4. Анализ внутренней среды предприятия Цель и основные направления внутреннего анализа.

Внутренний анализ – это комплексный анализ деятельности, сильных\слабых сторон и стратегических проблем. Как и внешний анализ, самоанализ обычно проводится на том уровне, на котором разрабатывается стратегия, чаще в рамках хозяйственных подразделений.

Самоанализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на рентабельности и более детален. Структура и основа самоанализа одинакова для всех предприятий: детальный анализ продаж, прибыли, себестоимости, структуры, стиля управ­ления и т.д.

Можно выделить следующие направления самоанализа: анализ деятельности, определение области выбора, оценка сильных и слабых сторон предприятия.

Ключевой шаг самоанализа - определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основаны на его ресурсах и важнейших направлениях деятельности. В результате такого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие может определить свои конкурентные преимущества - это те уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, те сферы дея­тельности, которые стратегически важны для данного бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

При анализе выделяют осязаемые и неосязаемы ресурсы пред­приятия в качестве основы его конкурентных преимуществ (таб. 3.2).

Таблица 3.2. Ресурсы предприятия

Конкурентные преимущества
Осязаемые ресурсы		Неосязаемые ресурсы
Физические активы	Финансовые активы	Квалификация Репутация	Технология

Осязаемые ресурсы, или материальные активы - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгал­терском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельно­сти предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение запасов и незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, возможности эконо­мии.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят несвязанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, престиж, имидж предприятия, и неосязаемые человеческие ресурсы -квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды, в общем - человеческий капитал. Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье "Нематериальные активы".

Другим важным источником конкурентных преимуществ, предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы и т.д.

5. Основные инструменты внутреннего анализа. SwOt-анализ.

Выделяют четыре основных инструмента внутреннего анализа: построение цепочки ценностей, оценка конкурентоспособности, анализ издержек и построение матрицы SWOT-анализа.

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части). Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

3.2 Стратегические и тактические планы

3.2.1 Система планов организации

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Термин «планирование» (от лат. Ровный, плоский) в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой категории деятельности, работы на определенный период, работу с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План понимается также как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Взаимосвязь между группами планов схематически представлена на рисунке 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Взаимосвязь между группами планов

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента .

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения. По своей сущности планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей, способов и средств достижения намеченных целей. Основополагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь его цели.

Выбор целей – первое и самое существенное решение при планировании. Основная, главная цель организации - причина ее существования- называется миссией организации.

Планирование, как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.

Современное планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, к изменением внешней среды.

Эффективная деятельность любого хозяйственного субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполнительных органов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ.

Важнейшая задача государства- определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического развитии, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффективных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев. Такие задачи реализуются через прогнозно-аналитическую, планово-программную и организационную деятельность правительственных органов, как правило, с привлечением бизнеса, академической науки, общественности.

3.2.4 Текущее планирование в организации

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить затем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Например, их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве.

Типы текущих планов

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1.

Типы текущих планов

Тип плана	Роль в системе планов	Форма, в которой разрабатывается план
Функциональные планы	Помощь при внедрении стратегического плана корпорации	Ключевые кратко-срочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер
Единовременные планы	Содержит указания по осуществлению дейст-вий, носящих разовый характер	Программы, проекты
Стабильные планы	Стандартизируют реше-ния по регулярно повто-ряющимся операциям, процессам	Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов нормативные планы

Процесс стратегического планирования.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий "планирование стратегии" и "стратегическое планирование".

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и стратегических целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, через два, через три и т.д.? Стратегическое планирование требует разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

• Почему мы существуем?

• Какие основные цели организации?

• Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

• Кто будет нашими потребителями?

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 48 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Рис. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис.

3.2.2 Формирование миссии организации

Важными базисными элементами менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом. В шмроком понимании, миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию, ценности, смысл существования. (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня — только прически, завтра — макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы. Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса — «От копировальной техники к офису будущего». Другие примеры миссий: «Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк) «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк). «Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово). «На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область). «Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям — иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Правильное определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Т.е миссия является инструментом стратегического управления, определяющим целевые ориентиры организации.

Следующий этап связан с определением общих долгосрочных целей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

2.Цель: понятие и основные требования

Существует несколько определений цели:

- желаемый результат (предмет стремления); то, что хочется осуществить.

- чётко описанное желательное состояние, которого необходимо достигнуть.

- предвосхищаемый в сознании результат деятельности.

- место или предмет, в который нужно попасть при перемещении какого-либо объекта.

Т.о цель можно определить как конечный желаемый результат, который определяется в процессе планирования и регулируется функциями менеджмента.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается

наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде. Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей.

Требования к цели:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Строго ограничены по времени. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива » — привела к снижению мотивации труда. Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Например, конкретные цели могут быть такими:

• маркетинг — каждый год предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;

• финансы — увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;

• кадры — ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Классификация целей

По периоду времени выделяют:

-стратегические, устанавливаемые на длительный период;

-тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды;

-оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей, планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. д.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением – поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений.

3.3 Организация как функция управления

Термин «организация» применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайне мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управления и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Выделяют четыре существенных момента организационной функции.

1)Разделение труда. Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие – собирателями, а третьи – изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего. Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

2)Департментализация. Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы

- Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса.

- Департментализация по продукту – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

- Департментализация по потребителям – это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

- Департментализация по географическому положению – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

3) Распределение власти. Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, – это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией.

Власть – инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. Власть – это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Типы власти

Линейная власть – это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть.

Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности. Иначе говоря – это наделения правами и обязанностями кого-либо из подчиненных. Это средство с помощью которого руковоство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Централизация и децентрализация

Так же, как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

4) Координация. Заключительный элемент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

5. Организационные структуры управления

Организационная структура управления – это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления.

Структура управления производством — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Она устанавливает упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Она создает условия для осуществления организацией своей деятельности и конечных целей. Она развивается и изменяется под воздействием стратегии организации и в соответствии с изменениями во внешней среде.

В организационной структуре управления выделяют звенья (отделы, департаменты) уровни, связи. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими уровнями управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям).

Важной характеристикой организационной структуры является число уровней равноправных ячеек (число нижестоящих ячеек, подчиненных одной вышестоящей).

Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления – это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления – это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления — это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет, все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так, складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 2.5.1).

линейный руководитель Б (функции а,б)

руководитель

линейный руководитель А (функции а, б)

Исполни-тели

Исполни-тели

Исполни-тели

Исполни-тели

Исполни-тели

Исполни-тели

Рис. 2.5.1. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

1. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

2. большая перегрузка информации, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестояшими и смежными организациями.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 2.5.2).

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить следующие направления работы: организация производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому их этих направлений можно назначить соответствующего заместителя директора и передавать ему соответствующие полномочия и ресурсы.

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Преимущества функциональной структуры управления:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществления конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянного повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу основных недостатков функциональных структур управления можно отнести:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительная процедура принятия решения;

3) иерархия в системе взаимоотношений;

4) отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

5) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

6) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

7) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Данная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизмененными видами деятельности.

исполнители

исполнители

исполнители

функциональный руководитель (функция б)

руководитель

функциональный руководитель (функция а)

Рис. 2.5.2. Функциональная структура управления

В чистом виде линейная или функциональная структура на практике встречаются редко. Чаще встречается смешанный вариант, который получил название линейно-функциональный структуры.

В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей.

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

руководитель

Рис. 2.5.3. Линейно-функциональная структура управления

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляют управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 2.5.4).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) — управление программами, проектами, темами.

По вертикали По горизонтали

Рис. 2.5.4. Схема матричной структуры управления

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Преимущества матричной системы управления:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усилениями взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителей, отвечающие за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Главные из этих принципов могут быть сформированы следующим образом:

1) Организационная структура управления, прежде всего должна отражать цели и задачи организации.

2) Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5) Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей организации в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата.

Основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами таковы:

- баланс ответственности и прав,

- доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям,

- простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления,

- координация ответственности – на высшем уровне управления компанией,

- гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

На формирование организационной структуры управления влияют несколько факторов:

- масштаб и структура самой организации,

- технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров и услуг,

- экономические факторы

- человеческие факторы (взаимоотношение в коллективе).

Важным условием, определяющим структуру управления, является существование тесной взаимосвязи между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией.

Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие 10 требований, характеристик формирования эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом,

2. уменьшение числа уровней управления,

3. групповая организация труда как основа новой структуры управления,

4. максимальная степень удовлетворения потребностей рынка,

5. нацеленность работника на реализацию своих способностей,

6. создание центров прибыли (бизнес-центров),

7. быстрая реакция на изменения,

8. совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия,

9. развитие информационных технологий,

10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

3.4 Роль мотивации в управлении

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив» (от лат. двигаю) Мотив –это внутренняя побудительная причина поведения человека (субъекта), обусловленная его сознанием и опирающаяся на логическую и эмоционально-психологическую оценку необходимости и возможности достижения желаемого результата (цели) за счет определенных действий.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

Поведение любого субъекта можно образно представить в виде айсберга. Его глубинную, наиболее емкую скрытую часть образуют процессы мотивации, а видимую часть –процессы собственно предметных, фактически наблюдаемых действий и их результаты. Без общего и основательного представления о структуре и содержании глубинной части этого айсберга трудно с достаточной точностью предугадать и направить его поведение в сложных «метеоусловиях» общественной жизни.

Мотивационный процесс, определяющий поведение людей, есть совокупность двух взаимосвязанных процессов: мотивации (процесса мозговой деятельности работника) и мотивирования (процесса управленческого воздейчтвия на персонал с целью формирования у него нужной мотивации). Исходным и определяющим фактором этих процессов являются человеческие потребности. Именно они порождают мотивы, которые лежат в основе поведения человека.

3.4.1 Мотивация как функция процесса управления

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредствам которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности, т. е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив — это причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда трудовая деятельность — если не единственное, то основное условие получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Процесс мотивации включает:

• Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

• Формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

• Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением:

1) неудовлетворенная потребность;

2) состояние напряжения;

3) побуждение или мотивы;

4) поиск поведения;

5) удовлетворенная потребность;

6) снижение напряжения.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

3.4.2 Теоретическая база мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим их обобщенную характеристику.

Абрахам Г. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне – это физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – потребность в социальном признании, на четвертом – потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком – потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

А. Маслоу не ставил перед собой задачу разработать мотивационную теорию. Он как ученый-психолог исследовал в широком ключе потребности человека и их роль в формировании характера его поведения для удовлетворения этих потребностей. Однако то, что предложил А. Маслоу, стало в последствии фундаментальной базой для разработки содержательных теорий мотивации, опирающихся на категорию «потребности». Основные теоретические постулаты Маслоу сводятся к следующему:

1. По своей природе человеку присущ весьма широкий спектр потребностей.

2. Острота проявления потребности зависит от степени ее удовлетворения в переживаемый момент и ее значимости для жизнеобеспечения.

3. Человек непременно стремится удовлетворить свои потребности. Неудовлетворенные потребности становятся мотивом поведения человека во всех сферах его деятельности.

Другая теория мотивации, автором которой является Д.МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере принимает к мотивации людей, занимающих (или стремящихся знать) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностными ориентациями.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера – Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

3.4.3 Методы мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

• приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижнем уровне, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация.

3.5 Контроль и регулирование в менеджменте

3.5.1 Понятие и содержание контроля в организации

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Контроль- это проверка результатов какой-либо деятельности на соответствие целям и нормам, принятым в организациях, сообществах и государствах, а также ценностям, вошедшим в индивидуальное и коллективное сознание как внутреннее убеждение, регулирующее поведение людей.

В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. В процессе контроля собирается информация о траектории движения управляемого объекта, сопоставляется с заранее определенными параметрами, выявляются отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующих воздействиях. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же, – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

• контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

• затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.

Установление стандартов, норм, плановых заданий

Оценка результатов и корректировка действий или стандартов

Сравнение стандартов, норм, планов с показателями

Измерение показателей деятельности

Рис. 3.5.1. Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис. 3.5.1).

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы, планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина – это важная точка отчета для каждой организации.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса – выбор таких низких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.

• отрицательные, когда фактические данные хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, позволяют определить направление мер по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.

3.5.2 Виды контроля в организации

1) По периодичности контроля.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроль – ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации – ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг, и выполнения всех видов процессов в организации и подразделяется на три вида:

• предварительный – осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

• текущий или производственный контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;

• заключительный (последующий) – контроль качества продуктов и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

2) По функциональным подсистемам.

В состав работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время к его функциям относят построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационно-аналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т. е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.

Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг — это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

Концепция контроллинга предполагает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников компании на рентабельность;

• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

• гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью;

• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.

Контроллинг призван обеспечивать информационно-аналитическую и методическую поддержку менеджмента в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Планирование и контроль являются прежде всего задачами менеджмента в различных подразделениях предприятия. Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в применении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансового учета.

В России интерес к контроллингу активно начал проявляться около 10 лет назад, когда в экономике победили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

• создание системы управленческого учета;

• разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развитыми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности порядка 1–3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов

Мониторинг и Бенчмаркинг.

Термин «мониторинг» предложен американским ученым Р. Моном (1973), рассматривался как система повторных наблюдений одного или более элементов окружающей среды в пространстве и во времени с определенными целями и в соответствии с заранее подготовленной программой. Экономический словарь определяет мониторинг, как функцию управления, специфическую технологию наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течении всего управленческого цикла. Выступает фактором снижения риска при разработке управленческой стратегии, при подготовке к хозяйственной деятельности¹. Академик А. Никонов отмечает, что под мониторингом понимается совокупность приемов по отслеживанию, анализу, оценки и прогнозированию социально-экономических процессов, связанных с реформами, а также сбор, обработка информации и подготовка рекомендаций по развитию реформы.

Таким образом, мониторинг предполагает не однократное исследование, а систематическую последовательность наблюдений, позволяющую изучать объект анализа в развитии.

Мониторинг является достаточно сложным и неоднозначным явлением. Он используется в различных областях и с различными целями, обладает общими характеристиками и свойствами. Основная сфера практического применения мониторинга - это управление, а точнее информационное обслуживание управления в различных областях деятельности.

Важной особенностью мониторинга является использование данных о «пограничных состояниях», «пороговых значениях», «точках поворота» и т.п. в экономических и социальных процессах, что позволяет принимать соответствующие меры упреждения или же минимизировать негативные последствия.

Объектами мониторинга являются процессы в экономике, социальной сфере, экосистеме, на микро- и макроуровне. С помощью мониторинга можно оценить состояние социально-экономической системы и тенденциях ее развития. Эта цель достигается посредством использования некоторых групп явлений, параметров, факторов, входящих в понятийную форму «мониторинговые индикаторы», формируются по критериям комплексности, интегративности отражения результирующего состояния основных причинных взаимодействий в их количественных и качественных взаимосвязях.

Индикаторы, используемые при мониторинге,- это признаки и свойства предметов и явлений, которые поддаются количественной и качественной оценке.

В связи с возрастающим значением стратегического контроля, предназначенного для обоснованного выбора направления развития объектов, особого внимания заслуживают технологии поисков, осмысления, обобщения и распространения опыта лучших организаций, т.е. бенчмаркинга.

Бенчмаркинг – это управленческая процедура, состоящая в том, что организация изучает опыт лучших организаций- аналогов с передовыми и эталонными технологиями, стандартом и методом работы в дальнейшем активно использует в своей практике.

Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более высоких результатов.

В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного контроля развития деятельности, которая предусматривает непрерывный цикл совершенствования, планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.

Данные о самом лучшем в мире опыте производства продукции или процессе обслуживания иногда трудно выявить в силу того, что исчерпывающая информация требует весьма высоких затрат.

Одним из возможных подходов к использованию бенчмаркинга является участие в различных рейтингах и оценках качества систем управления. Любое общественное признание, основанное на результатах, достигнутых в процессе открытого и гласного соревнования, может способствовать повышению качества государственного управления.

Бенчмаркинг может рассматриваться как своеобразная технология обучения. Эффект обучения в бенчмаркинге может возникнуть лишь при соответствующих организационных и культурных предпосылках. Дело в том, что многие организации все еще не адаптированы к новым условиям, требующим непрерывного, постоянного процесса обучения, и их способность к обучению находится ниже необходимого уровня. В связи с этим в программах обучения и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих целесообразно предусматривать специальные тренинги, нацеленные на использование новых методов менеджмента в государственном и муниципальном управлении, а также тренинги, развивающие у государственных и муниципальных служащих способность к обучению и самообучению.

