1курс ЗО ЭУО 2014-15уч.г / Деловые коммуникации / Материалы / Трофимов В.К. ЭДО 2012

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

Оценочные жесты и позы:

•задумчивое (размышляющее) выражение лица, сопровождаемоехарактернымположениемладониущекисвидетельствует о том, что собеседника что-то заинтересовало. Остается выяснить, чтожепобудилоегососредоточитьсянакакой-топроблеме;

•партнерсознательноотводитглазаотсобеседника. Этожест досадыилинедовольства. Партнербоитсябытьуличеннымвсвоих сомнениях;

•покусывание дужки оправы или протирание стекол очков. Это как бы «тайм-аут» собеседника для анализам идей или предложений.

Жесты и позы защиты:

•холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыбка. Такоевыражениелицаговорит, чтовашсобеседник«напределе» и, если не принять оперативных мер, снижающих напряженность, может произойти срыв;

•руки, скрещенные на груди, с пальцами, как бы впившимися в бицепсы. Такая поза свидетельствует о неприятии партнером вашей позиции по обсуждаемому вопросу. Он готов ринуться в бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не прервать вас. Этот прием используется, когда собеседники остро полемизируют, стремясь во что бы то ни стало убедить друг друга в правильности своей позиции. Поза скрещенных рук нередко сопровождается нетерпеливым взглядом, покачиванием головы, резкими жестами. В таких случаях лучше замедлить свою речь и движения, как бы предлагая партнеру последовать вашему примеру;

•приподнятые плечи и опущенная голова («набычиться»). Такая поза нередко сопровождается рисованием на листе бумаги (стрел, кругов и т. д.). Она может говорить о том, что ваш собеседник обижен, оскорблен вашими словами. Постарайтесь переключить разговор на другую (лучше нейтральную) тему. Когда увидите, что собеседник успокоился, осторожно выясните причину его претензий к вам.

161

Деловая этика

Жизнь требует от ведущего переговоры применения общих знанийкконкретнойситуации. Однаситуацияможетигратьключевую роль в переговорах внутри организации, например, между директорами и представителями органа самоуправления, другая – в торговойдеятельности. Здесьмыприведемнекоторыесведенияобэтом.

Как трактовать невербальное поведение:

•Руки сцеплены на груди – оборонительная позиция. Вывод: переговоры не завершать.

•Легкоепостукиваниепостолу– нетерпение. Вывод: переговоры следует закончить.

•Молитвенно сложенные ладони, пальцы слегка расставлены – чувство превосходства, собеседник считает, что он хитрее. Вывод: удостовериться, что нет подвоха, возможно, переговоры прекратить.

•Собеседник потирает глаза – недоверие. Вывод: подумать.

•Грызет ногти – неуверенность, страх. Вывод: условия принимает, но не удовлетворен.

•Легкий наклон головы вбок – спокойствие, удовлетворение. Вывод: переговоры можно заканчивать.

Обратите внимание и на позу, которая тоже может быть очень красноречивой. Очень трудно вести деловой разговор с человеком, у которого насуплены брови, наклоненная вперед голова, широко расставленные на столе локти, зажатые в кулаки или сцепленные пальцы.

Следите внимательно за своими действиями. Вы проявите свою нервозность, страх, неуверенность, если станете дергать скатерть или скручивать галстук, или поигрывать авторучкой. Если вы не можете без каких-либо движений, попытайтесь под каким-либо предлогом делать заметки в блокноте.

Темные очки также не способствуют успеху переговоров. Из сказанноговышеследует, чтонеобходимонаучитьсяуправлять своими движениями и мимикой во время деловых встреч. Во

всяком случае, лидеры мирового бизнеса, политические лидеры относятся к этому с большим вниманием.

162

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

В заключение приведем шесть основных психологических

элементов, соблюдение которых в процессе переговоров обязательно для обеих сторон.

•Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.

•Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точкезренияпартнераограничиваетвозможностьвыработкивзаимоприемлемых решений.

•Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения.

•Достоверность. Не давайте ложной информации, если это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими странами.

•Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать пар-

тнера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь в свою очередь убедить его.

•Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Ведение переговоров подобно пробиванию туннеля с обеих сторон. Желаем вам встретиться с достойным партнером.

Литература

1. Тридцать главных правил делового этикета / авт.-сост. Т.И. Ревяко. – Москва : АСТ ; Минск : Харвест, 2009. – С. 79–89.

4.3 Технология проведения делового совещания

Важнуюрольвслужебнойдеятельностииграютделовыесовещания. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

163

Деловая этика

Совещания проводятся, когда необходимо принять коллективное решение по какому-либо вопросу, разделить ответственность за решение данной проблемы, согласовать интересы всех структурныхподразделенийорганизации, учестьмненияразличных групп работников, обсудить разные варианты решения проблемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга и т. д.

Каксчитаютспециалисты, эффективностьсобранийисовещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30–40 % совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы, не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые вообще не надо проводить. Тем не менее они необходимы, если нужно:

•сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

•добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;

•проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

•публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Ноивэтихслучаяхповозможностилучшеобмениватьсямнениями заочно, например по телефону, или принять единоличное решение.

К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участ-

164

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

ников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.

Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.

Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическимподходом: сутралюдиобычнозанимаютсяважнымиисрочнымиделами, восновномзаканчиваяихкобеду, апосле завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончиться в предусмотренное время. Такой подход желателен

ик производственным оперативкам, где происходит заслушиваниекраткихсообщенийотекущихделах, информированиеопринятых руководством решениях, коллективное инструктирование

ипроч.

