Формирование модели контроллинга рисков в системе стратегического управления предприятием. Учебно-методическое пособие

и использование оценки, пригодной для принятия управленческого решения, отражение процессов гипотетического удовлетворения обязательств.

Однако с позиции рассмотрения обозначенной в теме иссле-

дования проблемы важно не только оценить эффективность разра-

ботанной стратегии, но и провести контроль и учет факторов,

влияющих на ее реализацию. Таким образом, с целью повышения эффективности анализа, управления и принятия релевантного ре-

шения целесообразно использовать контроллинго-стратегический производный балансовый отчет.

Разработка, компьютерное моделирование и внедрение дан-

ного отчета на предприятии ОАО сыродельный завод «Семикара-

корский» позволит решить следующие проблемы:

отражать и/или корректировать стратегию предприятия пу-

тем постановки на учет внешних факторов;

определять влияние внешних факторов на изменение собст-

венности предприятия;

выявлять причины, вызвавшие эти изменения;

производить оперативный мониторинг рисков и связанных с ними потерь в условиях реализации разработанной стратегии.

Модель контроллинго-стратегического балансового отчета со-

стоит из начального оператора и девяти итераций, на основании проведения которых последовательно формируется итоговое значе-

ние чистых активов и чистых пассивов:

1-я и 2-я – повторяют модель построения производных балан-

совых отчетов; 3-я – отражение в отчете факторов стратегической направлен-

ности; 4-я – составление стратегического балансового отчета;

5-я – постановка на учет контроллинговых факторов;

31

6-я – составление контроллингового производного балансово-

го отчета;

7-я – отражение процессов по гипотетической реализации ак-

тивов и гипотетическому удовлетворению обязательств в балансо-

вой или рыночной оценках;

8-я и 9-я – составление контроллинго-стратегического произ-

водного балансового отчета и определение результата стратегии.

Поскольку в целях контроля собственности, а также анализа состояния и управления резервной системой предприятия коррек-

тировочные проводки уже составляли, начальным оператором бу-

дет выступать скорректированный баланс (табл. 2.2).

При осуществлении стратегии на предприятии могут быть

следующие факты хозяйственной жизни:

1. Отражены дополнительные затраты на обучение работни-

ков на сумму 60 тыс. руб.

Дебет III раздела баланса 60 тыс. руб.

Кредит II раздела баланса 60 тыс. руб.

2. Приобретение долгосрочного кредита на расширение про-

изводственной линейки на сумму 3100 тыс. руб.

Дебет II раздела баланса 3100 тыс. руб.

Кредит IV раздела баланса 3100 тыс. руб.

3. Получение субсидий на выполнение государственного за-

32

5. Выплата процентов за долгосрочный кредит 250 тыс. руб. Дебет III раздела баланса 250 тыс. руб.

Кредит II раздела баланса 250 тыс. руб.

Контроллинговые записи:

6. Организация контроллинговой службы на предприятии привела к увеличению средств в сумме 930 тыс. руб.

Дебет II раздела баланса: 930 тыс. руб.

Кредит III раздела баланса: 930тыс.руб.

7. Изменение системы корпоративного управления привело к вложению ресурсов в сумме 330 тыс. руб.

Дебет III раздела баланса: 330 тыс. руб.

Кредит IV раздела баланса: 330 тыс. руб.

8. Эффективный сбор и анализ данных о внешней среде привели к реализации синергетического эффекта на сумму

1010 тыс. руб.

Дебет II раздела баланса: 1010 тыс. руб.

Кредит III раздела баланса: 1010 тыс. руб.

Гипотетическая реализация: 9. Внеоборотные активы:

–балансовая стоимость: 385 557тыс. руб.

–рыночная стоимость: 404 250 тыс. руб.

Дебет II раздела баланса: 404 250 тыс. руб.

Кредит III раздела баланса: 18 693 тыс. руб.

Кредит I раздела баланса: 385 557 тыс. руб. 10. Оборотные активы:

–балансовая стоимость: 977 603 тыс. руб.

–рыночная стоимость: 990 250 тыс. руб.

Дебет II раздела баланса: 990 250 тыс. руб.

Кредит III раздела баланса: 12 647 тыс. руб.

Кредит II раздела баланса: 977 603 тыс. руб.

34

11.Гипотетическое удовлетворение долгосрочных обяза-

тельств:

– в балансовой оценке: 219 630 тыс. руб.

– в рыночной оценке: 220 000 тыс. руб. Дебет IV раздела баланса:219 630 тыс. руб. Дебет III раздела баланса: 370 тыс. руб. Кредит II раздела баланса: 220 000 тыс. руб.

12.Гипотетическое удовлетворение краткосрочных обяза-

тельств:

– в балансовой оценке: 1 080 258 тыс. руб.

– в рыночной оценке: 1 080 258 тыс. руб. Дебет V раздела баланса: 1 080 258 тыс. руб. Кредит II раздела баланса: 1 080 258 тыс. руб.

Отклонения справедливой стоимости активов и обязательств от балансовой стоимости (синергетическая составляющая): +30 970 тыс. руб. (94 242 тыс. руб. – 63 272 тыс. руб.).

