Тема 11. Проектирование управленческих решений и организационных структур управления.

Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед его строительством (образованием, созданием), либо на кануне значительных преобразований.

Структура является организационной основой системы управления.

Предпосылки проектирования структуры управления:

1. Наличие принципиально различных схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Определение перечня решений, принимаемых в организации и их распределение по уровням управления.

3. Определение порядка взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений.

Рационально спроектированная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

1. Оптимальность

2. Адаптивность

3. Оперативность

4. Надежность

5. Экономичность

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления на всех уровнях;

2. Адаптивность – приспосабливаемость структуры к изменяющимся условиям (окружающей среде, технологии и пр.);

3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и четкое их доведение до управляемой системы;

4. Надежность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой (и обратно);

5. Экономичность – минимальные затраты на содержание аппарата управления при условии обязательного выполнения поставленных перед ним задач.

Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Для проектирования структуры управления широко используется метод организационного моделирования , в основе которого лежит кибернетическая модель , позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые , в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.

Модель структуры управления – это ее оргсхема, представленная в графическом виде.

Организационное моделирование позволяет решать следующие задачи:

- группировка управленческих решений по уровням;

- формирование состава и перечня структурных подразделений;

- разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.

Организационное моделирование дает возможность формировать различные варианты организационных структур, не прибегая к различным натурным экспериментам, проведение которых в реальности связанно, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационных структур и процессов принятия решений.

Этапы проектирования структуры методом организационного моделирования

1 этап. Выбор типовой структуры управления

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксировано количество уровней управления, наименование и численность функциональных подразделений и т.д. Долгое время такой структурой была линейно-функциональная структура управления.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели структуры.

2 этап. Распределение решений по уровням.

Распределение решений по уровням управления в рамках матрично-штабной структуры см. на с.120-121

3 этап. Расчет загрузки уровня управления.

Это собственно процесс проектирования того или иного варианта структуры управления для организации. Решается вопрос о целесообразности присутствия в структуре функционального, тематического или координирующего уровней.

1. Схема матрично-штабной структуры управления

Под целесообразностью понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Загрузка – это общая (суммарная) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителями данного уровня в течении исследуемого периода.

Суммарная трудоемкость определяется по формуле:

n

Qp = E Прi*Тi*Kiy ,

i=1

где Qp - суммарная трудоемкость, час;

Тi – трудоемкость i-го управленческого решения на y-м уровне;

Kiy – число повторений i-го решения на y-м уровне;

n

E Пр – количество процедур.

i=1

Количество руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Cp=Qp/Tд ,

где Cp – расчетное количество руководителей;

Qp – трудоемкость принятия управленческих решений, час;

Tд – действительный фонд времени одного сотрудника, час.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым

значением. При этом возможны два случая:

1. если число руководителей >= допустимого значения, то загрузка каждого

руководителя находится в заданных пределах или завышена. В этом случае решается о формировании дополнительного подразделения на данном уровне;

2. если число руководителей < допустимого значения, то степень загрузки

чрезвычайно мала. В этом случае решается вопрос об исключении данного уровня, передаче полномочий руководителю другого уровня или же об объединении полномочий.

Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного руководителя

Основой для формирования любого варианта структуры управления является модель матрично-штабной структуры.

Матрично-штабная структура управления предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразности присутствия в ней этих двух уровней.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, т. к. он присущ любой структуре управления.

Величина загрузки линейного уровня может быть меньше установленного предела (3р < К1) , находится в заданных границах предела (К1 > 3p < K2) и выходить за эти границы (3р > K2), где 3р – расчетная величина загрузки,

К1 – нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9);

К2 – верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 = 2,2);

Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления (см. выше).

1 случай.

Если загрузка линейного руководителя меньше установленного предела (3р < К1) , то процесс его дозагрузки начинается с координирующего уровня (с целью исключения именно этого уровня) и включения его в загрузку линейного руководителя. Если загрузка не достигается, то добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный.

1. тематический уровень – уровень руководителей проекта;

2. координирующий уровень – уровень специально созданных штабов-

координаторов на среднем уровне управления (например, уровень заместителей директора).

