- •2. Потенциал организации. Сущность и методы определения.
- •4. Особенности стратегического менеджмента и стратегических решений.
- •5. Предпосылки развития корпоративного планирования.
- •6.Этапы развития корпоративного планирования.
- •7. Понятие и особенности бюджетирования.
- •8. Понятие и особенности долгосрочного планирования.
- •9. Сущность стратегического планирования.
- •10. Предпринимательский, адаптивный, плановый образ действий менеджеров организации.
- •11. Стратегическая единица бизнеса и методы установления. Понятие корпоративного портфеля и его значение для организации.
- •12. Типы стратегий организации: корпоративная, деловая, функциональная.
- •13. Основные этапы стратегического менеджмента.
- •14. Выбор и оценка выбранной стратегии, выполнение стратегии.
- •15. Модель процесса стратегического менеджмента.
- •16. Сущность, значение определения и содержание миссии организации.
- •17. Стратегические цели организации. Методы разработки целей организации.
- •18. Цели организации: установление и формулирование целей.
- •Полная иерархия целей развития предприятия
- •19. Анализ стратегических факторов внешней среды.
- •20. Анализ макросреды стратегического управления. Стратегический анализ. Pest-анализ макросреды фирмы
- •Анализ отмеченных факторов в приведенной выше последовательности получил название pest–анализа.(таблица 1).
- •Выделяют следующие этапы проведения pest– анализа:
- •21. Анализ микросреды стратегического управления.
- •22. Основные показатели анализа отрасли
- •23. Модель анализа конкуренции м. Портера.
- •24. Ключевые факторы успеха.
- •25. Стратегические группы конкурентов. ???????????????????
- •26. Анализ потребителей.
- •27. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
- •28. Цели, принципы, методы управленческого анализа.
- •29. Конкурентные преимущества организации.
- •30. Технология проведения swot-анализа. Его преимущества и недостатки.
- •31. Определение структуры управленческого анализа: система McKincey, цепочка ценностей Портера, подход Омаэ.
- •32. Сущность и методы портфельного анализа.
- •33. Матрица Бостонской консультационной группы. Особенности построения и недостатки.
- •34. Портфельная матрица «экран бизнеса» разработанная консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.
- •35. Матрица Ансоффа и трехмерная система Абеля в портфельном анализе.
- •36. Деловой комплексный анализ (проект pims).
- •37. Определение конкурентных преимуществ организации. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.
- •38. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
- •39. Конкурентные преимущества на основе дифференциации.
- •40. Стратегии фокусирования, раннего выхода на рынок (первопроходца).
- •41. Цели и мотивы диверсификации.
- •42. Интеграция и диверсификация. Выгоды и издержки диверсификации.
- •43. Стратегия инновационных предприятий. Организационные формы инноваторов.
- •44. Стратегия предприятий зрелых отраслей.
- •45. Модель жизненного цикла отрасли. Конкурентные преимущества отрасли.
5. Предпосылки развития корпоративного планирования.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии
становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления
способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само
определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых
методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.
Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров
глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования
долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется
тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной
стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты
разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы
планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали
общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только
подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
6.Этапы развития корпоративного планирования.
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в
развитии корпоративного планирования:
Бюджетирование
долгосрочное планирование
стратегическое планирование
стратегический менеджмент.
7. Понятие и особенности бюджетирования.
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых
результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в
денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке
стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является
переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с
запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных
показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции,
инвестиционной деятельности и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,
необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают
две схемы составления бюджетов:
По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые
показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их
на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать
прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать
соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде,
другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям:
1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).