osnovi_uprav_konsultir

Ролевая природа консультирования

Консультант по процессу предлагает в основном, КАК изме- нять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Организационный этап планирования работы любого кон- сультанта включает разъяснение участникам сути процесса, того, как именно он должен проходить, а также их ролей в нем. На каж- дой стадии работы перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих ролей.

♦ АГИТАТОР В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента.

Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы.

Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, – отсутствие четких указаний по использова- нию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, т.к. бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно, и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают проти- воречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компа- нии и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющи- мися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного клима- та в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и т.д.

♦ ПОСРЕДНИК В процессе сотрудничества с консультантом высшее руково-

дство компании-клиента формулирует свои намерения в отноше- нии будущего организации и свои представления о ее целях. В каче- стве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непо- средственно отражаются на работниках организации и затрагивают

111

Основы управленческого консультирования

их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изме- нение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудни- ками компании-клиента единодушно: нельзя удовлетворить жела- ния всех. Подобные нововведения всегда имеют противников внут- ри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломить их сопротивление изменениям (часто скрытое). Со- противление изменениям – распространенное и естественное про- явление человеческой натуры, т.к. люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Кон- сультант в роли инициатора изменений воспринимается персона- лом более спокойно.

♦ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Исполнение этой роли консультантом предполагает частую

потребность в том, чтобы консультант организовал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна: необходимо, чтобы консуль- тант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультацион- ные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами ис- пользуют его с учетом особенностей организации. В других компа- ниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения измене- ний и обучают сотрудников компании-клиента.

Если исходить из того, что все работники организации долж- ны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компа- нии, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта – стиму- лировать и проводить разъяснительную работу.

♦ ПОМОЩНИК Выполняя эту роль, консультант помогает компании-клиенту

справиться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений.

112

Ролевая природа консультирования

Одна их проблем – дружеский характер взаимодействия членов группы, учитывающий их различное положение во внутрифирмен- ной иерархии. Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистическо- го подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих инте- ресы ее членов, или надолго их откладывают; также они могут быть чрезмерно оптимистичными в отношении будущих доходов без ка- ких бы то ни было для этого оснований.

Выступая в роли помощника, консультант способствует дости- жению консенсуса при соблюдении разумного баланса между откры- тостью и творческой конфронтацией членов группы. Также требуется, чтобы члены групп откровенно высказывали свое мнение, что особен- но важно на этапе анализа внутреннего состояния фирмы, когда необ- ходимо объективно рассмотреть ее сильные и слабые стороны. Для обеспечения честности и открытости этим группам нужен помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассмат- риваемыхвопросах, участвуявпринятиирешениянаравныхправах.

♦ СПЕЦИАЛИСТ Эта роль предполагает, что консультант воспринимается как

специалист по организации процесса внедрения изменений в груп- пе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, кон- сультант должен направлять работу группы и фактически руково- дить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто проти- воречат амбициям руководителя компании-клиента. Роль специа- листа консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демо- кратическим стилем управления, где руководитель способен вос- принять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика веро- ятность успешного сотрудничества между консультантом и руково- дителем организации в решении рутинных проблем организации.

Но в организациях с авторитарным стилем управления сложно добиться положительного результата; в таких случаях консультант, вы- полняя функцииспециалиста, долженбыть особенно осторожен.

113

Основы управленческого консультирования

♦ СТРАТЕГ Участвуя в процессе изменений, консультант иногда обнару-

живает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и груп- пы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

Приведенный перечень ролей демонстрирует, что стать ком- петентным консультантом – сложная задача.

Детальное знание технологий планирования, опыт их ус- пешного применения, интеллект, воображение, творче- ские способности и интуиция, знание процессов управле- ния и рыночных процессов, глубокое понимание поведе- ния организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы – вот неполный перечень качеств хорошего консультанта.

Кроме того, консультант должен быть знаком с новейшей ли- тературой, как по общим вопросам бизнеса, так и по проблемам стратегического планирования, чтобы быть в курсе всех изменений. Если консультант хорошо исполняет эти роли, то это партнер, дос- тойный сотрудничества.

Выбрать консультанта, имеющего описанные выше личные качества, специальные знания и опыт, – исключительно трудная задача.

114

Ролевая природа консультирования

Контрольные вопросы

1.Назовите основные роли консультанта. Охарактеризуйте каж- дую из них.

2.Какие роли исполняет консультант в зависимости от решаемых им задач на каждой стадии работы?

3.От чего зависит ролевая природа консультанта?

4.Может ли консультант играть одновременно несколько ролей?

5.Какие роли может играть консультант?

6.Перечислите направления деятельности консультанта по ре- сурсам.

7.Перечислите направления деятельности консультанта по про- цессу.

8.Охарактеризуйте роль консультанта-пропагандиста. Какие ви- ды пропаганды могут быть использованы консультантом?

9.Охарактеризуйте роль консультанта-преподавателя. Какие на- выки необходимы консультанту для исполнения этой роли?

