Информационные системы в производственном менеджменте. Учебное пособие

новых, более экономичных, технологических процессов. В силу этого преуспевающие предприятия стремятся наиболее полно удовлетворить потребности конкретных групп покупателей.

Одним из направлений оптимизации продаж является применение рассмотренных ранееCRM-систем. Однако основное назначение последних состоит в накапливании и анализе всей информации о клиентах в целях оптимизации взаимоотношений

сними.

Кдругому направлению оптимизации продаж относится наиболее полный учет потребностей конкретных групп покупателей на этапах проектирования и производства новых видов продукции.

Для решения этой задачи была разработана принципиально новая модель управления деятельностью предприятия— планирование ресурсов, синхронизированное с покупателемCSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

Сущность концепции CSRP состоит в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента, покупателя) в систему управления предприятием. Согласно концепции покупатель размещает заказ на изготовление продукции, имеет возможность указать спецификации изделий и контролировать исполнение заказа.

Если концепции MRP, MRP II и ERP ориентированы на внутреннюю организацию работы предприятия, то концепция CSRP предполагает управление полным циклом работы— от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Механизм функционирования ИСУП, реализующий кон-

цепцию CSRP, состоит в следующем. Дистрибьютор продукции записывает специфические требования к новому продукту, указывает допустимый диапазон цен и посылает(например, через Интернет) эту информацию предприятию. Поступившая информация о требованиях к продукту преобразуется в детальные инструкции по производству и планированию. На их основе создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, формируются производственная программа и заказы поставщикам.

41

Таким образом, информация, полученная от покупателя, интегрируется в основную деятельность предприятия.

После этого сведения о предпочтениях покупателя сохраняются в центральной базе данных о потребителях предприятия, которую могут использовать подразделения, ответственные за обслуживание покупателей; техническое обслуживание, планирование производства и т. д. Так, деятельность предприятия непосредственно синхронизируется с потребностями покупателей.

Для внедрения информационных технологий, реализующих концепцию CSRP, необходимо:

создать эффективную инфраструктуру управления производством на основе инструментария ERP-системы;

внедрить программные средства, обеспечивающие ERPсистему средствами взаимодействия с информационными системами основных заказчиков предприятия.

Однако основой ИСУП, реализующей концепцию CSRP, в любом случае является ERP-, или MRP II-система, дополненная программными средствами, обеспечивающими ее взаимодействие с покупателями. Поэтому нецелесообразно CSRP-систему представлять в качестве конкретного набора программных приложений в целом. Однако возможности ИСУП конкретного предприятия можно оценивать с точки зрения степени реализации в ней методологии CSRP.

Наиболее действенным инструментом реализации методологии CSRP является интеграция функционирующей на предприятии ERPсистемы с интернет-технологиями, позволяющими открыть доступ покупателей к процессу регистрации заказов, потребительских требований к производимой продукции, а также данным, необходимым для контроля исполнения заказов.

Возможность использовать информацию о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям повысить целостность процесса планирования за счет уменьшения объема повторной работы и времени оформления заказов. В свою очередь, совершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков исполнения -за

42

казов и более полное соответствие потребительских свойств производимой продукции требованиям заказчиков.

Если в MRP II-системе план сбыта частично формируется по данным о прогнозах или оценках спроса, то в ИСУП, реализующей методологию CSRP, планы сбыта могут формулироваться в более полном соответствии с потребностями клиентов, которые учитываются уже при проектировании новых изделий. Кроме того, благодаря доступу в реальном времени к точной информации о заказах покупателей и внесенных в них изменениях, ответственные за планирование подразделения могут изменять группировку работ, последовательность исполнения заказов покупателей, сроки приобретения материалов и заключения субконтрактов в целях улучшения обслуживания клиентов и снижения себестоимости.

Изменения в заказе покупателя приводят к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы. Благодаря этому можно повысить качество планирования заказов на поставки основных комплектующих и уменьшить циклы их доставки.

