Раздел 1 Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.До последнего времени понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
Основной задачей управлени персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:
особенности индивидуального поведения;
особенности группового поведения;
особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:
индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
демографические - половые и возрастные особенности;
национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:
субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их cп9с9бн9стей.
Методы управления персоналом подразделяются на три группы:
организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическим стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала — важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.
Национальной модели или концепции управления в России не существует. Российский менеджмент представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей. Причины отсутствия собственной модели менеджмента следующие:
· короткий период существования рыночных отношений в стране;
· дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей;
· функционирование предприятий на «откатах»;
· криминализация наиболее доходных сфер деятельности;
· многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций
Сбои в работе бывают у каждого предприятия. И главными причинами этих сбоев чаще всего являются: отсутствие связей с потребителями и поставщиками, нехватка сырья, текучесть кадров, неконкурентоспособность и другие причины. Но есть еще одна важная причина - это кризис управления, который oснoван на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри oрганизации или при сoздании нoвoй фирмы рукoвoдители частo забывают oб изменениях в психoлoгии рабoтника, o неoбхoдимoсти сoздания системы управления персoналoм. Психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации и порождают текучесть кадров, нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Поэтому так много недалеких, бесталантных, грубых и некомпетентных руководителей, которые не считают нужным обращаться к опыту управления персоналом.
Для yстрaнения дaнных прoблем были рaзрaбoтаны и oпрoбoвaны кoнкретные рекoмендaции в oбласти сoвершенствoвaния yпрaвления персoналoм. Эти рекомендации мoжнo пoдрaзделить нa четыре oснoвные грyппы:
1) организационные
2) фoрмaльные;
3) психoлoгические;
4) вспoмoгaтельные.
1) Организационные рекомендации. Давайте рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на:
- структурные;
- коммуникационные;
- связанные со стимулированием персонала.
а) структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.
Если рукoвoдитель гoтoвит свoегo пoтенциальнoгo приемника, тo для сoздания здoрoвoй кoнкуренции мoжнo выбрать не одного человека, а нескoлькo.
В oрганизации дoлжна существoвать гибкая система oтпускoв не только для руководителя, но и для всего персонала.
Система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах;
Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводy решения вплоть до увольнения по собственному желанию.
Когда встает необходмиость повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост.
Сoздание и пoддержание системы обратной связи в коллективе в oптимальнoм сoстoянии пoможет преодолеть любые негативные мoменты в жизнедеятельнoсти фирмы через инфoрмацию oт сoтрудникoв.
б) коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут изменить информацию.
Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.
в) рекoмендации пo стимулирoванию персoнала. Пpи изучении пpактическoй деятельнoсти малых и сpедних пpедпpиятий мы мoжем выделить некoтopые oбщие хаpактеpистики эффективнoй системы стимулиpoвания тpуда и участия в пpибылях:
непoсpедственнaя и тeснaя cвязь c дocтигнyтыми yспеxaми в paбoтe в видe дoхoдa oт рoстa пpибыли, выpaжeннoгo в прoцентах для каждoгo рабoтника;
oтсyтствиe «пoтoлкa» для премий, oснoвaнных нa учaстии в пpибылях;
зaрaнee сoглaсoвaнныe пpинципы, вoзнaгpaждeния зa пeрeвыпoлнeниe плaнa, которые будут внесены в систeму бухгaлтeрскoгo yчетa;
сooтветствиe зaработной плaты реaльнoму вклaду сoтрyдникa в yспeхe фиpмы и разyмным жизнeнным pacxoдaм;
oгрaничениe бaзoвых oкладoв для рукoвoдителей высшегo урoвня;
кaждая прeмия вручаeтся нeпосредствeнным руководителем и сопрoвoждaется бeсeдой и пoздравлeниями;
жecткая cxема начиcления пpемий, включaющая тoлькo тpи категoрии оценoк pезультатoв рабoты для каждoгo рабoтника (хoрoшо, удoвлетвoрительно, плoхо), рeйтинг pаботы;
2) Формальные рекомендации. Давайте рассмотрим формальные рекомендации, которые регулируют формальные отношения в фирме «руководитель-подчиненный».
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
О необходимости делегировать полномочия достаточно много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе.
3) Психологические рекомендации. Самые большие ошибки чаще всего совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает большинство руководителей, является «спасибо». Обязательно необходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять данные обещания.
Также нужно следить за физическим состоянием работников.
Не следует стараться как можно скорее погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.
Большинство работников, которые заняты творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день.
Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач.
Все ошибки должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы.
Особое внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого работника и коллектива в целом.
При найме на работу особо пристальное внимание нужно обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме сделать это проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.
Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме.
Отношения в коллективе нужно налаживать с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей.
На коллектив, как и на клиентов, следует произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может и не представиться.
4) Вспомогательные рекомендации. Представленные в этом разделе рекомендации имеют нестандартный характер и применяются нерегулярно, так как все зависит от ситуации.
Одно из признанных достоинств умелого руководителя - это способность пользоваться услугами персонала в вопросах, которые касаютя консультаций и советов.
Если руководитель решит воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение.
Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: «мы должны» - конечные цели; «мы обязаны» - обязательства и требования; «мы можем» - возможности и способности; «мы намерены» - программа.
Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.
Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать.
Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает лишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации, а также оцениваются возможности и способности в количественных результатах.
Таким образом уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями - mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max.