616

ПЛАН – это официальный документ, где фиксируются цели организации на данном периоде, скоординированные направления ее деятельности и деятельности ее отдельных подразделений.

Планы подразделяются:

–по образу действия (рис. 22);

–по срокам (рис. 23).

ПЛАНЫ ПО ОБРАЗУ ДЕЙСТВИЯ

Рисунок 23. Виды планов по срокам

2. Организация (Организация работ) – это функция,

которую должны осуществлять все руководители, независимо от ранга, но решение о выборе структуры организации в целом, почти всегда принимают руководители высшего звена.

Элементами проектирования организации являются

(рис. 24):

–разделение труда и специализация;

–департаментализация и кооперация;

–связи между частями и координация;

–масштаб управляемости и контроля;

–иерархия организации и ее звенность;

–распределение прав и ответственности;

–централизация и децентрализация;

–дифференциация и интеграция.

71

Рисунок 24. Элементы проектирования «организационного здания»

Эффективного и производственного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями, которое происходит по двум направлениям:

–постадийное разделение работ в организации, начиная

споступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

–разделение работ по уровням иерархии в организации, как целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную форму.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их опре-

72

деленное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией.

Говоря иными словами, департаментализация – это деление всей организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

В организации, состоящей из множества частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связей. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

Наиболее частому анализу подвергаются следующие пары связей (рис. 25):

–вертикальные и горизонтальные;

–линейные и функциональные;

–прямые и косвенные;

–формальные и неформальные.

СВЯЗИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Рисунок 25. Пары связей в организации

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

73

Горизонтальные связи – это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Природа функциональных связей (их часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих информационное обеспечение координации.

Прямые связи характеризуются непосредственными отношениями руководителя и подчиненного.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Существует два типа масштаба (диапазона) управляемости:

Узкий масштаб управляемости характеризуется мини-

мальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристи-

ки, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

74

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рис. 26).

Первая система строиться на основе принципа единства подчинения (работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника), ее схема чем-то похожа на «елочку». Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием рений, даже если он только этим и будет заниматься.

4 – директор

3 – начальник цеха

2 – начальник участка

1 – бригадир

Рисунок 26. Распределение в организации прав и ответственности

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

75

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Важное место в проектировании организации занимает проблемы установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

3. Координация – это функция обеспечения согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранения, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Цель координации заключается в установлении взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На предприятиях возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, т.е. отклонение от первоначально заданных условий.

76

К отклонениям приводят также перебои в снабжении, нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. Поэтому работники управления должны располагать эффективными средствами регулирования, а регулирующие средства должны предусматриваться в планах.

На современном этапе развития производства продол-

жается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Для этого требуется усиление координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Должно быть налажено сотрудничество между структурными подразделениями, руководителями.

Нарушение координации приводит к тому, что руководители не информируются о работе друг друга, действуют обособленно. А это приводит к нарушению сотрудничества.

Координация осуществляется путем:

–проведения совещаний;

–личных контактов между руководителями;

–согласования рабочих планов и графиков;

–внесения в планы и графики коррективов,

–осуществление увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организа-

ции, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

4. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личных целей и целей организации.

В настоящее время в современной организации подчиненные гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Первоначальные концепции просты, но мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.

К первоначальным концепциям относят:

1. Политика «кнута» и «пряника». В период про-

мышленной революции (19 век) люди стремились найти работу в городе, при тяжелейших условиях, за оплату, которой

77

хватало лишь для выживания. Именно в этот период Ф. Тейлор (школа научного управления) определяет мотивацию, по типу «кнута» и «пряника», которая становится очень эффективной.

2. Метод психологии. Э. Мейо (школа психологии и человеческих отношений) исследовал высокую текучесть кадров на текстильной фабрике, причиной которой были невыносимые условия труда, которые не позволяли людям общаться друг с другом.

5. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента постановки целей и задач, при создании организации. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность людей будет уже невозможно.

Таким образом, контроль необходим.

Необходимость контроля обусловлена рядом факторов

(рис. 27).

Для борьбы с неопределенностью – планы, организа-

ционные структуры – это картина того, что хотелось бы видеть в будущем. Обстоятельства могут «тормозить» реализацию плана.

– Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения, организации нужен эффективный механизм оценки воздействия этих переменных. Фактором неопределенности также являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не могут быть запрограммированы, невозможно с точностью прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

78

КОНТРОЛЬ НЕОБХОДИМ

Для борьбы с неопределенностью

Для предупреждения возникновения кризисных ситуаций

Для поддержания успеха

Для широты контроля

Рисунок 27.Факторы, обуславливающие необходимость применения контроля

–Для предупреждения возникновения кризисных си-

туаций – ошибки и проблемы возникают при анализе ситуаций и переплетаются внутри организации, если их вовремя не исправить. Вероятность переплетения ошибок в организации велика из-за высокой степени взаимосвязи различных видов деятельности. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации, до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

–Для поддержания успеха – это поддержание всего того, что является успешным в деятельности организации. Важный аспект контроля – определить, где организация достигла успеха, а где потерпела неудачу. Определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствуют достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, появляется возможность достаточно быстро адаптироваться организации к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижения к целям организации.

–Для широты контроля – контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль, как необходимую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему специально никто не поручал.

79

ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КООРДИНАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ НЕ МОГУТ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫ БЕЗ КОНТРОЛЯ

1. Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Также как закономерности, принципы управления подразделяются на общие и частные (рис. 28).

Общие принципы управления характеризуются тем,

что имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и на все отрасли народного хозяйства.

Кобщим принципам управления можно отнести:

–целенаправленность;

–ответственность;

–компетентность;

–дисциплину;

–стимулирование;

–иерархичность.

Принцип целенаправленности предопределен сущно-

стью программно-целевого управления и требует четкой постановки целей перед предприятием и каждым его подразделением.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Рисунок 28. Принципы управления

80