Таким образом, преимуществами от применения информационных технологий, реализующих методологию CSRP, являются повышение качества товаров, ускорение сроков поставки,

повышение' ценности продукции для покупателя и снижение производственных издержек. Особенно важно сформировать инфраструктуру, приспособленную для создания продуктов и оказания услуг более высокого качества, удовлетворяющих потребностям покупателей.

2.7. Управление цепочками поставок

Многие виды изделий не могут быть полностью изготовлены одним производителем. Поэтому современная методология управления предусматривает необходимость согласовывать деятельность предприятий, реализующих смежные операции по изготовлению комплектующих, используемых для производства

43

сложных видов продукции. Целесообразно также согласовывать поставки между группами поставщиков единой производственной цепи. В современных условиях практически все предприятия используют средства автоматизации при решении управленческих задач, поэтому задачи согласования поставок между смежными предприятиями также могут решаться с помощью информационных технологий.

Наиболее простым способом взаимодействия информационных систем различных предприятий является обмен данными о поставках в электронной форме. Например, если предприятиепоставщик реализует предприятию-получателю товары, то кроме поставки собственно товаров может передаваться описание спецификации заказа (наименование, сведения о количестве и ценах на товар) на магнитном носителе в формате, совместимом с форматами, используемыми в информационной системе предпри- ятия-получателя. Это позволяет существенно снизить время -за грузки информации о поставке в компьютерную систему пред-

приятия-получателя. В противном случае данные о поставке предприятия-поставщика, распечатанные в виде сопроводительного документа (накладной) на предприятии-получателе, вводятся в информационную базу вручную. До момента ввода данных в компьютерную систему выписать документы невозможно, так как в информационной системе отсутствуют сведения о предпри- ятии-поставщике и его продукции. Для решения этой задачи раз-

рабатываются соглашения о форматах обмена данными между информационными системами разных предприятий.

Более сложным, но эффективным способом взаимоотношений нескольких предприятий является согласование движения продукции по всей цепи поставок. Здесь план закупок предпри- ятия-получателя у конкретных поставщиков может согласовываться с планами производства последних, с поставками поставщиков этих поставщиков и т. д. Решение этой задачи возможно

благодаря применению современных систем автоматизации управления.

Для оптимизации управления логистическими цепочками была создана концепция управление цепочками поставокSCM (Supply Chain Management), предлагающая подходы к решению

44

задач согласования взаимодействия смежных предприятий в целях снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования схем поставок(номенклатуры, объемов, сроков, схем перемещения).

Оптимизация цепи снабжения реализуется с помощью программных приложений, обеспечивающих взаимодействие ERPсистем смежных предприятий и позволяющих увязывать планы производства продукции по всей цепочке поставок уже на стадии их составления. Например, частным случаем является оптимизация планов поставок однородной продукции от нескольких -по ставщиков.

Концепции SCM, CSRP и CRM, реализуя методологии взаимодействия информационных систем предприятия с информационными системами поставщиков и покупателей, позволяют вывести использование средств оптимизации управления за рамки предприятия, способствуя созданию глобальной информационной среды мирового бизнеса.

2.8. Процессно-ориентированное управление

Организация структуры предприятия формируется исходя из принципа разделения функций между группами исполнителей. Исполнение каждой функции, или группы функций, возлагается на конкретных исполнителей. Группы исполнителей, осуществляющие близкие функции, объединяются в подразделения: цеха, ответственные за работу различных технологических процессов, склады, отделы снабжения и сбыта, бухгалтерию, финансовый и плановый отделы и т. д. Это наиболее часто реализуемый принцип организации структуры предприятия.

Деление производственных функций между различными подразделениями, как правило, необходимо и оправдано спецификой технологических процессов производства конечной продукции. Однако построение системы организации управления предприятием, исходя из деления его функций по отделам и подразделениям, часто приводит к возникновению ряда существенных проблем.

45

Прежде всего, это снижение заинтересованности работников в конечном результате, поскольку работники отдельных подразделений отвечают только за выполнение возложенных на них функций и не всегда представляют, как результаты их работы влияют на функционирование предприятия в целом.