В условиях открытости информационного пространства, отсутствия (в основном) коммерческой тайны и поощрения лучших бенчмаркинг способствует как консолидации общества, так и достижению общих успехов.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое функции менеджмента? Какие функции являются общими, а какие конкретными?

2. В чем заключается функция планирования? Какую роль играет процесс постановки целей в процессе планирования?

3. Каковы основные аспекты процесса стратегического планирования? Что такое SWOT –анализ?

4. Перечислите типы текущих планов.

5. Какова сущность организационной функции?

6. Охарактеризуйте понятие «мотивация». Какие этапы включаются в процесс мотивации?

7. Какие теории мотивации вы знаете? Назовите авторов мотивационных теорий.

8. Дайте определение понятия «контроль». Перечислите виды контроля в организации.

4. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

4.1 Коммуникации в системе управления

Понятие коммуникация (лат. communication-сообщение, связь, передача) рассматривается на двух уровнях познания об этом явлении

Коммуникации — это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90 % времени. И это становится понятным, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функций планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т. е. полезные для процесса управления.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.д. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организаций используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом, координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсов, сбытом продукции.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

отправитель — лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее;

сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов;

канал — средство передачи информации;

получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами являются составление сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование (рис. 4.1).

Формирует Кодирует Передает Декодирует

или отбирает и

информацию выбирает

канал

Рис. 4.1. Этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс

В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы.

Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. Идея еще не преобразована в ту форму, в которой она может достичь своей цели, не трансформирована в слова, которые послужат обмену информацией. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов — слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Эффективность коммуникаций зависит от важности и своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и после выбора оптимального канала связи донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций.

Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается, но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.

Однако понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя. Отправитель считает процесс коммуникации эффективным, если произошло понимание идеи получателем и последний произвел действия, которые ожидал отправитель.

Для подтверждения (не подтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение.

В результате обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса. Она способствует также подавлению (уменьшению) шума, под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения. Его источником может быть язык и различия восприятия. Из-за них изменяется смысл сообщения в процессах кодирования и декодирования. В виде помех могут выступать также организационные неполадки между руководителями и подчиненными. Они затрудняют точную передачу информации.

Преодоление шумовых помех дает возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса, а, следовательно, к снижению управляемости [1].

4.2 Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений

Решение – это выбор одного из возможных в данной ситуации вариантов действий (альтернатив). Решения принимаются каждым человеком в повседневной жизни. В организациях право принятия принципиальных решений, касающихся деятельности коллектива, предоставляется руководителю (менеджеру) этого коллектива. От того, насколько правильно и своевременно будет принято решение, зависит перспектива развития этого коллектива. В связи с важностью проблематики принятия решений этому вопросу посвящено значительное число научных и практических разработок.

Решения принимаются человеком в разных сферах деятельности (технической, биологической, социальной, экономической, политической) и являются основным продуктом деятельности организуемых в этих сферах систем управления.

Значимость эффективных решений в социальной сфере, которая включает в себя техническую, экономическую и политическую области деятельности человека, необходимость специальных подходов к принятию решений потребовали выделения особой категории решений, получивших название управленческих. Менеджера, принимающего такие решения, называют лицом, принимающим решения (ЛПР). Иногда управленческие решения называют организационными решениями.

Управленческим решением называется решение, разработанное, принятое и реализованное в социальной сфере, направленное на выбор оптимальной (или рациональной) альтернативы выхода объекта управления из критической, т.е. проблемной, ситуации или на поиск эффективного варианта использования имеющихся возможностей.

Принятие УР и их реализация на объекте управления являются основным содержанием труда менеджера. При этом главным критерием успешной работы менеджера считается умение находить и принимать правильные решения, т. е. такие УР, которые позволяют организации успешно функционировать и развиваться и имеют минимум негативных последствий.

В теории менеджмента выделяют следующие типы УР:

- запрограммированные, которые разрабатываются на основе математических закономерностей;

- незапрограммированные, к которым не следует применять строгие математические методы ввиду наличия факторов непредсказуемости и неопределенности;

- компромиссные УР, затрагивающие интересы нескольких сторон (ЛПР, коллективов, организаций, регионов, государств) и разрабатываемые представителями этих сторон с позиции учета взаимных интересов и нахождения консенсуса (УР, устраивающие с некоторыми потерями все стороны);

- интуитивные УР, принимаемые на основе озарения, интуиции, «шестого чувства»;

- УР, основанные на суждениях (здравом смысле, опыте, статистике, логике рассуждений);

- рациональные УР, принятие которых основано на определенном алгоритме последовательно выполняемых этапов, использовании системного подхода, анализе предварительно отобранных альтернатив возможных решений и выборе наиболее подходящей для данной конкретной ситуации альтернативы.

Классификация УР проводится по следующим основным признакам.

Функциональная направленность. Различают УР в сфере действия общих, связующих и частных (специфических) функций управления. Общие функции управления любым социальным объектом следующие: планирование, организация, мотивация, контроль. Связующие функции управления – это коммуникации и принятие решений. Частные функции управления определяются спецификой объекта управления. Для производственного предприятия (государственного и муниципального) могут рассматриваться следующие функции: 1) технико-экономическое планирование; 2) оперативное управление основным производством; 3) техническая подготовка производства; 4) управление персоналом; 5) управление трудом и заработной платой; 6) управление материально-техническим обеспечением; 7) сбыт-маркетинг; 8) логистика (управление транспортно-складскими операциями по товародвижению); 9) оперативное управление вспомогательным производством; 10) управление качеством продукции; 11) управление финансово-бухгалтерской деятельностью; 12) управление развитием предприятия (инвестиционный и инновационный менеджмент).

Организация разработки. Различают индивидуальные, коллегиальные, коллективные и корпоративные УР. Соответственно для них потребуются различные методы организации разработки и реализации решений.

Обеспечение управлении. Различают следующие обеспечивающие подсистемы управления объектом социальной сферы: а) организационно-правовое и методическое обеспечение; б) информационное обеспечение; техническое обеспечение; г) программное обеспечение; д) ресурсное обеспечение. По каждому из этих обеспечивающих функционирование системы управления направлений требуется разработка и реализация УР. Также можно провести параллель по отнесению всех этих обеспечивающих компонентов на само УР.

Время действия. По этому признаку выделяют стратегические, тактические, оперативные УР. Естественно, что для УР с разным временным лагом предъявляются различные требования по времени и трудозатратам на разработку. Оперативные УР требуют быстроты реакции и наименьшей трудоемкости для их разработки.

Причины, вызывающие необходимость УР. По этому признаку различают: а) ситуационные УР, обусловленные созданием нежелательной (конфликтной) ситуации на объекте управления по какой-либо из функций управления, что требует принятия решения по ее устранению; б) по предписанию вышестоящего руководства, которое намечает новые задачи или более жесткие сроки исполнения ранее выданных заданий. И то, и другое указание требуют пересмотра ранее принятых решений, их корректировки с учетом изменения планов руководства; в) программные причины вызывают необходимость принятия УР как для разработки самой программы действий, так и в случаях отклонений от хода ее выполнения; г) инициативные причины характеризуют настрой ЛПР на разработку УР по наилучшему использованию имеющихся возможностей на объекте управления (недоиспользованных производственных мощностей, остатков материальных, финансовых и др. видов ресурсов).

По числу критериев, оценивающих качество управления, принимаемые УР делятся на однокритериальные и многокритериальные. Критерии используются для оценки возможных альтернатив решения с целью выбора наилучшего в данных условиях. Более качественный выбор может быть произведен при многокритериальном (многостороннем) подходе. Поэтому многокритериальные УР на практике наиболее распространены, хотя в теории принятия решений глубоко разработан математический аппарат принятия однокритериальных решений.

По прогнозируемости результатов реализации УР делятся на две разновидности; с определенным результатом, рассчитанным на стадии разработки и принятия УР (это характерно для запрограммированных решений) и с вероятностным исходом, что характерно для объектов с частичной или полной неопределенностью или непредсказуемостью параметров или звеньев объекта.

Обзор типологии моделей объектов УР

Модели объектов, применяемые при разработке УР, можно классифицировать по нескольким признакам.

1. По общему виду модели:

- описательные неформализованные (в т. ч. социальные);

- графические;

- масштабные (физические);

- аналоговые;

-математические.

2. По учету фактора времени:

- статические;

-динамические.

3. По учету фактора неопределенности:

- детерминированные;

- стохастические (вероятностные).