10.Охарактеризуйте роль консультанта-помощника в решении проблем.

11.Назовите факторы, благоприятные для работы в режиме ориен- тации на клиента.

12.Назовите факторы, благоприятные для работы в режиме ориен- тации на консультанта.

115

Основы управленческого консультирования

При изучении темы необходимо:

•Читать [28]; дополнительно [9];

•Изучить дополнительные материалы, в том числе ресурсы Элек- тронной библиотеки МЭСИ;

•Посетить сайты:

1.http://www.rea.ru/misc/fin_enc.nsf/ByID/NT00003832

2.http://consult.webzone.ru/disser.htm

3.http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtm

4.http://www.econom.nsc.ru/eco/Menedger/Sherbak/index.ht

5.http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=230

• Выполнить практические задания с применением пакетов про- фессиональных прикладных программ.

116

Ролевая природа консультирования

ТЕМА 7.

Выбор консультанта

Изучив тему, студент должен:

•знать процедуру выбора консультанта; критерии вы- бора консультанта; причины найма консультанта; типы консультантов, их плюсы и минусы; порядок оценки предложений;

•уметь собирать, анализировать информацию о кон- сультационных фирмах (консультантах), работаю- щих на российском рынке; оценивать фирму по кри- териям оценки; анализировать предложения кон- сультационных фирм (консультантов); составлять техническое предложение;

•приобрести навыки по выбору консультационной фирмы в зависимости от стоящей перед клиентом задачи.

117

Основы управленческого консультирования

Содержание темы:

Выбор консультационной фирмы (консультанта). Основные причины найма: процесс обучения, стереоскопический взгляд на проблему, любопытство, инструмент во внешних и внут- рикорпорационных интригах, получение подтверждения пра- вильности действий, перекладывание ответственности, интенсив- ная помощь по конкретному вопросу, свежий взгляд на фирму. Методика выбора консультанта: разработка технического задания для консультантов, составление предварительного списка консуль- тантов, составление окончательного списка консультантов, выбор консультанта. Документы, необходимые для проведения конкурса выбора консультанта.

Техническое предложение. Критерии отбора консультантов: технические, финансовые. Назначение технического задания. Содержание технического задания.

Составление предварительного списка. Поиск информации о фирмах. Систематизация полученной информации. Источники информации. Стандартный набор справочных сведений о кон- сультационной фирме. Критерии выбора консультанта: имидж, профессиональная компетентность, отзывы, качество разработки предложения, способность выполнить задание в срок, способность найти партнера и дополнительные ресурсы, затраты на консульта- ционные услуги, соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.

Определение типа консультанта. Независимый консультант. Российское консультационное агентство. Иностранное консульта- ционное агентство.

Составление краткого перечня фирм. Получение ключевой информации о фирмах. Основные принципы окончательного отбо- ра. Ключевые аспекты экономических отношений с консультантами.

Порядок оценки предложений. Два этапа оценки предложе- ний: оценка технических параметров, оценка финансового предло- жения. Объединение технической и финансовой оценок.

118

Ролевая природа консультирования

Цели и задачи изучения темы:

Усвоить основные моменты поиска информации по выбору консультантов, случаи, когда их необходимо нанимать, определить основные типы консультантов их плюсы и минусы, а также порядок оценки предложений консультационных фирм.

Изучая тему необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

−Предложение;

−Техническое предложение;

−Финансовое предложение;

−Независимый консультант;

−Российское консультационное агентство;

−Иностранное консультационное агентство.

Порядок изучения темы:

Для изучения темы выделяется 2 лекционных часа, 2 часа практических занятий, 2 часа самостоятельной работы.

Предусмотрены:

1)лекциянатему: «Выборконсультационной фирмы(консультанта)»;

2)практическое занятие в форме семинара;

3)самостоятельная работа студентов в формах:

-подготовка к лекциям;

-подготовка к семинарским занятиям;

-подготовка докладов и рефератов;

-подготовка к участию в чатах;

-подготовка к участию в форумах;

-подготовка к участию в тьюториалах;

-изучение дополнительной литературы.

Вопросы темы:

1.Опишите основные причины приглашения консультантов.

2.Что может служить источниками информации при составлении предварительного списка?

119

Основы управленческого консультирования

3.Назовите основные критерии выбора консультационных фирм (консультантов)

4.Перечислите основные плюсы российских консультационных агентств.

5.Какой существует порядок оценки предложений?

Профессиональные консультационные услуги в России ока- зывают уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего нужны консультанты и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей кон- сультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не мо- гут сделать консультанты, когда к их помощи имеет смысл прибе- гать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов – оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

• Найти проблему и предложить пути решения.

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуа- цию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также раз- работать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное кон- сультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

•Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути

еерешения.

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддерж- ки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консуль- танты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее ре- шения (процессное консультирование, т.е. консультирование в про- цессе управленческой деятельности клиента).

120