2.3.Модельконтроллинга рисков

всистеместратегического управления

Риски возникают в деятельности любого предприятия, независимо от вида его деятельности, организационно-правовой формы и сроков существования на рынке. Они требуют постоянного аннализа, контроля и поиска оптимальных решений в области управления ими.

Особенностью рисков промышленных предприятий является их условность, поскольку довольно трудно провести жесткий раздел границ между ними, так как все они находятся во взаимосвязи.

Практика показала, что внедрение методов и процессов управления рисками на предприятии весьма проблематично, если не скоординированы процессы формирования информационной базы, анализа, планирования и контроля рисков.

35

В целях контроля и прогнозирования рисков, необходимо внедрять на предприятии систему раннего предупреждения и реагирования, которая будет сигнализировать риск-менеджменту и руководству о потенциальных рисках, угрожающих хозяйствующему субъекту как со стороны внешней, так и внутренней среды. Это значит, что целесообразно формировать на предприятии систему риск-контроллинга.

Механизм внедрения системы контроллинга на различных предприятиях не может быть одним и тем же. Это объясняется многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия.

Оценка рисков в стратегическом управлении соотносится с конкретными периодами выполнения производственных программ. Из этого следует, что стратегическое планирование является одним из важнейших условий деятельности современного предприятия. Наиболее важной для достижения стратегических целей в области управления рисками считается информационно-аналитическая и методическая поддержка.

Цель же стратегического контроллинга заключается в предоставлении информации руководству, обеспечивающей процесс принятия решений, осуществление внутреннего консультирования, «отслеживания» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Стратегический контроллинг рисков должен быть направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение.

Разработка системы контроллинга рисков должна начинаться с определения стратегических целей и постановки задач рискменеджмента. Цели и задачи могут варьироваться в зависимости от особенностей деятельности предприятия, но обязательно должны быть четко определены до того, как начнется процесс построения самой системы.

36

Одновременно с постановкой целей необходимо установить уровень риска, на который готово пойти предприятие для достижения желаемых целевых показателей, т.е. сформулировать склонность к риску. Склонность может формулироваться качественно на стратегическом уровне управления [15]:

высокий уровень риска;

средний уровень риска;

низкий уровень риска.

З.И. Магомедова в своей работе «Формирование и реализация системы контроллинга рисков на предприятии» данную систему контроллинга представляет с позиций ее структурного описания, функционального назначения отдельных элементов, а также генезиса информационного обеспечения процесса принятия решений.

Концептуальная модель системы контроллинга рисков на предприятии, разработанная З.И. Магомедовой, описана с позиции рассмотрения вертикальных и горизонтальных потоков информации (рис. 2.2). Такое представление системы контроллинга рисков способно обеспечить управление с упреждением, адаптацию деятельности предприятия к изменяющимся внутренним и внешним условиям [4].

Отсутствие на исследуемом предприятии необходимой программной обеспеченности по учету и контролю приводит к тому, что все проблемы, так или иначе, соотносятся с проблемами внутреннего управления. В настоящий момент планирование основывается на базе показателей прошлых периодов, а прогнозирование параметров на перспективу практически не используется.

Отталкиваясь от результатов проведенного анализа, необходимо создать такую модель управления, которая полностью смогла бы соответствовать современным запросам развития промышленного предприятия с учетом факторов воздействия.

Произведя сбор информации и сформулировав иное видение на систему организации контроллинга по мере изучения поставленной проблемы, создадим модель, включающую в себя основные параметры риск-контроллинга (рис. 2.3).

37

Конструктивные элементы контроллинга рисков на предприятии

Рис. 2.2. Концептуальная модель контроллинга рисков на предприятии вертикальных и горизонтальных информационных потоков

Рис. 2.3. Модель риск-контроллинга с учетом направленности управленческих действий4

4 Разработано В.Ф. Гаруновой

38

Разработка модели ориентирована на внедрение контроллинга на предприятии, основана на использовании одного самого эффективного инструментария системы управленческого учета – цифровой бухгалтерии. Эффективность применения инструментария цифровой бухгалтерии обоснована в процессе анализа финансовохозяйственной деятельности и комплексной оценки предприятия

(рис. 2.4).

Рис. 2.4. Модель контроллинга рисков в системе стратегического управления предприятием5

Процесс управления и контроля включает в себя 4 основных блока:

направленность системы управления;

идентификация;

механизм контроллинга;

регулирование рисков.

5 Модель разработана В.Ф. Гаруновой

39

В основу первого блока модели положена оценка системы управления, включающая в себя:

финансовое управление – совокупность приемов, методов и способов, которые используют предприятия для повышения доходности и минимизации риска неплатежеспособности и т.д.;

стратегическое управление – характеризуется постановкой целей и задач на уровне не только национального, но и мирового рынка;

2-й – в основу построения модели должны включаться идентификация и просчет непосредственно стратегических рисков, с которыми может столкнуться предприятие в процессе деятельности;

3-й – определен механизмами контроллинга (рис. 2.5).

Процесс риск-контроллинга

Рис. 2.5. Механизм функционирования системы риск-контроллинга

4-й блок основан на контроле и регулировании рисков. Платформой для осуществления данных действий служат инжиниринго-

40