4. По виду математических моделей:

-модели математического программирования (линейного, нелинейного, динамического, стохастического, дискретного);

-сетевые модели – отображение реальных систем и объектов в терминах теории графов (сетевые графики) – используются для планирования процессов и работ;

-игровые модели – используются для описания и исследования конкретных ситуаций, возникающих при наличии у элементов системы различных, зачастую противоположных целей. Формальным аппаратом игровых моделей является теория игр, позволяющая исследовать конфликтные ситуации, в которых ни одна из сторон не может полностью определять и контролировать ход событий. Игра – формализованная модель реальной ситуации, ведущаяся по определенным правилам, задающим возможные варианты действий сторон, последовательность их чередования и количественный результат, к которому приводит выбранная совокупность действий сторон. Цель игры – выработка рекомендаций по рациональному образу действий каждой стороны в ходе реальной конфликтной ситуации. Деловые игры – одно из действенных направлений активного обучения искусству управления производственным коллективом;

-теоретико-множественные модели, в основе которых лежит язык теории множеств;

-программные (алгоритмические) модели, представляют собой программы или комплексы программ, реализуемых на ЭВМ;

-эвристические модели, в которых связи между входами и выходами системы представлены на основе некоторых не имеющих строгого доказательства предположений о работе системы (на основе инженерного опыта, интуиции);

-имитационные модели, к которым относится широкий класс моделей, отражающих взаимодействия между элементами систем с учетом динамики и неопределенности их поведения, задаваемой вероятностями предполагаемых исходов. Для этого класса моделей разработан алгоритмический язык имитационного моделирования СРSS;

-экономико-математические модели, к категории которых можно отнести целую гамму моделей и, соответственно, теоретических исследований по их разработке и применению. Общее, что объединяет их - это область применения для описания экономических объектов и процессов. К этому классу моделей можно отнести: модели теории расписаний или очередей; модели управления запасами; балансовые модели; аналитические модели. Среди последних можно выделить функционально-стоимостной анализ (ФСА) как метод системного исследования, применяемого при проектировании объектов (изделий, процессов, структур) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо в необходимости функций существующего объекта. Это также статистические модели, среди которых можно выделить модели регрессионного и корреляционного анализа – факторного анализа, целью которого является установление влияния отдельных факторов на результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительность труда и т.д.), с последующим ранжированием факторов для разработки организационно-технических мероприятий по улучшению результата работы организации. К экономико-математическим относятся также и транспортные модели выбора оптимального маршрута перемещения груза и др.

Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования.

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. (Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов).

2) Диагностика. (Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах).

3) Экспертные оценки.

Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи.

Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

- поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

- эксперты должны быть достаточно информированными;

- каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста .Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование- способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их люден, но и от решений или действий других людей. "Чаще нсего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Риск-менеджмент.

Риск – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию компании, приводит к приобретениям или потерям в денежном выражении. Наиболее часто риск рассматривается, как вероятность понести убытки или упустить выгоду.

Риск-менеджмент (управление рисками; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия.

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К ним относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный признак) риски делятся на следующие категории: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и коммерческие.

Природно-естественные риски связаны с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т. п.).

Экологические риски зависят от загрязнения окружающей среды.

На политические риски влияет политическая ситуация в стране и деятельность государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.

К политическим рискам, например, относятся:

• невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства и т. п.;

• введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т. д.);

• неблагоприятное изменение налогового законодательства;

• запрет или ограничение конвертации национальной валюты в валюту платежа. В этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения.

Транспортные риски связаны с перевозками грузов транспортом (автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т. д.).

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результата от данной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые, финансовые.

Имущественные риски — это риски, связанные с вероятностью потерь имущества гражданина-предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т. п.

Причиной возникновения производственных рисков являются убытки от остановки производства вследствие воздействия различных факторов, и прежде всего — гибель или повреждение основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т. п.), внедрение в производство новой техники и технологии.

Торговые риски зависят от убытков по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т. п.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т. е. денежных средств) и подразделяются на два вида:

1. 1) риски, связанные с покупательной способностью денег;

2. 2) риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).

Инфляция означает обесценение денег и соответственно рост цен. Дефляция — это процесс, обратный инфляции, он выражается в снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности:

• инфляционный — риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери;

• дефляционный — риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов;

• валютные — представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;

• риски ликвидности связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.

Риски, связанные с вложением капитала, или инвестиционные риски, включают в себя:

1. 1) риск упущенной выгоды — возможность наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование т. п. );

2. 2) риск снижения доходности — может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам;

3. 3) риск прямых финансовых потерь.

Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов. Термин «портфельный» происходит от итальянского «porto foglio» в значении совокупности ценных бумаг, которые имеются у инвестора.

Риск снижения доходности, в свою очередь, включает в себя процентные и кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. Процентными рисками являются также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом, при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях.

Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Другими словами, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент, но он уже связан сделанным им выпуском ценных бумаг.

Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных бумаг.

Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К этому виду риска относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.

Риски прямых финансовых потерь включают в себя следующие разновидности:

• биржевые риски — представляют собой опасность потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т. п.);

• селективные риски (от лат. selectio — выбор, отбор) — это риски неправильного выбора способа вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля;

• риск банкротства — представляет собой опасность в результате неправильного выбора способа вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам. В результате предприниматель становится банкротом.

Финансовый риск представляет собой функцию времени. Как правило, степень риска для данного финансового актива или варианта вложения капитала увеличивается во времени.

В настоящее время применяются методы оценки экономического риска, которые можно условно разделить:

1) на статистические;

2) аналитические;

3) метод аналогий;

4) метод экспертных оценок и экспертных систем.

К статистическим методам относятся дисперсионный, регрессионный и факторный анализ. Эти методы обладают универсальностью, однако для их применения необходимо иметь большую базу данных, полученные с их помощью выводы сложны и неоднозначны, при анализе динамических рядов возникают определенные трудности и т. д. Расчет рисков хозяйственной деятельности посредством этих методов проводят относительно редко. Тем не менее в последнее время некоторую популярность приобрел метод кластерного анализа, с помощью которого иногда удается получить данные, пригодные для использования. Чаще всего кластерный анализ применяют при разработке бизнес-планов, когда рассчитывают общий коэффициент риска на основе данных, полученных путем разбиения рисков на группы.

Аналитические методы применяют наиболее часто. Достоинство их состоит в том, что они хорошо разработаны, просты для понимания и оперируют несложными понятиями. К таким методам относятся: метод дисконтирования, анализ окупаемости затрат, анализ безубыточности производства, анализ чувствительности, анализ устойчивости. При использовании метода дисконтирования корректируется норма дисконта на коэффициент риска, который получается методом экспертных оценок. Недостаток метода дисконтирования состоит в том, что мера риска определяется субъективно.

Метод окупаемости затрат заключается в расчете срока окупаемости проекта.

Аналогичен методу окупаемости затрат анализ безубыточности производства, только в отличие от первого в нем находят точку безубыточности проекта, т. е. метод безубыточности является граничным для метода окупаемости.

С помощью анализа чувствительности выявляют влияние изменения различных факторов на результирующие технико-экономические показатели инвестиционного проекта. Иногда вместо чувствительности рассчитывают эластичность результирующего параметра. Анализу чувствительности близок один из статистических методов — факторный анализ. В нем также определяют степень влияния различных факторов на результирующий показатель.

Методом анализа устойчивости определяют изменение основных экономических показателей проекта при неблагоприятной перемене различных факторов, например, исследуют величину возможной прибыли при изменении цен на сырье и материалы, необходимые для производства продукта. Под устойчивостью в экономике подразумевают способность некоторой экономической системы сохранять свою работоспособность после воздействия на нее неблагоприятных факторов.

Название метод аналогий говорит о том, что прогноз финансового состояния проекта и риска его реализации проводят в соответствии с некоторым аналогичным проектом, который был претворен в жизнь ранее. При этом предполагают, что экономическая система, в рамках которой осуществляется проект, также ведет себя подобным образом.

Методы экспертных оценок и экспертных систем объединены в один раздел, однако они в корне отличаются друг от друга.

При методе экспертных оценок используют интуицию и практические знания специально подобранных людей — экспертов. В ходе работы проводят опрос экспертов (различными методами) и на его основе осуществляют прогноз инвестиционного проекта. Если подбор экспертов и организация их работы оптимальны — это один из самых точных и надежных методов. Трудность заключается в механизме подбора экспертов и организации их работы — устранении конфликтных ситуаций между экспертами, определении рейтинга каждого эксперта, правильной постановке вопроса исследования и т. д.

