был утвержден руководством компании и принят к исполнению. Аудит СУП завершился разработкой программы, подробно описывающей методы достижения желаемого целевого состояния. Были выделены последовательность конкретных шагов и сроки их выполнения. Отдан приказ о начале реализации программы.

На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является не только мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней, но также дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по ее оптимизации и наметить конкретную программу ее совершенствования.

3.4 Кейс «Оценка эффективности работы кадровых служб на примере российских предприятий»

Краткая справка о компании. Группа компаний «Алеко» основана в 1992 г. в Санкт-Петербурге и специализируется на производстве полипропиленовой мягкой упаковки и современного экструзионного оборудования. На ООО «АПО Алеко-Полимеры» производится передовая по своему качеству и конструкции мягкая полимерная упаковка – мешки и биг-бэги для химической, строительной, сельхозперерабатывающей и других отраслей народного хозяйства.

Оценке эффективности предшествует постановка целей и задач. Другими словами, топ-менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала.

86

Цель HR-подразделения питерской группы компаний "Алеко"— "организация успешного функционирования и развития компании путем подбора, расстановки, подготовки и развития сотрудников, способных эффективно решать рабочие вопросы в соответствии с целями компании ", а также контроль над реализацией всего этого.

Служба управления персоналом ГК "Алеко" должна выполнять следующие функции: наем, адаптация сотрудников, оценка их деятельности, обучение, разработка системы мотивации, формирование корпоративной культуры, поддержка социальнопсихологического климата в коллективе и руководство самой службой управления персоналом.

Проводя оценку HR-подразделения, менеджеры ГК "Алеко" хотят знать, как выполняются данные задачи.

Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. В ГК "Алеко" оценивают деятельность HR-службы несколькими способами, включают анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения целом.

При начислении переменной части зарплаты работника HRслужбы суммируются данные о его деятельности за прошедший месяц. Предположим, за проведение одного тренинга или семинара работнику HR-службы начисляется премия $50, за организацию корпоративного праздника — $100.

Раз в год менеджеры по персоналу "Алеко" заполняют листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.

Параллельно мнение о работе всей HR-команды высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. HR-службу оценивают по 6-балльной шкале, где 1–2 балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, 3–4 балла — на профессиональном уровне, 5–6 баллов — выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются, и HR-службе выставляется оценка. Данная процедура проводится в "Алеко" раз в квартал.

В Philips Russia & Belarus применяется несколько методов оценки отдела по работе с персоналом. Мнение об этой службе высказывают руководители других подразделений компании. Так же,

87

как и в "Алеко", деятельность сотрудников HR-подразделения Philips оценивается по многим параметрам по балльной шкале. Такая процедура проводится в компании два раза в год.

Кроме этого, раз в год сотрудники HR -отдела производят самооценку своих внутренних процессов: рекрутмента, обучения и развития персонала, компенсаций и вознаграждений, администрирования и пр. На основании полученных данных в конце года составляется отчет для руководителей компании, которые подписывают договор о выполнении услуг HR-службой. После анализа отчета топ-менеджерами, в том числе и HR-директором, определяются планы подразделения на следующий год.

В ГК "Регент" по каждому направлению деятельности HRслужбы прописывается перечень услуг и критерии оценки их качества. "В конечном итоге за любое мероприятие мы выставляем нашим заказчикам — другим дивизионам и подразделениям корпорации — счета, которые они оплачивают по системе внутренних расчетов", — говорит директор по персоналу ГК "Регент" Татьяна Крупенина. Внутренние расчеты в группе компаний — аналог оценочной системы. Заказчики имеют право не оплачивать счет, если мероприятия проведены некачественно или не вовремя. Когда готовится полугодовой или годовой отчет, HR-менеджеры "Регента" собирают показатели по всем направлениям деятельности службы и сравнивают их с данными предыдущего периода, чтобы оценить, насколько эффективно работала HR-служба в рассматриваемый срок.

ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” производит оценку эффективности работы службы персонала по двум направлениям:

1)эффективности использования человеческого ресурса;

2)результативности процесса управления персоналом.

Первое направление связано с реализацией целевой программы по развитию человеческих ресурсов, второе – с процессом прохождения процедуры сертификации по системе менеджмента качества ИСО 9001 : 2000. Рассмотрим подробнее оба направления.

