60 Сущность и содержание бюджетного планирования

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других условий и процессов функционирования предприятий АПК требует четко отлаженного механизма взаимодействия раз­личных служб и подразделений для реализации стратегических це­лей и тактических задач. В обеспечении устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы планирования, охватывающей все подразделения, реально обеспечивающей взаимосвязанное, пропорциональное, эффектив­ное их развитие в рамках общей производственно-хозяйственной системы, использующей современные методы организации управ­ления и информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управле­ния с финансовым. Такой системой является бюджетное планиро­вание деятельности предприятия.

Бюджетирование — это способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный на разра­ботке бюджетов по центрам ответственности, организации выпол­нения и контроля с целью достижения намеченных результатов.

Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отде­лам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально ут­вержденный руководством на определенный период.

Бюджеты — это важный элемент текущего управления, дей­ствующего в рамках стратегического. Место бюджетирования в системе текущего и стратегического управления можно опреде­лить как пересекающуюся область (рис. 2).

При этом способе управления выделяют временной период — горизонт бюджетирования. Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внут­ренних и внешних факторов, например, от объема продаж, осо­бенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости акти­вов, стабильности внешней среды предприятия и др.

Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирова­ния с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам). Но поскольку бюджетирование можно назвать и планом будущего, то его период, как правило, со­впадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом пред­приятия. Это упрощает методику сравнения бюджетных и фактичес­ких показателей. Здесь речь идет о разработке жестких бюджетов.

Некоторые предприятия используют бюджеты и в среднесроч­ном планировании (на срок до пяти и более лет) при выходе на рынок с новым продуктом, внедрении новых технологий и т. д. На западных предприятиях разрабатывают так называемые «скользящие бюджеты», то есть бюджеты на определенные пери­оды. В таком случае бюджет распространяется на период, следу­ющий за текущим. Новый период прибавляется к оставшемуся, и разрабатывается новый бюджет. При этом в зависимости от шага бюджетирования (год, квартал, месяц) календарные даты по сравнению с жестким бюджетом изменяются и сдвигаются на один шаг вперед. Скользящие бюджеты применяются обычно в сочетании с жесткими бюджетами