В отличие от метода экспертных оценок метод экспертных систем базируется на специальном программно-математическом обеспечении. Этот метод разработан относительно недавно. Его программное обеспечение включает в себя базу данных, базу знаний и интерфейс. В базе данных собраны всевозможные сведения об объекте исследования, а в базе знаний — правила, которые описывают различные ситуации, возникающие при эволюции исследуемого объекта. И база данных, и база знаний организуются по специальным правилам.

Интерфейс — это система связей, специальное программное обеспечение, которое позволяет человеку, работающему с экспертной системой, задавать вопросы по интересующему его предмету и получать ответы, смоделированные компьютером. Экспертные системы в настоящее время быстро развиваются. Это программы, моделирующие действия эксперта-человека при решении задач в узкой предметной области на основе накопленных знаний, составляющих базу знаний^[1].

И.А. Бланк выделяет следующие основные методы нейтрализации риска предприятия.

1. Избежание риска. Это направление является наиболее радикальным, так как предполагает отказ от мероприятий, содержащих ту или иную степень риска. Однако осуществление практически любой деятельности в рыночной экономике ассоциируется с определенным уровнем риска, поэтому уклониться от всех рисков невозможно. Кроме того, избежание риска означает отказ от совершения финансово-хозяйственных операций, т. е. влечет за собой невозможность получения дополнительной прибыли, а следовательно, снижает потенциал предприятия и его конкурентоспособность.

2. Лимитирование концентрации риска. Данное направление реализуется путем установления на предприятии соответствующих внутренних нормативов, в частности, предельных размеров расходов, продажи, кредита и др.

3. Хеджирование. В широком смысле термин «хеджирование» характеризует процесс использования любых механизмов уменьшения риска возможных финансовых потерь — как внутренних (осуществляемых самим предприятием), так и внешних (передача рисков другим хозяйствующим субъектам — страховщикам). В узком прикладном значении термин «хеджирование» означает внутренний механизм нейтрализации финансовых рисков, основанных на использовании соответствующих видов финансовых инструментов (как правило, производных ценных бумаг — деривативов).

4. Диверсификация. Это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложений, которые непосредственно не связаны друг с другом. Диверсификация позволяет избежать части риска при размещении капитала по разнообразными видами деятельности. Данный механизм носит ограниченный характер, так как он обеспечивает нейтрализацию комплексных, портфельных рисков.

5. Распределение риска. Данный механизм основан на частичном их трансферте (передаче) партнерам по отдельным операциям. Здесь может иметь место распределение риска между участниками инвестиционного проекта, между предприятием и поставщиками сырья и материалов, между участниками лизинговой операции и пр. Степень передачи риска определяется условиями контрактных переговоров с партнерами.

6. Резервирование. Оно предполагает сохранение в резерве части финансовых ресурсов, позволяющих преодолевать негативные последствия по тем или иным финансовым операциям. Однако использование данного механизма означает изъятие части ресурсов предприятия из хозяйственного оборота.

7. Страхование риска. Сущность страхования заключается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т. е. он готов заплатить за снижение степени риска до минимума. Этот метод наиболее часто используют для снижения степени риска. Страхование — это особые экономические отношения. Для них обязательно наличие двух сторон: страхователя и страховщика. Страховщик создает за счет платежей страхователя денежный фонд, имеющий целевое назначение.

В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение потерь одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех.

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1) выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий;

2) выбор методов и инструментов управления выявленным риском;

3) разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;

4) реализация риск-стратегии;

5) оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Антикризисное управление

В процессе жизнедеятельности любой хозяйственной организации наступают периоды ее неустойчивого состояния, обусловленного как внешними мега- и макрофакторами, так и внутренними процессами, связанными с ее жизненным циклом:

• материальный и моральный износ основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок;

• утрата персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям;

• потеря гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и др.

Это выводит антикризисный менеджмент в разряд фундаментальной, систематической, управленческой науки и практики.

Рассмотрим несколько аспектов антикризисного менеджмента организации.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технология предупредительных мероприятий, представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство^[1]. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В такие периоды (которые имеют способность повторяться) главной целью менеджмента организации становится достижение улучшений путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (кратное сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, освоение новой продукции и др.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние. Менеджмент по преодолению кризисных процессов в этих секторах промышленной фирмы отличается своими специфическими целевыми функциями (маркетинг, сбыт, НИОКР, экспорт, диверсификация фондов, привлечение инвестиций, продажа фондов, персонал, социальное управление, энергетика, взаимодействие с организациями деловой среды, региональными и муниципальными органами). Тем не менее он в общем и целом сориентирован на главные стратегические цели хозяйственной организации (фирмы).

Балансирование интересов владельцев и работников. В организации, находящейся в кризисном состоянии, одной из центральных проблем ее топ-менеджмента (высшего руководства) является обеспечение баланса интересов собственников (акционеров, владельцев облигаций и других ценных бумаг фирмы) и наемных работников. Это объясняется тем, что сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менеджеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на предприятие и др^[2].

В общем виде интересы этих групп (наемных работников и собственников) относительно организации (фирмы) совпадают — и те и другие заинтересованы в ее бескризисном функционировании, поскольку одним это приносит заработную плату, другим — дивиденд на процент и возрастание капитала. В этом случае топ-менеджмент находится как бы по другую сторону баррикады от акционеров и персонала, поскольку и те и другие требуют от него оплаты. В Российской Федерации на этапе массовой приватизации государственных промышленных предприятий члены трудовых коллективов становились акционерами и соединяли в одном лице интересы наемного работника и капиталиста.

В последующем часть персонала уволилась, часть акций была перераспределена, что привело к расслоению собственников. Наряду с этим по мере развития промышленных фирм векторы интересов акционеров и персонала расходятся, хотя и те и другие оппозиционно настроены к топ-менеджменту, требуя от него свою часть богатства. При этом, однако, существует и противоречие, заключающееся в различных источниках получения дохода, а именно: чем больше средств направляется на оплату труда, тем меньше масса прибыли, идущая собственникам в виде прироста фондов и в форме дивидендов на имеющийся процент акций (доля права собственности на капитал).

В условиях кризиса это противоречие между трудом и капиталом обостряется, что требует от высшего руководства кризисной фирмы при принятии управленческих решений всякий раз отдавать предпочтение не оптимизирующему (т. е. наиболее радикальному пути к цели), а удовлетворяющему (т. е. компромиссу между основными взаимно противоречивыми управленческими блоками) их варианту. В этом ракурсе управление кризисной фирмой можно назвать «удовлетворяющий менеджмент».

Взаимодействия с деловой средой. Состояние неустойчивости фирмы нельзя считать исключительным. Оно характерно для любой развивающейся (расширяющейся или сжимающейся) системы. Это обусловлено наличием в ней одновременно и нарождающихся, и отмирающих структурообразующих элементов. И чем больше доля последних и период их исчезновения, тем выше вероятность рецидива, возврата и ниже устойчивость формируемой структуры. Объясняется это тем, что высокая плотность в системе противоречивых элементов придает ей внутреннюю вибрацию вследствие горизонтальных противоборств на разных этажах управленческой иерархии. Чрезмерная длительность такого переходного процесса может привести к утрате поступательного развития системы и ее разрушению.

Характерные для российской экономики последних десятилетий качественные структурные сдвиги резко изменили структуру потребления. Если в спросе на продукты питания и товары народного потребления изменения не носили качественного характера, то потребление продукции производственно-технического назначения изменилось кардинальным образом. Прежде всего, многократно сократились закупки машин, станков, приборов и другого оборудования для производства. Это поставило машиностроительные заводы перед необходимостью резкого перехода от массового и крупносерийного к мелкосерийному и штучному производству станков, машин, приборов и другого оборудования для промышленных предприятий и освоения товаров народного потребления массового спроса для компенсации недогруза мощностей.

Изменение формы собственности мало отразилось на производственных процессах. Определяющим здесь явились изменения в системе сбыта продукции. Ввиду чрезвычайно малой ориентированности этой отрасли на экспорт в переходный период не нашлось компенсаторов сокращения внутрироссийского спроса^[3].

Специфическим субъектом деловой среды являются конкуренты. Методологически верно их следует рассматривать в совокупности с потребителями. Это объясняется тем, что и конкурент, и потребитель стоят относительно промышленной фирмы «с другой стороны», причем сотрудничество промышленной фирмы с потребителем ее продукции носит компромиссный характер, что похоже на ее «негласное» картельное соглашение с конкурентом (цены, сегменты рынка, модели и др.).