Критерии эффективности использования человеческого ресурса

В январе 2003 г. на предприятии была принята и начата реализация целевой программы “Управление развитием человеческих ресурсов до 2005 года”. Определены цели, поставлены задачи, намечены кадровые мероприятия, а для измерения эффективности

88

реализации данной программы установлены показатели по следующим разделам:

1.производительность труда;

2.затраты на персонал;

3.оптимизация численности;

4.эффективность работы с персоналом;

5.мотивация труда;

6.развитие персонала.

Фактически достигнутые значения показателей сравниваются с плановыми (установленными расчетным путем), на основании чего делается вывод об эффективности проведенных мероприятий.

Наряду с анализом статистических показателей проводятся социологические исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности персонала работой в организации.

Для того чтобы оценить результативность работы HR-службы, в компании был формализован процесс управления персоналом, разделенный на два подпроцесса.

Как видно из схемы, основной задачей управления персоналом является обеспечение процесса производства и управления квалифицированным персоналом.

3.5 Образец анкеты для выявления потребностей, лежащих в основе мотивации

1.Ваша профессия, специальность или занимаемая должность (вписать).

2.Образование: среднее, среднее профессиональное, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть).

3.Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть).

4.Возрастная категория: от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет; от 46 до 60 лет и старше (нужное подчеркнуть).

5.Стаж работы на данном предприятии

____________________________ (лет).

6.Общий стаж работы ____________________________ (лет).

7.Отметьте по пятибалльной системе потребности, лежащие в основе вашей мотивации к успеху:

7.1) материальные (потребности физиологические, удовлетворяемые через заработную плату) ____________________________;

7.2) потребности в социальной защищенности (гарантия занятости)

____________________________.

89

8.Потребности социальные (потребность в принадлежности к коллективу, в общении с коллегами) ____________________________.

9.Потребности в признании заслуг:

9.1) потребность в получении от руководителя положительной оценки за результаты труда (благодарность, похвала и т. п.)

____________________________;

9.2) потребность в продвижении по служебной лестнице

____________________________;

9.3) потребность в расширении сферы своей деятельности в рамках занимаемой должности ____________________________; 9.4) потребность в участии в планировании своей деятельности и

деятельности организации, в выработке принимаемых руководителями решений ____________________________;

9.5) потребность в расширении сферы своей ответственности за результаты работы ____________________________.

10. Потребность в самовыражении:

10.1) потребность в повышении квалификации

____________________________;

10.2) Потребность в получении дополнительных полномочий в принятии решений ____________________________; 10.3) потребность в праве на принятие рискованных решений

____________________________;

10.4) потребность в получении более сложной и ответственной работы, позволяющей полнее реализовать свой творческий потенциал

____________________________.

По результатам интервью и анкетирования можно получить ответы на следующие вопросы:

-какие потребности являются доминирующими (4 - 5-е места в рейтинге), а какие - фоновыми (6 - 10-е места в рейтинге)?

-какие потребности необходимо удовлетворять уже сейчас, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах труда?

-для удовлетворения каких потребностей целесообразно разработать систему мотиваторов в перспективе?

3.6Образец анкеты для выявления форм стимулирования

I. Укажите факторы, которые могут повысить вашу производительность и проранжируйте их по 10-балльной шкале.

1. Наличие благоприятных возможностей для продвижения по службе. 2. Установление заработной платы на уровне рыночной цены труда.

90

3.Увязка заработной платы с результатами труда.

4.Признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы.

5.Возможность реализации творческого потенциала.

6.Получение работы, требующей высокой ответственности.

7.Возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

8.Комфортные условия труда на рабочем месте.

9.Гибкий график рабочего дня.

10.Реализация потребности в общении с коллегами, партнерами, клиентами.

II. Перечислите факторы, которые мешают вашей работе и проранжируйте их по 10-балльной шкале.

1.Руководитель необъективно оценивает мои результаты труда.

2.Мне выплачивают премию в меньшем размере по сравнению с коллегами, выполняющими аналогичную работу.

3.Мне дают более напряженные задания, чем другим работникам.

4.Мне часто дают задания, которые не позволяют использовать имеющийся уровень квалификации.

5.Меня редко направляют на обучение.

6.Мне длительное время не повышают заработную плату.

7.Меня не зачисляют в резерв на выдвижение.

8.У меня ограничена возможность получения информации о различных аспектах деятельности предприятия, необходимой для качественного выполнения работы.

9.Я ограничен в возможности принимать самостоятельные решения при выборе методов решения стоящих передо мной производственных задач.

