616

Области делегирования могут быть расширены, но могут быть и значительно сокращены в зависимости от того, как делегатор определяет свою рабочую нагрузку и как рассматривает делегирование.

Процесс делегирования делегатор может рассматривать по-разному:

–в одних случаях – как снижение рабочей нагрузки за счет ее перераспределения среди сотрудников;

–в других – как повышение продуктивности организации за счет рационального использования ресурсов;

–в третьих – как повышение уровня доверия, слаженности работы персонала и улучшения моральнопсихологического климата в коллективе.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учи-

тывать следующие виды ограничений делегирования:

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет;

2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя;

3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров – высший орган управления в акционерном обществе – может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров – президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.

Другой пример ограничений – существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

151

Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения – обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.

Преимущества делегирования:

–руководитель имеет возможность освободиться от рутинных работ, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы;

–повышается эффективность деятельности руководителя;

–возможно приближение места принятия решения к месту его реализации, что в значительной степени способствует пониманию исполнителями стоящих перед организацией (подразделением) задач;

–развиваются способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность;

–удовлетворяются потребности персонала в самореализации, что представляет собой инструмент мотивации;

–достигается понимание подчиненными роли руководителя, создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры организации;

–в коллективе формируется атмосфера доверия и взаимопомощи;

–создается команда единомышленников, способных решать сложные задачи.

Не всем руководителям легко дается делегирование. Это зависит от ряда причин:

–неуверенность в способностях подчиненных;

–предположение, что подчиненный не может понять всю ситуацию;

152

–уверенность в том, что из-за высокой занятости работники не смогут и не захотят взять на себя дополнительные функции;

–Желание держать все в своих руках;

организовать эффективную работу подчиненных;

–опасения, что подчиненный лучше выполнит работу и,

вконце концов, займет место руководителя;

–боязнь потерять лидирующую роль в коллективе, если часть работ по управлению будут выполнять подчиненные и т.п.

«Полномочия» и «ответственность» - понятия неразде-

лимые в процессе делегирования. Если понятие «полномочие» нам известно, то «ответственность» рассматривается как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДЕЛЕГИРУЕТСЯ

Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и от-

ветственности – принцип единоначалия.

153

Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо.

Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.

Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях.

Количественное выражение нормы управляемости во многом зависит от таких факторов, как:

o уровень управления (высший, средний, низовой); o объем управленческой информации;

o специфика производства;

o сложность выполняемых функций и другие факторы. Учеными было доказано, что норма управляемости на

внешних уровнях не должна превышать 7 – 8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше. Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18 – 30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируются.

Делегирование полномочий может осуществляться различными способами:

передачей конкретной области оперативной деятель-

ности;

делегированием специализированных проектов;

делегированием ответственных заданий.

154

Исходя из этого, рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы:

–линейные полномочия;

–функциональные полномочия;

–рекомендательные полномочия;

–параллельные полномочия;

–контрольно-отчетные полномочия.

Графическая модель (рис. 45) рассматривается по направлению стрелы (как процесс) слева направо. Как видим, среда организации (внешняя и внутренняя) влияет на общий объем выполняемых работ руководителя (ООВРР). Исходя из объема работ, руководитель формулирует цель делегирования, а затем определяет виды делегируемых полномочий.

Делегирование полномочий связано с большой подготовительной работой со стороны делегатора, которая состоит в получении ответов на ряд вопросов правильного распределения функций, задач, и ответственности среди получателей полномочий (Для чего? Кому? Каким образом? Каковы возможные недостатки? и др.) в соответствии с разработанной целью организации. Процесс делегирования заранее планируется, разрабатываются графики последовательного выполнения работ и контроля их исполнения.

Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Процесс делегирования включает:

–формулирование цели делегирования исходя из общего объема выполняемых руководителем работ;

–определение вида делегируемых полномочий и степени его детализации;

–определение требований и структуры навыков, необходимых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, заданий);

–определение профессиональных и межличностных возможностей подчиненного персонала (сильных и слабых сторон);

155

–определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения, меры успеха и ответственности);

–определение соответствия получателя полномочий конкретным функциям и требуемым навыкам;

–разработка и доведение до исполнителей системы контроля деятельности получателя полномочий со стороны делегатора;

–определение программы должностного роста получателей полномочий (карьеры);

–определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг и тренинг;

–определение перспективной программы действий при обратном делегировании.

Практическое задание:

Проанализируйте, пожалуйста, постройте и укажите вид, организационной структуры компании, в которой Вы работаете (учитесь).

