Мотивация труда работников фармацевтических организаций. Учебно-методическое пособие

1.На выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение;

2.На положительные результаты, достигнутые неправильными способами. Аптеке не все равно как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических успехов в ущерб стратегическим целям;

3.На старание. Важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя, определить эту сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании[10]

Перед «первостольником» и заведующим аптекой стоят разные задачи, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы.

Мотивационная схема первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

1)выполнение фармацевтом финансовых показателей;

2)эффективной работы с клиентами аптеки;

3)выполнение дополнительных обязанностей;

4)дополнительных мотивационных премий. Выполнение фармацевтами финансовых показателей 1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки.

Бессмысленно мотивировать фармацевтов только за общую

выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода, первостольники будут стремится продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке.

Следует мотивировать фармацевтов за продажу фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. за позиции, которые имеют наибольшую наценку.

2. Выполнение плана продаж по «связанным» позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо

разработать схемы продаж препаратов по связанным позициям. Имеются в виду лекарственные средства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик, противопростудное средство + витамины + иммуностимулирующее средство и т.д.

11

Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям на каждого первостольника.

3. За выполнение плана по бонусным акциям.

Достаточно часто производители лекарственных средств предлагают промоционные акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников за их выполнение.

Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости индивидуально с сотрудником.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1. Продажа подарочных аптечных сертификатов.

Если пока в аптеке нет подарочных сертификатов и есть в ассортименте аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация.

Следует выставлять месячный план по продаже подарочных сертификатов на каждого фармацевта.

2. Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.

Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей

1. Наставничество для новых сотрудников.

При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, они, a priori, не могут работать эффективно первые два месяца.

Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует у руководителя аптеки существенных временных и трудовых затрат.

Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармацевтов. Заведующий определяет какие навыки и знания должны получить новые

12

сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценки их компетенций.

Вслучае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармацевт-наставник премируется.

2. Работа на заказе товара.

Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он будет не только мотивирован дополнительным ответственным трудом (возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время.

3. Старший смены.

Вкаждой смене следует определить фармацевта, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене.

4. Привлечение новых успешных сотрудников.

Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее трех месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию.

5.Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке) [6].

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников[9].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Кматериальной мотивации работников относится:

–Выплата комиссионных – работник получает определенный процент от сумм, выплаченных покупателями за приобретенный у него товар;

–денежные выплаты за достижение поставленных целей – осуществляются при достижении работником установленных экономических показателей;

13

–вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (например, премии, выплачиваемые за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий период);

–программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников;

–акции и опционы на их покупку – в этом случае работники не получают «живых» денег, но компания предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях;

–льготы, связанные с графиком работы (дополнительная оплата отпусков, периода временной нетрудоспособности, декретных отпусков и т. п.) либо возможность использования гибкого графика рабочего времени.

Помимо этого существуют более тонкие механизмы, например: 1. Личные подарки; Подарки (которые действительно интересны сотруднику)

ценятся гораздо выше их денежной стоимости; 2. Дополнительное медицинское страхование;

Корпоративный полис является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;

3. Оплата посещения спортклуба;

4. Частичная оплата внешнего обучения сотрудника и так

далее.

Оплата труда, безусловно, мощный инструмент управления, но он может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию. Работник должен быть уверен, что его активность приведет

кзапланированному карьерному росту и что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены. Это стимулирует всех и всегда[3].

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов.

14

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Кнематериальной мотивации относятся:

–Подарки работникам по случаю праздников, дня рождения;

–корпоративные мероприятия, например загородные и экскурсионные поездки;

–обучение работника за счет компании;

–возможность пользоваться оборудованием компании для реализации собственных проектов;

–участие в пенсионной программе;

–изменения, связанные с рабочим местом – выделение отдельного кабинета, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и т. п.

Сотрудники организации должны получать новый опыт, постоянно развиваться, причем не только профессионально, но и личностно. Ведь чем больших успехов добивается человек в жизни, тем выше качество его работы[3].

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В ходе обобщения всего вышеперечисленного можно сформулировать основные принципы мотивирования работников организации:

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.

Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

15

Будьте искренни, хваля подчиненных. Правило здесь одно:

будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы[9].

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий[8].

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях,

где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других -

достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей[11].

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного.

Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про

16

информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

Организации обычно получают то, что они поощряют.

Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужногорезультата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того,

чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Отсутствие реакции

тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных.

Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата[3].

17

ВЫВОДЫ

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико[1].

Перспективы построения системы мотивации в аптеках:

1)оптимизация основных финансовых показателей;

2)эффективная работа с персоналом:

•снижение текучки кадров;

•повышение квалификации сотрудников;

•формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;

3)повышение профессионализма руководителей аптеками (аптечными сетями);

4)улучшение обслуживания клиентов;

5)формирование положительного имиджа аптеки у клиентов. Сделайте систему мотивации персонала конкурентным

преимуществом вашей аптечной сети, обеспечивающей ей привлечение и удержание лучших сотрудников на рынке[2]!

18

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

1.Побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность – это:

А. Мотивация Б. Координация В. Планирование Г. Контроль Д. Организация

2.К особенностям работы организации относят:

А. Её размер Б. Источник финансирования

В. Тип кадровой политики Г. жизненный цикл Д. Всё вышеперечисленное

3.Группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой согласно теории двухфакторной мотивации Ф. Герцберга:

А. Гигиенические, поддерживающие, истинные Б. Мотивационные, истинные В. Поддерживающие, гигиенические Г. Финансовые, истинные Д. Все вышеперечисленные

4.Контроль выполнения стандартов сотрудниками осуществляется посредством:

А. Проверки знаний и компетенций Б. Контроля выполнения стандартов

В. Регулярной оценки ключевых показателей деятельности персонала Г. Координирующих действий

Д. Всего вышеперечисленного

5.Как часто желательно проводить общие собрания сотрудников аптеки:

А. Не реже 1 раза в неделю Б. Не реже одного раза в месяц

В. Не реже одного раза в квартал Г. Не реже одного раза в полгода Д. Не реже одного раза в год

19

6.К материальным методам мотивации не относятся:

А. Выплата комиссионных Б. Премии

В. Программы распределения прибыли Г. Помещение на доску почёта

Д. Дополнительное медицинское страхование

7.К нематериальным методам мотивации не относятся:

А. Корпоративные мероприятия Б. Тренинги В. Премии

Г. Обучение работника Д. Участие в пенсионной программе

8.К дополнительным, мотивирующим обязанностям сотрудников аптеки относятся:

А. Наставничество для новых сотрудников. Б. Работа на заказе товара

В. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке)

Г. Привлечение новых успешных сотрудников Д. Все вышеперечисленные

9.К материальной мотивации относятся:

А. Выплата комиссионных Б. Денежные выплаты за достижение поставленных целей

В. Программы распределения прибыли Г. Акции и опционы на их покупку Д. Все вышеперечисленные

10. Организация корпоративных тренингов даёт сотрудникам возможность:

А. Задействовать физические ресурсы Б. Задействовать интеллектуальные ресурсы В. Получить дополнительные навыки Г. Получить новые уникальные знания Д. Всё вышеперечисленное

Эталоны ответов

1)А 2) Д 3) А 4) Д 5) В 6) Г 7) В 8) Д 9) Д 10) Д

20