10.Меня не устраивает морально-психологический климат в коллективе.

Результаты анализа ответов по вышеперечисленным вопросам позволят, во-первых, выявить меры вознаграждения, положительно воспринимаемые работниками и обеспечивающие заинтересованность в достижении целей организации. Во-вторых, будут выявлены факторы, негативно влияющие на мотивацию сотрудников, устранение которых будет способствовать формированию благоприятного мотивационного фона. В итоге разработка мероприятий по обоим этим факторам позволит создать более эффективную систему стимулирования персонала в организации.

91

ЛИТЕРАТУРА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

а) основная литература

1.Осташенко Е.Г. Аудит: учебное пособие для студентов экономических специальностей/ Осташенко Е.Г., Лукьянова С.А. — Омск: Омский государственный университет, 2011.— 224 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24871.— ЭБС «IPRbooks», по паролю.

2.Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту [Электронный ресурс]: риски и бизнес-процессы/ Крышкин О. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22816. — ЭБС «IPRbooks», по паролю.

4.Гусятникова Д.Е. Кадровый учет с нуля. 2-е изд.: практическое пособие / Гусятникова Д.Е. — М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.

- 217 с. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/5969. — ЭБС

«IPRbooks», по паролю.

5.Внутренний аудит [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ж.А. Кеворкова [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16465. — ЭБС «IPRbooks», по паролю.

6.Скачкова Р.В. Аудит [Электронный ресурс]: учебник для вузов/ Скачкова Р.В., Мездриков Ю.В., Дуденков Д.А. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. — 180 c. —

Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1079.— ЭБС «IPRbooks», по паролю.

7.Танков В.А. Аудит [Электронный ресурс]: вопросы и ответы/ Танков В.А. — Электрон. текстовые данные. — М.: Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации, Юриспруденция, 2014. — 128 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23008. — ЭБС «IPRbooks», по паролю.

б) дополнительная литература

1.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. – М.: МИК,

2010. – 256 с.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Междунар. научноисслед. институт проблем упр., 2007. – 814 с.

92

3. Кофанов Д. Заблуждения кадровых работников // Кадровое дело. - 2004. - № 9. – С. 20-24.

4. Лагина А.В., Шакирова Р.Р. Организация работы с кадрами и ее совершенствование. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

5.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»,

2008. – 563 с.

6.Социальный аудит: учеб. пособие / под общ. ред. А.А. Шулуса. – М.: Изд. дом «АТИСО», 2008. – 524 с.

7.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

8.Самоукина Н. Методы оценки работы персонала / Н. Самоукина. – М., Вершина, 2009. – 204 с.

9.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 563 с.

в) специализированные журналы

1.Журнал «Кадровик» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.kadr-press.ru, свободный.

2.Журнал «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.kdelo.ru, свободный.

3.Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru, свободный.

4.Журнал «Персонал-микс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.personal-mix.ru, свободный.

5.Журнал «Справочник кадровика» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sk.kadrovik.ru, свободный.

6.6.Журнал «Справочник по управлению персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sup.kadrovik. ru, свободный.

7.Журнал «Труд за рубежом» [Электронный ресурс]. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Режим доступа: http://www.bulleten.nm.ru, свободный.

8.Журнал «Труд и социальные отношения» [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: http://www.jomal-tiso.by.ru, свободный.

9.Журнал «Управление развитием персонала» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.grebennikov.ru, свободный.

93

10.Журнал «Управление человеческим потенциалом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.grebennikov.ru, свободный.

11.Газета «Человек и труд» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.chelt.ru, свободный.

12.on-line HR-journal. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru, свободный.

г) интернет-ресурсы:

1.http://hr-portal.ru/ - HR-сообщество и публикации.

2.Интернет портал для управленцев: www. management.com.

3.Служба тематических толковых словарей www. glossary.ru.

4.Все об управлении бизнес процессами, стратегией, финансами, персоналом, маркетингом. www. bpm-online.ru.

5.Библиотека экономической и деловой литературы. Читальня: ek-lit.agava.ru/books.

6.Библиотека экономической и управленческой литературы. Бесплатная электронная библиотека (монографии, диссертации, книги, статьи, новости и аналитика, конспекты лекций, рефераты,

учебники): .eup. kulichki. net/Catalog/All-All.

7.Портал «Сообщество менеджеров «Экзекьютив» – www.e-xecutive.ru.

94

УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ

Жанна Юрьевна Кургаева

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственный за выпуск проф. Л. А. Бурганова

95