Таким образом, антикризисный менеджмент в транзитивной экономике представляет собой одну из специфических форм управления организациями, характеризующуюся повышенными требованиями к прогнозно-аналитической составляющей управленческих решений и действий.

5. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 Динамика групп и лидерство в менеджменте

Группа — это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа – это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Группы подразделяют на большие и малые.

Большие группы, в свою очередь, классифицируют на реальные (контактные) и условные (номинальные).

Реальные (контактные) большие группы образуют социальную общность, которая включает значительное число людей и существует в общем пространстве и времени. К подобного рода группам, например, относится трудовой коллектив предприятия или педагогический коллектив университета, где многие рабочие или преподаватели не находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом, но при этом подчиняются одним и тем же руководителям, придерживаются общих для всех правил внутреннего распорядка и т. д.

Условные (номинальные) большие группы выделяют и объединяют на основе некоторых признаков (половых, национальных, возрастных и др.). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу, могут никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические характеристики.

Малые группы представляют собой контактные общности, связанные взаимодействием входящих в них индивидуумов и реальными взаимоотношениями между ними. Малая, или рабочая, группа является важнейшей частью любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады, различные комитеты и комиссии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т. д.

Малые группы могут быть формальными (официальными), имеющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство. Формальные группы создаются для решения конкретных задач. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью.

Руководство создает формальные группы по своей воле для организации производственного процесса, когда производит разделение труда по горизонтали (на подразделения) и по вертикали (на уровни управления). Как бы малы ни были эти группы, они являются формальными организациями, чья первейшая функция по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: командные (соподчиненные) группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя включает в себя руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа состоит из президента компании и старших вице-президентов. В рабочую (целевую) группу входят лица, вместе работающие над одним и тем же заданием. Хотя они имеют общего руководителя, эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Руководство целевых групп считает, что они устраняют недоверие между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Комитет целенаправленно создается для решения определенных задач.

Все соподчиненные и целевые группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, влияющих на поведение отдельной личности в коллективе. Руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Организация эффективно решает свои глобальные задачи только в том случае, если каждое из ее структурных подразделений обеспечивает деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Выделяют также неформальные (неофициальные) группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующиеся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т. д.). Такие группы не являются организационной структурой, а возникают сами вследствие потребности людей в социальных контактах.

Неформальные группы подразделяют на группы по интересам и дружеские. Оба вида неформальных групп играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей своих членов.

Группы по интересам включают в себя людей, формально не связанных по работе, но объединяющихся для решения некоторых специфических задач, например проведения совместного досуга. Дружеские группы состоят из индивидуумов, имеющих ряд общих характеристик, например: компания болельщиков одной спортивной команды или выпускников одной учебной группы университета. Их взаимодействие, не замкнутое кругом профессиональных задач, оказывает большое влияние на их поведение.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных (официальных).

Общение и деятельность в любых группах (больших и малых) определяются и регулируются общественными отношениями, формирующими образ жизни входящих в эти группы людей, их ценности, идеалы, убеждения, мировоззрение.

Одним из признаков классификации групп является уровень группового развития — характеристика сформированности межличностных отношений, результат процесса формирования группы. Основой для выявления уровня группового развития является деятельность группы, ее ценности и цели, от которых зависит характер межличностных отношений. С учетом этого строится психологическая типология групп, различающихся по уровню развития: высокоразвитые группы — коллективы и слаборазвитые — просоциальные ассоциации, диффузные группы, асоциальные ассоциации, корпорации.

Формальная группа создается по воле руководства. Однако, как только такая группа создана, она становится также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная группа представляет собой спонтанно образовавшийся коллектив людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных групп, эти цели являются причиной существования такой неформальной группы. В крупной организации всегда существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть, поэтому некоторые считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных групп. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных групп много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными:

1) они практически организованы так же, как и формальные группы, — у них имеется иерархия, лидеры и задачи;

2) в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика заключается в том, что формальная группа создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая заработная плата.

Важнейшими причинами вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в этом чувстве является самой первой причиной вступления в неформальную группу. Еще до Хоторнских экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. Однако, несмотря на то что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным группам, чтобы эти контакты обрести.

2. Взаимопомощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или нет, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной группы, и происходит это двумя путями.

3. Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных групп, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Иногда руководители также образуют неформальные группы для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такой способ, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам».

4. Тесное общение. Люди хотят общаться и знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тем не менее во многих формальных группах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам.

5. Заинтересованность. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.

Неформальные группы имеют следующие характеристики:

• социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы, например четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола;

• сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые возможны в их отделе или организации. В таких группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что изменения часто несут в себе угрозу их дальнейшему существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации либо сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Последствием таких изменений является возможность для конкретных групп добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на объективную реальность, а на то, что происходит, по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем в действительности. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы усмотрят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

• неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных групп для оказания воздействия. К факторам, определяющим возможность стать лидером неформальной группы, относятся: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики зависят от принятой в группе системы ценностей. Например, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс формирования групп исследовали Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:

1) формирование — стадия, на которой происходит директивный или добровольный отбор членов команды в соответствии с их функциональным и техническим опытом или другими навыками;

2) этап смятения — характеризуется возникновением конфликтов внутри группы, по мере реализации поставленной цели члены группы выражают различные интересы, которые они не высказали на стадии формирования. Члены группы осознают, что каждый из индивидов имеет специфические интересы, другие приоритеты и руководствуется различными мотивами. В результате возникают разные мнения и складываются особые отношения в группе. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям, подавляют их либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии;

3) нормирование — связано с приспособлением членов группы к индивидуальностям своих коллег. На данном этапе разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям. Члены команды выбирают роли, которые будут играть в группе. Существует два основных вида ролей: 1) целевые — дают возможность членам группы отбирать и выполнять групповые задания. К ним относятся инициирование деятельности, т. е. выработка новых идей, предложения решения какой-либо проблемы и выдвижение нового подхода в решении проблемы, поиск информации, сбор мнений, представление информации, обобщение; 2) поддерживающие — определяют поведение, способствующее активизации деятельности группы. Эти роли включают в себя поощрение, обеспечение участия — это требует создания такой обстановки, которая позволила бы каждому члену группы внести свой вклад; установления критериев, формирующих нормы поведения в группе; исполнительности; выражения чувств группы;

4) выполнение работы — осуществляется в соответствии с выдвинутыми к ней требованиями и нормами;

5) расформирование группы.

Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен и др.), предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно ей формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.

Стадия I. Формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется коллективный метод — каждый вносит свой индивидуальный вклад, решения принимаются на основе голосования. Основным объединяющим фактором является работа, поэтому руководителю рекомендуется для первичной группы подбирать простую, знакомую, достаточно интересную работу, чтобы увлечь всех членов группы.

Стадия II. Приобретение навыков. В этом случае происходит определение форм деятельности. Она начинается, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

Стадия III. Упрочение. Группа выступает как единый коллектив. Роли определены, выработаны собственные приемы работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и др.). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема для каждого члена группы — компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам — с другой. Необходимость компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие; критический настрой, подчеркивание собственного превосходства; приведение коллег в замешательство при помощи неожиданных ответов и реакций; жесткий формализм в отношениях, наблюдение за поведением других; пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и т. д.

Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

1. Преданный и дисциплинированный член организации. Полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

2. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения заработной платы.

3. Оригинал. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Однако, если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

4. Бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы — подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.

Стадия IV. Разделение на клики. Это критическая стадия «отрезвления». Она сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации: недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, понижении желания сотрудничать, во взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группу и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

Стадия V. Внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывается общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера, и появляется самоудовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе — самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем состоит в повышении содержательности работы и улучшении взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

Стадия VI. Дробление (разрушение группы). Этот процесс происходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

5.2 Руководство: власть и партнерство

Управление осуществляется через воздействие. Если рассматривать возможности воздействия руководителя на подчиненных, то можно предположить следующие его варианты:

• воздействие через силу. То есть физическое принуждение, как, например, при использовании рабского труда;

• воздействие через положительное (отрицательное) подкрепление. То есть использование стимулов и мотивов для побуждения человека к исполнению желаемых руководителю действий;

• воздействие на основе использования власти. То есть через оказание психологического влияния.