Контрольные вопросы и задания:

1.Сущность организационной структуры.

2.Этапы проектирования организационной структуры.

3.Классификация организационных структур.

4.Преимущества и недостатки организационных структур.

5.Необходимость централизации и децентрализации в управ-

лении.

6.Раскройте суть организации, делегирования, полномочий, ответственности.

7.Основные концепции делегирования полномочий. Определите проблемы делегирования и способы их преодоления.

Темы рефератов (эссе):

1.Создание организационной структуры.

2.Бюрократические организационные структуры.

3.Адаптивные организационные структуры.

4.Централизованные и децентрализованные организации.

5.Формальная и неформальная организация.

6.Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.

157

7.Эффективное управление неформальной организацией.

8.Эффективное управление формальной организацией.

9.Создание организационной структуры.

10.Бюрократические организационные структуры.

11.Адаптивные организационные структуры.

12.Централизованные и децентрализованные организации.

13.Формальная и неформальная организация.

14.Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.

15.Эффективное управление неформальной организацией.

16.Эффективное управление формальной организацией.

Задания для самоконтроля:

1.Организация – это:

1)Средство достижения цели;

2)Место, где люди строят отношения;

3)Место, где люди взаимодействуют;

4)Все выше перечисленное;

5)Нет правильных ответов.

2.К типам формальных групп относят следующие группы, за исключением:

1)Командной группы;

2)Группы руководителей;

3)Целевой группы;

4)Постоянного комитета;

5)Социальной группы.

3.Действующая группа внутри организации, необходимая для оказания консультаций по вопросам не переходящей важности – это:

1)Группа руководителей;

2)Производственная группа;

3)Специальный комитет;

4)Постоянный комитет;

5)Нет правильных ответов.

4.Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе – это:

1)Групповое единомыслие;

2)Сплоченность группы;

3)Групповые нормы;

4)Все выше перечисленное;

5)Нет правильных ответов.

5.Основными составляющими модели Хоманса являются следующие переменные, за исключением:

1)Переменной «Эмоции»;

2)Переменной «Взаимосвязанность»;

158

3)Переменной «Деятельность»;

4)Переменной «Взаимодействие»;

5)Нет правильных ответов.

6.Лица, занимающиеся управлением и организацией, согласованием разнообразных форм деятельности и усилий различных подразделений организации – это:

1)Руководители институционного уровня;

2)Руководители институционального уровня;

3)Руководители управленческого уровня;

4)Руководители технического уровня;

5)Руководители технологического уровня.

7.Лица, которые «накладывают» отпечаток своей личности на весь облик организации - это:

1)Руководители низового звена;

2)Руководители низового среднего звена;

3)Руководители верхнего среднего звена;

4)Руководители высшего звена;

5)Нет правильных ответов.

8.К традиционным видам структур относят следующие организационные структуры управления, за исключением:

1)Линейной организационной структуры;

2)Функциональной организационной структуры;

3)Линейно-функциональной организационной структуры;

4)Линейно-штабной организационной структуры;

5)Штабной организационной структуры.

9.Организационная структура управления, которая используется как временная организационная форма, предназначенная для решения важных целевых проблем – это:

1)Линейная организационная структура;

2)Функциональная организационная структура;

3)Штабная организационная структура;

4)Матричная организационная структура;

5)Дивизиональная организационная структура.

10.Структура компании «МакДоналдс» является:

1)Дивизиональной организационной структурой;

2)Продуктовой организационной структурой;

3)Организационной структурой, ориентированной на потребителя;

4)Региональной организационной структурой;

5)Нет правильных ответов.

11.Способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации – это:

159

1)Руководство;

2)Полномочия;

3)Ответственность;

4)Делегирование;

5)Единоначалие.

12.Ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации – это:

1)Руководство;

2)Полномочия;

3)Ответственность;

4)Делегирование;

5)Единоначалие.

13.Передача функций и задач одного руководителя другому лицу – это:

1)Руководство;

2)Полномочия;

3)Ответственность;

4)Делегирование;

5)Единоначалие.

14.Обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение – это:

1)Руководство;

2)Полномочия;

3)Ответственность;

4)Делегирование;

5)Единоначалие.

15.Форма построения управления организацией, при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо – это:

1)Руководство;

2)Полномочия;

3)Ответственность;

4)Делегирование;

5)Единоначалие.

16.Полномочия делегируются:

1)Работнику;

2)Индивиду;

3)Личности;

4)Подчиненному;

5)Должности.

17.Полномочия, которые связаны с предоставлением возможности как предположить, так и запретить какие-то дей-

160