Большая часть процессов управления предприятием включает множество функций, т. е. требует совместной работы нескольких подразделений. При функционально-ориентированной организации управления обмен информацией между разными подразделениями сильно усложняется. Это приводит к увеличению сроков выработки управленческих решений, что особенно характерно для крупных предприятий, где до 80 % рабочего времени приходится на передачу результатов работы следующему исполнителю и только 20 % на выполнение самой работы.

При создании ИСУП большое внимание уделяется автоматизации отдельных функций организации управления. Это значительно упрощает задачу развертывания компьютерных систем, но

не дает ожидаемых результатов при их промышленной эксплуатации.

При использовании функционально-ориентированной модели управления на каждом этапе проекта автоматизации происходит постепенное наращивание системы дополнительными модулями, которые расширяют ее функционирование. Для реализации такого подхода, как правило, систему не рассматривают в целом.

ИСУП, созданная как совокупность слабо связанных АРМ, позволяет улучшить качество выполнения отдельных функций, но часто не может повысить эффективность управления и приводит к отрицательному результату, так как к организационным проблемам добавляются технологические проблемы обмена данными между АРМ отдельных подразделений.

Примером отрицательного эффекта от применения такого подхода является внедрение автоматизированных систем управления (АСУ) в экономику СССР. В начале 80-х гг. XX в. госплан

СССР отметил отрицательный эффект (-18 %) от внедрения АСУ по отдельным предприятиям и отраслям. Таким образом, программа внедрения АСУ, разработанная как средство совершенст-

46

вования управления предприятиями, в действительности оказалась неэффективной из-за несовершенства методологии управления.

Отрицательные результаты от создания ИСУП, жестко ориентированных на функциональную систему управления, были отмечены и на многих предприятиях в странах с развитой экономикой. Однако отрицательный опыт, быстрая смена ориентиров и поиск новых решений позволили предприятиям этих стран за короткий срок реализовать автоматизацию на иных принципах— принципах идеологии процессного управления, что привело к существенному эффекту в совершенствовании управления.

Процессно-ориентированная модель управления рассматривает функционирование предприятия с точки зрения исполнения процессов, направленных на достижение конкретных целей.

Так, процесс исполнения заказа покупателя требует выполнения последовательности действий по планированию производственного процесса, выделению определенных производственных ресурсов, закупки необходимых материалов и комплектующих, собственно производства предусмотренной заказом продукции, отгрузки товара и получения оплаты.

Например, если условиями договора предусмотрена частичная предварительная оплата, то прежде, чем начать закупки необходимых материалов и производство, соответствующие отделы должны узнать у финансового отдела, поступила ли предусмотренная договором оплата. Далее отдел снабжения должен заказать у поставщиков материалы и комплектующие и дать указание финансовому отделу о необходимости перечисления денег на счета конкретных поставщиков. После завершения производства отдел сбыта должен получить информацию об исполнении заказа и выполнить операции отгрузки продукции, а финансовый отдел - получить данные об отгрузке, выставить заказчику счет и проконтролировать его оплату.

Итак, процесс исполнения заказа требует скоординированной работы нескольких подразделений, которая обеспечивается благодаря информации, передаваемой от одного подразделения другому. Чем оперативнее передается информация, тем быстрее смежное подразделение может начать свою часть работы.

47

В условиях автоматизации, ориентированной на функциональную структуру управления, АРМ специалистов разных подразделений часто слабо интегрированы, а информационные связи подразделений качественно не изменяются. Именно поэтому автоматизация управления часто не приносит ожидаемых результатов.

Всовременных условиях наибольший эффект от автоматизации достигается при переходе к процессно-ориентированной модели управления, при которой деятельность предприятия представляется как совокупность бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — упорядоченная во времени совокупность взаимосвязанных работ, направленных на получение определенного результата.