В менеджменте большинство воздействий осуществляется через оказание влияния на основе имеющейся власти

Влияние – это психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на подчиненных с целью изменения их поведения. Влияние может оказываться через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею.

Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весьма затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предлагать ему что-либо в ответ на его действия. Например, руководитель ожидает от подчинённого выполнения рабочей операции, входящей в его должностные обязанности, – он не обдумывает, применительно к этой операции, способов его стимулирования. Предполагается, что работник должен выполнять свою работу. Поэтому, в нормальных условиях, руководителю достаточно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их выполнить. Это и есть влияние через имеющуюся у руководителя власть.

Власть – это возможность и способность оказывать влияние на деятельность людей.

Различают власть формальную и реальную. Обычно власть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность предполагает наличие властных полномочий. Власть, которую дает должность, является формальной властью.

Формальной властью обладают все руководители. Однако на практике можно заметить, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии имеют разный уровень реальной власти.

Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высокий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по вопросам работы своего подразделения, обладает достойными уважения человеческими качествами. В то же время замечено, что подчиненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважают. В результате, при одинаковом уровне властных полномочий, реальной власти больше у того, кто обладает более высоким авторитетом.

Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью людей подчиняться носителю этой власти составляет власть реальную.

Власть является потенциалом влияния. Мы говорим, что власть это потенциал, потому, что она существует не только тогда, когда используется. Она может существовать, но не использоваться.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т. д. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных.

Конкретные формы власти в организации многообразны. М. Вебер предложил классифицировать власть по признаку отношения к ней людей на следующие виды:

• традиционная — базируется на вере в ценность и незыблемость традиций и установлений, на инерции мышления;

• легитимная — основана на убеждении в разумности существующего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей;

• харизматическая — поддерживается убежденностью в чуть ли не сверхъестественные качества руководителя, в его способность удовлетворять интересы коллектива.

Веберовская типология, определяемая сугубо субъективными критериями, оказала воздействие на многих социологов. Так, французский юрист Ж. Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную (анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную, воплощенную в государственных учреждениях и институтах; личную (персональную), к которой прибегают для усиления эффективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в одном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расширению его полномочий.

Профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность.

4. Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров.

В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими чертами: внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов .

Партнёрство как фактор повышения управляемости

В менеджменте партнерством можно считать управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе, в том числе в разработке и принятии решений.

В практике управления для налаживания отношений партнерства могут использоваться различные способы:

• привлечение работников к совместной постановке целей;

• привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;

• разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;

• реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);

• организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

Руководитель должен заслуживать доверия, а его аргументация — учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. К методам влияния путем убеждения относятся:

1) точное определение потребностей слушателя и апелляция к этим потребностям;

2) создание образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности;

3) просьба о немного большем, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала попросить больше, можно получить именно столько, сколько действительно нужно). Этот метод может сработать и против руководителя, если запросить слишком много;

4) беседа с учетом интересов слушателей, а не своих собственных. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что влияющий хочет, чтобы он сделал;

5) участие в разговоре в последнюю очередь, если высказывается несколько точек зрения, аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Авторитет (от лат. auctoritas — власть, влияние) — это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а также и на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем собственный.

Авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности. Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентируемых и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива. Важно, чтобы авторитет должности не оказался «на голову выше» своего носителя (часто не догадывающегося об этом). Нельзя путать авторитет должности с собственным авторитетом. Важно добиваться, чтобы руководителя не боялись, а уважали. Тот, кто хочет оказывать влияние на других людей, должен быть человеком, действительно стимулирующим и продвигающим этих людей.

Факторы завоевания и укрепления авторитета целесообразно рассматривать в трех аспектах: с точки зрения его объективных предпосылок; его сущности как социального и психологического явления; анализа путей, средств и механизмов его становления и поддержания.

Наиболее существен авторитет руководителя, признаваемого одновременно и формальным, и неформальным лидером, опирающегося в своей деятельности не на формальные санкции, а на средства социально-психологического воздействия, внутригрупповые отношения, носящие неофициальный характер. В коллективе практически всегда находятся люди, занимающие более или менее сильные лидерские позиции даже в ситуации, когда сам официальный руководитель воспринимается как лидер. Важно, чтобы он видел в них не угрозу своему авторитету, а возможный дополнительный резерв усиления воздействия на подчиненных и соответственно строил отношения с ними.

Власть немыслима без ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. Более того, без ответственности невозможно существование социума, организации. В управлении ответственность понимается в общем виде как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю — это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий.

Власть есть ответственность. Часто ответственность трактуется как наделенность определенными правами и обязанностями и, следовательно — обладание возможностями для выполнения каких-либо функций. В этом случае категории власти и ответственности слиты воедино. Власть без соразмерной ответственности провоцирует безответственность, прежде всего за неблаговидные результаты своих неразумных решений. Необходимость ответственности подтверждается и тем, что в интересах организаций следует поощрять полезные действия и наказывать за вредные.

Ответственность обычно настолько же не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания. Осознанная ответственность сопряжена с мужеством.

5.3Лидерство и стиль управления.

Понятие лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Предприятия, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство — это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

Стили классифицируются, на автократический и демократический. Другие авторы называют их соответственно «сосредоточенный на работе» и «сосредоточенный на человеке».

Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности

избегают работать.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории У, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, альтернативную системе МакГрегора: первый класс - лидер, сосредоточенный на работе (по теории МакГрегора – Х), второй – лидер, сосредоточенный на человеке, — Y. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте их профессионализма, но без мелочной опеки.

Однако позже было установлено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должны быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда. Однако на практике рост этих показателей связать преимущественно с каким-то одним стилем нельзя. Удовлетворенность работой и высокая производительность труда могут быть результатами управления авторитарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть результаты при демократическом стиле управления.

Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве.

По выраженности функций выделяют следующие стили управления:

• управление через нововведение — подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания;

• через задание цели — ставит на первый план задачу операционных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху. К преимуществам этого стиля управления относятся свобода реализации, осуществление личных целей и ответственность за результаты, а к недостаткам — недвусмысленная система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников и издержки контроля;

• через сопричастность — управление с известным привлечением сотрудников в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения. Этот стиль управления обусловливает идентификацию, а следовательно, лучшее осуществление целей работы, а также улучшает состояние информации и координацию частичных целей. Однако успех сопричастности зависит от уровня задач и квалификации сотрудников;

• через согласование цели — смешанная форма управления через задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которых необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план предполагает, что ознакомление сотрудников с целями предприятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу определения целей. Из этой компетентности систематически следует улучшение работы. К преимуществам этого стиля управления относятся: ознакомление, которое обусловливается согласованием целей, а следовательно, лучшее достижение целей, свобода в реализации; ориентирование на цель, а не на способ; систематическая подготовка к цели; осуществление личных целей в работе, общий контроль; ответственность за результаты; сопричастность. Недостатками стиля являются: жесткая система планирования; затраты времени на коллективные согласования; общая для всех постановка целей и контроль, которые требуют ликвидации иерархических структур;

• через систему — акцентирует общий контроль предпринимаемых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исходят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования и является открытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой. К преимуществам этого стиля управления относятся целостная исходная идея и акцент на динамических и адаптационных аспектах, а к недостаткам — механическое представление и неучет персональных элементов;

• через ориентацию на результат — требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций. Преимуществами такого стиля управления являются свобода реализации, сильные стимулы к действию, ориентировка на успехи и ответственность за результаты, а недостатками — ярко выраженная система планирования, интенсивный контроль со стороны и отсутствующая ориентировка на личность;

• через передачу задач — при этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, которые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятельно;

• через правила решения — вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Информация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспечить направленность на достижение общей цели;

• управление только в исключительных случаях — менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование возможности решения и отклонения от заданных целей);

• через мотивацию — подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотрудников;

• через координацию и коммуникацию — снижает конфликтность через согласование частичных сфер деятельности и информационных потоков;

• через освоение процесса — поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем;

• через личное развитие — придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менеджеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.

5.4 Конфликтность в системе менеджмента

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоречивых и несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.д. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Модель конфликта представлена на рисунке 5.1.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Рис. 5.1 Модель конфликта

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта, в основном, не зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными требованиями или ценностями.

2. Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего, это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

5. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытые и открытые.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимаются намеренно нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других.

6. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен.