Если загрузка линейного руководителя складывается из объединения загрузки руководителей координирующего уровня, тематического и функционального уровней, то возможно проектирование только линейной структуры управления.

Если загрузка линейного руководителя складывается из объединения загрузки линейного и координирующего уровней, то возможно проектирование только линейно-функциональной структуры управления.

Если загрузка линейного руководителя складывается из объединения загрузки линейного, координирующего и тематического уровней, то возможно проектирование матричной структуры управления.

2 случай.

Если загрузка линейного руководителя является вполне достаточной (К1 > 3p< K2), то выбор структуры управления будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Структура управления может быть линейно-функциональной или матричной.

3 случай.

Если загрузка линейного руководителя больше установленного предела (3р > K2), т.е. она избыточна, то можно ввести координирующий уровень с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости, которая, как правило, определяется на основании опытных данных.

Если норма управляемости соблюдается, то возможно проектирование линейно-функциональной или матричной (матрично-штабной) структуры управления.

4 этап. Выбор окончательного варианта структуры управления.

Анализ организационных уровней управления, проведенный на 3 этапе, позволяет оценить возможность формирования координационного, тематического или функционального уровней. Линейный руководитель присутствует всегда. На основании этого выбирается окончательный вариант структуры управления: линейно-функциональная, матричная или матрично-штабная.

Все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

5 этап. Формирование подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры.

Определяется состав и численность руководителей и специалистов, необходимых для подготовки и принятия управленческих решений. Критерием создания любого подразделения (отдела или службы) является норма управляемости.

Формирование структурных подразделений происходит на основе исходных данных:

- номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

- сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (на основе экспертного опроса);

- список решений, закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

- эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по формуле:

Сисп.=Qисп./Tд ,

где Сисп. – число исполнителей, обеспечивающих подготовку

управленческих решений;

Qисп. – трудоемкость подготовки решений, час;

Tд – действительный фонд времени одного исполнителя, час.

После расчета количества руководителей и исполнителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Полученная численность работников корректируется путем округления расчетного числа. Проверяется норма управляемости.

Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления. И, наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один.

Так определяется состав подразделений на каждом организационном уровне управления.

6 этап. Утверждение структуры управления и графическое ее изображение.

Принимается решение о внедрении спроектированной структуры и утверждения схемы управления.

7.этап. Проектирование процедур принятия решений.

Этапы 7-9 относятся к этапам организационного регламентирования, на которых разрабатывается документация, регламентирующая деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений.

Организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда.

Организационная процедура – это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели.

Примеры процедур: «составление отчета о проделанной работе», «оформление сотрудника на работу» и др.

8 этап. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений.

Разрабатываются правила работы руководителей и исполнителей в каждой процедуре, а затем и в целом по отделу: Положение об отделе, должностные инструкции.

9 этап. Разработка положения об организации.

Разработка Положения об организации требует знания Устава, производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды и пр., а также знание законодательства.

Распределение решений по уровням управления.

Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования управленческих решений по уровням системы управления, т.е. их оптимального распределения. Важность этой проблемы объясняется следующими обстоятельствами:

1. процесс управления невозможен без принятия управленческих решений. Принятие решений выступает как процесс труда, требующий четкого распределения решений в пределах каждого уровня управления;

2. содержание труда руководителя проявляется в качестве принимаемых решений, влияющих на экономию и эффективность каждого уровня управления;

3. каждое подразделение должно выполнять свои функции, а руководители этих подразделений – гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию. В противном случае будут перегружены руководители верхних уровней управления, которым придется принимать решения за руководителей нижних уровней управления.

Оптимальное распределение решений по уровням управления требует их оперативности и гибкости, четкого разграничения функций и ответственности между подразделениями с целью исключения их дублирования.

Оптимальное распределение решений требует выявления:

1. решений, которые имеет право принимать только высший состав;

2. решений, которые должны приниматься руководителями средних уровней при сохранении за высшим составом права координации и контроля за их действиями;

3. решений, которые вправе принимать руководители низших уровней.

Распределение управленческих решений следует начинать с самого высшего уровня. При этом надо иметь ввиду, что существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, уровень директора).