165

Деловая этика

Оптимальная длительность оперативки 20–40 минут (ее целесообразно проводить 2–3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5–2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40–45 минут. Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже через 30–40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70–80 минут появляется физическая усталость; через 80–90 минут развивается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30–40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Следует иметь в виду, что на характер взаимодействия в процессе совещания большое влияние оказывают особенности группового поведения людей, сбалансированность их личных и общественных интересов. Так, психологи отмечают ряд серьезных преимуществ решений, принимаемых малыми группами. Например.

Высокое качество решений. Групповое решение лучше индивидуального, так как группа, как правило, обладает большим объемом соответствующих знаний и опыта. Это особенно важно, когда никто из работников организации не является общепризнанным специалистом в данной области.

Согласие. Подчиненные, вовлеченные в процесс принятия решений, обычно соглашаются с этими решениями с большей готовностью, чем в тех случаях, когда решения просто спускаются сверху. От сотрудников, собранных для обсуждения вопроса или проблемы, можно ожидать большего понимания вносимых идей и активного вклада в достижение приемлемого решения.

166

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

Исполнение. Когдаиндивидуумыучаствуютванализепроблемы и выработке решения по ней, то оно выполняется ими с большей исполнительностью и эффективностью.

Статус. Участие в принятии ответственного решения формирует у членов группы чувство повышения собственного статуса и общественного признания, что способствует усилению эффективности руководства.

Однако организаторы совещаний должны учитывать и возможные недостатки решений, принимаемых малыми группами.

Прежде всего это неопределенность персональной ответствен-

ности за те решения, которые принимаются. «У успеха тысячи отцов, у неудачи – ни одного». Это высказывание вполне можно отнести к малым группам. Если усилия группы привели к успеху, каждый ее участник приписывает его себе. Если результаты работы группы неудовлетворительны, люди стараются дистанцироваться от них.

Помнениюисследователей, однимизсущественныхнедостатков является и чрезмерный конформизм (изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого давлениягруппы). Отмечаютсятипичныепроявленияэтогоявления:

1.В группе доминирует один человек, а другие уступают ему, чтобыускоритьпринятиерешенияилиизбежатьконфликта. Иногда группа воспринимает какого-либо своего члена как более знающего, чем на самом деле, поэтому соглашается с его мнением. Менее общительные члены группы стесняются высказываться, особенно в присутствии руководителя.

2.В отдельных случаях группа занимает по конкретному вопросу более рискованную позицию, чем это сделал бы отдельный индивид. В других случаях группа склоняется к более осторожной позиции. Такая групповая поляризация зависит от решаемого вопроса и характера членов группы.

3.Чем чаще члены группы собираются или взаимодействуют, тем выше давление группы, направленное на подчинение каждо-

167

Деловая этика

го члена группе. Именно это давление и гарантирует согласованность. Но чем выше конформизм, тем ниже вероятность получить выгоды от знаний каждого члена группы.

Кроме того, следует помнить, что в ходе совещания циркулируют разнообразные информационные потоки, которые перекрещиваются, сталкиваются, протекают параллельно. Обсуждение вопроса порой теряет главное направление, разговор переключается на посторонние темы. На второстепенные пункты повестки дня иногда тратится слишком много времени, в результате чего рассмотрение основной проблемы комкается, проводится наспех и т. д. Плохо подготовленное и неумело проведенное совещание нередко приводит к ошибочным решениям, может нанести большой вред организации, обернуться бесполезной тратой времени и неоправданными материальными издержками.

Типы совещаний

В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по разным основаниям. Так, по характеру проведения они делятся на следующие типы:

•диктаторские – главную роль играет руководитель; участники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения; дискуссий нет;

•автократические – разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;

•сегрегативные (от лат. segregatio – отделение) – в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому было предоставлено слово;

•дискуссионные – происходит свободный обмен мнениями

ивыработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем: после

168

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;

• свободные – проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.

Взависимости от управленческих функций различают совещания: по планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации); по мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное

иматериальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.); по

внутриструктурной организации(обсуждаются вопросы струк-

турирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т. п.); по контролю за деятельностью работ-

ников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижениепоставленныхцелей, проблемысрывовзаданий, вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.) и др.

По тематике совещания бывают административные, технические, кадровые, финансовые, технологические и т. д.

Вкачествеоснованияклассификациислужатцелии задачисовещания. По этому признаку совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные (диспетчерские).

Проблемное совещание проводится для того, чтобы найти оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совещании, как правило, слушается доклад (может быть и содоклад), задаются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и вырабатывается общее решение, которое принимается голосованием. Доклад может быть представлен участникам совещания в письменном виде заранее. Тогда докладчик сразу отвечает на поставленные вопросы.

169

Деловая этика

Инструктивное совещание созывается с целью доведения до подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их оперативного исполнения. На этих совещаниях конкретизируются отдельные положения документа, разъясняются возникающие вопросы, назначаются сроки выполнения заданий, обсуждаются пути и средства их реализации, определяются исполнители.

Оперативное (диспетчерское) позволяет получить информацию снизу вверх о положении в организации. Участники совещания докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что требуется для их разрешения и т. п. В последнее время руководители предпочитают собирать информацию иными методами и давать задания подчиненным, не созывая совещания.

Обязанности руководителя совещания

Эффективность совещания во многом зависит от того, насколькотщательноонобылоподготовлено. Подготовкапредполагает следующие действия: определение темы и цели совещания; формулированиеповесткидня; назначениедатыивременипроведения; формирование состава участников; назначение основного докладчика; подготовка помещения; организация пространственной среды (рассаживание участников таким образом, чтобы они хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за мимикой, жестами и движениями партнеров); определение длительности проведения совещания (оптимальное время – 1,5 часа); разработка необходимых документов и материалов; проверка технических средств и т. д.

Приступая к подготовке совещания, следует вспомнить хорошее правило, сформулированное опытными управленцами: «Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!». Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действительно необходимо, когда иные пути решения проблемы являются менее эффективными.

170