Методы разрешения конфликтов

Существуют три точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2. сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он не возник;

3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом:

педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта);

административные (силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2. кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц и (лица) для того чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие более жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1. координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи;

2. интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиции, что приемлемо для обеих сторон;

3. конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Функции конфликтов и формы их разрешения

Кратко рассмотрим функции организационных конфликтов и способы их разрешения. Для этого акцентируем внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным:

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны волей-неволей усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после конфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта.

В конфликтологии рассматриваются в качестве приоритетных четыре возможных средства воздействия на участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта:

1. Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.

2. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество в генерализуемости и возможности предсказания поведения соперников. Основной недостаток — отсутствие достаточной гибкости.

1. Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработать минимум доверия, в основе которого можно выработать более или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа в его гибкости. Недостаток в его малом практическом применении, относительная безрезультатность и слабая нормативность.

2. Использование власти применяется только ситуативно и только посредством негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы). В действительности применяется в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются между собой [6].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое группа? Дайте определения формальной и неформальной группы.

2. Перечислите типы власти. Дайте краткую характеристику.

3. Какие стили руководства вы знаете?

4. Дайте определение понятию «конфликт». Опишите модель конфликта. В чем заключаются причины конфликтов?

5. Каковы методы разрешения конфликтов? Какой метод, с вашей точки зрения, является наиболее эффективным?

6. Какие функции выполняют конфликты?

6. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей — трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективностименеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние. Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды. Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента.Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основесистемного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрываютТ. Питерси Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления»^[1]. Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):

1) структура (structure);

2) системы (формальные и неформальные) (systems);

3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style);

4) состав персонала (staff);

5) совместные ценности (shared values);

6) стратегия (strategy);

7) сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S» осуществляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента.

Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) выработка целей оценки;

2) обоснование критериев оценки;

3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) выработка требований к критериям оценки;

5) выбор методов расчета критериев;

6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся — входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

1) механизмы внутренней координации;

2) процедуры стимулирования;

3) системы информации;

4) структура принятия решений.

«Эффект» и «эффективность» — разные понятия. Экономический эффект — это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, т. е. во что обошелся результат. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т. е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину — эффект — с другой абсолютной величиной — затраты. Такое сопоставление дает относительную величину — эффективность.

Эффективность менеджмента (Э_м) может быть выражена следующим образом:

Э_м= Э_о.у× Э_с.у,

где	Эо.у	—	эффективность управляемой системы (объекта управления);
	Эс.у	—	эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Для характеристики экономической эффективности управляемой системына государственном уровне среди других в качествеобобщающего показателяиспользуется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показательпроизводительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта —прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управляемой системынасчитывают более шестидесяти. К ним относятся:рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системымогут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности организационной системыявляются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажныйсервиси др.

Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы(субъекта управления):

Э_с.у= П : З_уили Э_с.у= Д : З_у,

где	П	—	прибыль организации, руб.;
	Д	—	доход организации, руб.;
	Зу	—	затраты на управление, руб.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1. 1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:

К_ч= Ч_у: Ч_о,

где	Чу	—	численность работников управления, чел.;
	Чо	—	численность работников организации, чел.;

1. 2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

К_з= З_у: З_общ,

где

Зобщ

—

общие затраты организации, руб.;

1. 3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

К_зп= З_у: К,

где

К

—

количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

1. 4) норма (коэффициент) управляемости:

К_у= Ч_о: Ч_у,

где	Чо	—	численность работников организации, чел.;
	Чу	—	численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

• снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

• сокращение управленческого персонала;

• сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К_э= Э_г: З_у,

где	Эг	—	годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;
	Зу	—	затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Э_г= С − З_у × Е_н,

где	С	—	годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;
	Ен	—	отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К_э— коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ_общ= Э_общ: З_у,

где

Эобщ

—

общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей системы.Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровьятрудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системыявляются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляющей системыотносятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппаратауправления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

Э_у.с= Р_у: З_уд,

где	Ру	—	результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;
	Зуд	—	удельные управленческие затраты.

Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

• на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

• этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);

• этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффектрассчитывают по формуле:

Э_г= (С₁− С₂) × В_г− Е_н× З_ед,

где	С1, С2	—	стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;
	Вг	—	годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;
	Ен	—	нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн); для мероприятий по совершенствованию организации труда Ен = 0,15; Тн = 6,7 года;
	Зед	—	единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:

Э_общ= Э_в+ Э_д.с+ Э_т− З,

где	Эв	—	экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
	Эд.с	—	экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;
	Эт	—	экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
	З	—	сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.

1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.

Аддитивный критерий:

где	n	—	число показателей эффективности;
	Li	—	i-й частный показатель эффективности управления;
	qi	—	коэффициент весомости i-го показателя эффективности управления, где .

Мультипликативный критерий:

Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Раскройте понятия «эффект» и «эффективность». Какой общей формулой выражается эффективность управленческой деятельности?

2. Перечислите основные принципы, определяющие эффективность менеджмента.

3. Назовите показатели экономической эффективности.

4. В чем заключается повышение эффективности управления?

Темы курсовых работ:

1. Применение математических методов в организации и управлении предприятием и его подразделениями.

2. Совершенствование системы планирования деятельности предприятия (организации).

3. Повышение эффективности системы управления производством.

4. Повышение эффективности системы управления персоналом.

5. Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирование.

6. Социальное развитие коллектива предприятия, взаимосвязь с конечными результатами его деятельности.

7. Система и методы организации функциональных служб на предприятии.

8. Современные формы организации и стимулирования труда в условиях экономических преобразований.

9. Контроль как фактор укрепления исполнительской дисциплины персонала предприятия (организации).

10. Формирование модели профессионально-компетентного работника аппарата управления.

11. Финансовый менеджмент как система управления финансами предприятия.

12. Деятельность руководителя и его ролевые функции.

13. Автоматизированные системы управления и проблемы повышения эффективности их использования.

14. Роль социально-производственной среды в активизации человеческого фактора.

15. Стратегическая ориентация конкурентоспособных систем управления производством.

16. Проблемы и перспективы развития экологического менеджмента субъектов рынка.

17. Резервы повышения эффективности рыночного потенциала предприятия.

18. Факторы информационного обеспечения промышленных предприятий в рыночных условиях.

19. Влияние культуры на организационное поведение.

20. Системно-нормативный подход в системе современного менеджмента.

21. Мотивация в системе основных функций менеджмента.

22. Программно-целевой подход в современной практике менеджмента.

23. Миссия и цели управления организацией, проблема формирования и согласования.

24. Современные технологии управления и проблемы их совершенствования.

25. Система подготовки руководителей в современной России.

26. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения ее уровня.

27. Стратегическое и ситуационное управление.

28. Искусство воздействия руководителя на коллектив.

29. Принципы и методы построения современных организационных структур.

30. Центры принятия решения и управленческие зоны.

31. Организация как совокупность управленческих зон: принципы и содержание зонального управления.

32. Демократизация управления: возможные направления развития в России.

33. Проблемы сбалансированности интересов государства, частных инвесторов и менеджмента организаций.

34. Организационные отношения в системе менеджмента.

35. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

36. Управление человеком и управление группой.

37. Руководство: власть и партнерство.

38. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

39. Конфликтность в менеджменте.

40. Факторы эффективности менеджмента.

Литература:

1.Веснин, В.Р. Менеджмент  : Учеб. / В.Р. Веснин. - 3- изд.,перераб. и доп. - М. : 1018 Проспект, 2009. - 512 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.:Гардарики, 2002. – 528с.

2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: уч.пособие М.ИНФРА, 2010

3. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/ Науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 336 с.

5. Основы менеджмента :учебное пособие Под ред. В.И. Королева М-2008

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - Дело, 2001, 392с.

7. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2004, 800 с.

8. Семенов А.К.  Основы менеджмента / А.К.Семенов. - Практикум. - М. : 1018Дашков и К, 2006. - 476с.

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - Инфра-М, 2002, 248с.

10. Тебекин, А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: учебник/ А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.

11. Теория организации / Э.А.Смирнов. - Учеб. пособие. - М. : 1018ИНФРА-М, 2006. - 248с.

Журналы:

Менеджмент в России и Зарубежом, Экономист, Власть, интернет

1Энциклопедический словарь. Современная рыночная экономика. Государственное регулирование экономических процессов. – М.: Изд-во РАГС, 2004.-744с.-стр.367