Психол проф деят и оп темы 1 2 3
.pdf
Общие правила бережливого производства
В основе метода бережливого |
Показатели эффективности |
|
рядовых сотрудников должны |
||
производства лежит идея |
||
быть привязаны к показателям, по |
||
непрерывности производства: |
||
которым оценивают работу |
||
наладить сплошной поток, |
||
гендиректора: показатели |
||
предотвратить заторы, устранить |
||
производительности и |
||
дорогостоящие «неработающие» |
||
результативности труда на |
||
запасы |
||
рабочих местах |
||
Метод |
||
|
||
бережливого |
||
производства |
||
Подготовка почвы для |
|
|
предстоящих масштабных |
Помочь работникам видеть картину |
|
изменений: создание опытного |
производства в целом, чувствовать |
|
производственного участка или |
себя частью коллектива, |
|
ячейки, на котором |
выполнять не только свои прямые |
|
воспроизводился бы целиком |
обязанности |
|
какой-нибудь бизнес-процесс |
|
|
7 принципов бережливого производства
Взаимосвязанные операции должны выполняться в одном месте
Все операции должны быть стандартизированы: однотипность рабочих процессов и мест
Исключить повторяющиеся операции
Нужен общий темп
Уравновесить нагрузку
Отделить сложные операции
Сделать обще доступной информацию о результатах работы: показатель, плановая задача, результат
Кайзен связан с другими методами организации производства
•Контроль статического процесса
•Управление стратегией
•TQM
•Just-in-Time
•Реинжениринг бизнес-процессов
•Управление временем
•Soft management
•Дизайн продукции
•Улучшение производительности
•Устранение дефектов
•Развитие нового продукта
113
Поливалентность кайзена
Кайзен может быть использован с помощью разных инструментов менеджмента, включая
•Поддерживающие схемы
•Групповое принятие решений
•Статистические методики
•Брейнсторминг
•Изучение работы
Его целью может быть
•Производство
•Поддерживающие службы
•Системы управления
•Администрирование
Все это делает кайзен поливалентным как концепцию так и инструмент
114
|
|
Бредли Статс, Дэвид Аптон, |
|
|
|
Умственный труд по Toyota, |
|
Harvard Business Review Россия, декабрь,2011ю |
|||
|
• WiproTechnologies, индийская компания по ПО: |
||
|
• Удержать квалифицированный персонал, освобождая от «текучки» |
||
ПРОБЛЕМА |
• Снизить издержки |
||
• Сократить время выполнения заказа |
|||
|
|||
|
• 1)Постоянно оптимизируйте потери |
||
|
• 2) Формализуйте знание, накопленное вашими сотрудниками |
||
|
• 3) Сформулируйте правила профессионального общения |
||
ПРИНЦИПЫ |
• 4) Следуйте методу научного эксперимента, чтобы оперативно устранять проблемы |
||
• 5) Помните, что система БП – это непрерывный процесс |
|||
БП для УД |
|||
|
• 6) Пропагандировать новую систему должно руководство |
||
|
• |
Задачи решаются быстрее |
|
|
• |
Сокращаются затраты |
|
|
• Уменьшается объем рутинной работы |
||
РЕЗУЛЬТАТЫ |
• |
Снижается уровень неопределенности |
|
|
• |
Большее удовлетворение у людей от работы |
|
Бредли Статс, Дэвид Аптон, Умственный труд по Toyota, Harvard Business Review Россия, декабрь,2011ю
ПРОБЛЕМА
ПРОЦЕСС
БЕНЧМАРКИ
НГА
•WiproTechnologies, индийская компания по ПО:
•Удержать квалифицированный персонал, освобождая от «текучки»
•Снизить издержки
•Сократить время выполнения заказа
•Найти компании, которые создавали ПО, применяя методы БП, не удалось
•Совещание директора по производству Самбудды Деб с 9 топ-менеджерами: «Как будем действовать?»
•Ответ: «Сначала изучим все, что есть по теме», затем каждый расскажет, как, по его
мнению, можно применить принципы БП при разработке ПО, и мы попробуем все идеи на деле»
•Руководители и специалисты: читали, встречались со специалистами, посещали заводы, обсуждали возможности применения новых знаний в проектах. Для испытаний выбрали один из уже запущенных проектов.