Входе исполнения бизнес-процесса потребляются определенные ресурсы предприятия в целях получения результата, необходимого для потребителя. Потребителем результата исполнения бизнес-процесса (совокупности операций) может быть внешний заказчик, либо внутреннее подразделение предприятия.

Процессно-ориентированная модель управления позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку последовательных действий, обеспечивающих достижение конкретных результатов. Переход к управлению сквозными бизнес-процессами позволяет обеспечить взаимосвязь процессов снабжения, производства и сбыта продукции.

48

всем задействованным при его исполнении специалистам, оповещая их о завершении промежуточных этапов, напоминая о выполнении определенных действий и даже автоматически инициируя выполнение необходимых процедур.

Комплексная автоматизация бизнес-процессов позволяет удерживать в памяти вычислительной системы графики исполнения всех сделок, договоров, контрактов. При завершении определенного этапа конкретного бизнес-процесса компьютерная система должна "напомнить" специалистам, ответственным за исполнение следующего этапа, о необходимости выполнить предусмотренные им действия.

Приведем пример схемы процессно-ориентированного управления. Предприятие получило аванс на производство заказанной продукции. Сведения о полученном авансе вводятся финансовой службой предприятия в компьютерную систему. При этом АИС должна автоматически оповестить производственный отдел о начале исполнения заказа, а отдел снабжения — об организации закупок, необходимых для производства материалов и комплектующих. Если производственный план исполнения заказа был заранее сформирован уже на этапе проработки договора с клиентом, то система может автоматически создать документы, оформляющие заказы поставщикам и производственные заказы.

При завершении производства предусмотренной заказом продукции, эти сведения также вводятся в систему, и она автоматически оповещает отдел сбыта о возможности отгрузить -про дукцию заказчику. Одновременно финансовому отделу системой может быть выдано"напоминание" о необходимости выставить счет на разницу суммы договора и уже полученного аванса. При этом автоматически сформируются соответствующие документы по данным договора, занесенным в компьютерную систему. Пользователю останется только их распечатать и инициировать выполнение необходимых действий.

Основной смысл представленной схемы состоит в том, что при исполнении хорошо подготовленного контракта запускается автоматизированный, контролируемый компьютерной системой процесс, а персонал лишь выполняет указания, выдаваемые ему системой. При этом все или большинство необходимых для -ис

49

полнения данного этапа документов формируются компьютерной системой на основе хранящихся в ее памяти данных об условиях договора и результатах исполнения его предыдущих этапов.

При функционально-ориентированной модели управления и использовании ИСУП, реализующей только решение специфических задач отдельных подразделений, о необходимости начать следующий этап процесса должны помнить его исполнители; специалист одного подразделения, завершив свой этап процесса, должен оповестить об этом специалиста другого подразделения. Кроме того, получив информацию о начале своего этапа работы, специалист должен запросить данные о деталях договора и изменениях, вызванных исполнением его прошлых этапов у специалистов предыдущего подразделения. Здесь возможны ошибки, которые часто приводят к неточному исполнению заказа, увеличению сроков его исполнения, дополнительным расходам.

При использовании ИСУП, реализующей принципы управления сквозными бизнес-процессами, эти проблемы могут быть преодолены. В этом случае ИСУП выступает в роли интеллектуального органайзера работы смежных подразделений, выполняя роль основного координатора работ. Здесь недостаточно использовать только простые программы-органайзеры(например, Microsoft Outlook), поскольку они могут только"напомнить" о событиях, которые должны совершиться в определенное время. При управлении бизнес-процессом нужно"выдавать напоминания" в зависимости от сложных условий завершения его этапов, хранить в памяти компьютерной системы многочисленные детали договоров и учетную информацию, характеризующую их исполнение и текущее состояние, особенности выполнения прошлых этапов, для использования этих данных при формировании документов текущего этапа и т. д.

Таким образом, ИСУП, реализованная на принципах сквозного управления бизнес-процессами, должна обладать функциями органайзера, управления документооборотом предприятия и

за счет этих механизмов связывать функциональные АРМ различных подразделений.

50