При проектировании управленческих решений необходимо помнить, что группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Таким образом, под оптимальным распределением управленческих решений понимается такое их распределение, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.

Распределение решений сопровождается расчетами загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Если расчетная величина загрузки больше ее допустимого значения, то производится перераспределение решений. Если этого нет, то формируется список решений, входящих в компетенцию высшего руководства. Список решений может быть оформлен в виде таблицы, в которой по каждому решению устанавливается перечень органов или отдельных лиц, подготавливающих это решение, а также тех органов, с которыми решение согласовывается, и кто его принимает. Часто к этой таблице разрабатывается приложение, в котором указывается, кто персонально принимает решение в отсутствие того или иного должностного лица.

Наличие в организации рационально спроектированной таблицы принятия решений способствует правильному распределению ответственности между руководящими работниками, более квалифицированной выработке решений, укрепляет дисциплину и четкость в работе, повышает организационную культуру аппарата управления.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Организационной основой системы управления является: (1 тип, С)

   1. цели и задачи;

   2. структура;

   3. технология;

   4. функции.

(ответ: b).

2. Разнесите приведенные формулировки по принадлежности к требованиям, предъявляемым к рационально спроектированной организационной структуре: (2 тип, ПС)

   1. Оптимальность

   2. Оперативность

   3. Экономичность

   4. Надежность

   5. Адаптивность

      1. приспосабливаемость к окружающей среде;

      2. быстрое и четкое доведение управленческих решений до управляемой системы;

      3. сокращение числа ступеней управления;

      4. достоверность передачи информации;

      5. сокращение затрат на содержание аппарата управления.

(ответ: 1 – c, 2 – b, 3 – e, 4 – d, 5 – a).

3. Проектирование структуры управления основывается на: (1 тип, П)

1. линейно-функциональной структуре;

2. матрично-штабной структуре;

3. матричной структуре;

4. дивизиональной структуре.

(ответ: b).

4. Расчет загрузки линейного руководителя начинается с: (1 тип, С)

1. распределение решений по уровням управления;

2. графическим изображением структуры управления;

3. выбором типовой структуры управления;

4. разработкой документации, регламентирующей деятельность организации и ее подразделений.

(ответ: d).

5. Расчет загрузки уровня управления является обязательным при проектировании структуры управления: (1 тип, С)

1. да;

2. нет.

(ответ: a).

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1. Организационное проектирование – это: (1 тип, ПС)

1. направление исследования;

2. моделирование системы управления;

3. выбор метода проектирования;

4. поиск путей эффективного развития.

(ответ: b).

2. Предпосылки проектирования структуры управления: (1 тип, ПС)

1. исследования;

2. наличие типовых схем управления;

3. определение состава проблем;

4. систематизация решений по группам и уровням;

5. экспериментирование.

(ответ: a – b – d).

3. Затраты на проектирование структуры управления должны быть: (1 тип, С)

1. минимальными;

2. любыми (не имеет значение);

3. максимальными.

(ответ: a).

4. При проектирование структуры управления используются метод: (1 тип, С)

1. хронометрирования;

2. экспериментирования;

3. организационного моделирования;

4. социометрического анализа.

(ответ: с).

5. Проектирование структуры управления начинается с: (1 тип, С)

1. проектирования процедур принятия решений;

2. выбора типовой структуры;

3. разработки положений о подразделениях;

4. решения вопроса о целесообразности присутствия в структуре функционального, тематического и координирующего уровней.

(ответ: b).

6. Если загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, то процесс его дозагрузки начинается с: (1 тип, ПС)

1. функционального уровня;

2. координирующего уровня;

3. тематического уровня.

(ответ: b).

7. Если загрузка линейного руководителя складывается из объединения загрузки линейного и координирующего уровней, то возможно проектирование: (1 тип, ПС)

1. линейной структуры;

2. линейно-функциональной структуры;

3. матричной структуры.

(ответ: b).

8. Если загрузка линейного руководителя избыточна, то можно ввести:

(1 тип, ПС)

1. тематический уровень;

2. функциональный уровень;

3. координирующий уровень.

(ответ: с).

9. При проектирование структуры управления всегда присутствует линейный уровень: (1 тип, П)

1. да;

2. нет.

(ответ: a).