• Принципы БП внедрены в 772 из 1883 проектов компании. Эти проекты:
РЕЗУЛЬТАТЫ • |
на 5% |
опережают график (обычные завершаются в срок) |
• |
на 9% |
обходятся дешевле (обычные на 2%) |
Типичные ошибки
Управление информационными потоками
Управление информационными потоками в организации является существенным условием эффективного функционирования организации как единого целого.
•Проблемы, как правило, возникают из-за:
а) несвоевременного поступления информации к исполнителю; б) недостаточности поступившей информации; в) избыточности информации
г) искажения информации за время ее передвижения от источника к конечному потребителю д) ненадежности информации.
•Требования к информации:
а) своевременность, б) достаточность, в) необходимость, г) достоверность, д) надежность
•Информирование сотрудников - это действия, направленные на: а) повышение уровня осведомленности сотрудников в отношении процессов, происходящих в организации, б) помощь в обмене информацией; в) способствование развитию взаимопонимания.
•Согласно информационной теории эмоций П.В.Симонова, разница между существующей информацией и требуемой для удовлетворения актуальной потребности определяет степень эмоциональной напряженности человека. Чем больше эта разница, тем сильнее и ярче переживание отрицательных эмоций. Следовательно, своевременность и достаточность востребованной информации влияют на эмоциональный комфорт сотрудников организации
ЭП ( С Н )
117
Методы и модели
Информационные каналы в организации
Вертикальные. Восходящие каналы – от работников к руководству:
•Отчеты
•Опросы (письменные, устные)
•Индивидуальная беседа с работником
•Заключительные интервью
•Групповые дискуссии
•Собрание
•Кружок качества
•«Почтовые ящики»
Вертикальные. Нисходящие каналы – от руководства
кработникам:
•Приказы, распоряжения, резолюции
•Инструкции
•Совещания
•Обращение высшего руководства (письменное, устное)
•Информационные листки, корпоративная газета
•Социальная поддержка
•Инструктаж
Горизонтальные каналы
•Совместные совещания структурных подразделений или их руководства
•Обмен мнениями в смешанных рабочих группах
•Конференции
•«Пограничный игрок»
•«Третейский судья»
Электронные каналы коммуникации
•Электронная почта
•Внутренняя сеть
Неформальные каналы коммуникаций
•Слухи
•Разговоры в свободное время
•Доносительство
118
Цели и Показатели эффективности
Оценка эффективности организации труда Подходы к оценке социальной эффективности эргономических исследований и разработок
•Техническая культура предприятия:
Определяется использованием современных технологий, уровнем автоматизации, качеством продукции
•Общая культура производства:
Складывается из условий труда и быта работающих
•Личная культура работающих:
Определяется его отношением к труду, профессиональной подготовкой, взаимоотношениями в организации
Концепция предотвращения ущерба для организации:
• Величина эффекта оценивается как
сумма потерь для организации, которые удалось предотвратить благодаря внедрению эргономических мероприятий.
Концепция предотвращения ущерба для общества:
• Величина эффекта определяется
степенью ослабления воздействия на человека неблагоприятных факторов, возникающих при эксплуатации СЧТС
Концепция влияния человеческого фактора на производительность труда и эффективность эксплуатации техники
119
Типичные ошибки
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ
При решении вопроса о распределении функций и обязанностей соблюдение должностной инструкции не всегда возможно.
Вертикальные организационные конфликты - непосредственно встроенные в работу межличностные споры по линии руководитель-подчиненный в связи с
несовершенством и неопределенностью в решении организационных моментов.
Источником таких конфликтов могут служить:
•неточность многих регламентов совместной деятельности
•отсутствие регламентов
•ситуативное, на ходу принятое решение, временно нарушающее регламент
•неопределенность в иерархии, в распределении функций управления
•несоответствие фактического распределения функций управления формальным должностям
•взаимодействие потенциально конфликтных подразделений, цели которых несовместны
•наличие момента принуждения и возможная несовместимость целей деятельности руководителя и подчиненных.
120