- •2. Потенциал организации. Сущность и методы определения.
- •4. Особенности стратегического менеджмента и стратегических решений.
- •5. Предпосылки развития корпоративного планирования.
- •6.Этапы развития корпоративного планирования.
- •7. Понятие и особенности бюджетирования.
- •8. Понятие и особенности долгосрочного планирования.
- •9. Сущность стратегического планирования.
- •10. Предпринимательский, адаптивный, плановый образ действий менеджеров организации.
- •11. Стратегическая единица бизнеса и методы установления. Понятие корпоративного портфеля и его значение для организации.
- •12. Типы стратегий организации: корпоративная, деловая, функциональная.
- •13. Основные этапы стратегического менеджмента.
- •14. Выбор и оценка выбранной стратегии, выполнение стратегии.
- •15. Модель процесса стратегического менеджмента.
- •16. Сущность, значение определения и содержание миссии организации.
- •17. Стратегические цели организации. Методы разработки целей организации.
- •18. Цели организации: установление и формулирование целей.
- •Полная иерархия целей развития предприятия
- •19. Анализ стратегических факторов внешней среды.
- •20. Анализ макросреды стратегического управления. Стратегический анализ. Pest-анализ макросреды фирмы
- •Анализ отмеченных факторов в приведенной выше последовательности получил название pest–анализа.(таблица 1).
- •Выделяют следующие этапы проведения pest– анализа:
- •21. Анализ микросреды стратегического управления.
- •22. Основные показатели анализа отрасли
- •23. Модель анализа конкуренции м. Портера.
- •24. Ключевые факторы успеха.
- •25. Стратегические группы конкурентов. ???????????????????
- •26. Анализ потребителей.
- •27. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
- •28. Цели, принципы, методы управленческого анализа.
- •29. Конкурентные преимущества организации.
- •30. Технология проведения swot-анализа. Его преимущества и недостатки.
- •31. Определение структуры управленческого анализа: система McKincey, цепочка ценностей Портера, подход Омаэ.
- •32. Сущность и методы портфельного анализа.
- •33. Матрица Бостонской консультационной группы. Особенности построения и недостатки.
- •34. Портфельная матрица «экран бизнеса» разработанная консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.
- •35. Матрица Ансоффа и трехмерная система Абеля в портфельном анализе.
- •36. Деловой комплексный анализ (проект pims).
- •37. Определение конкурентных преимуществ организации. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.
- •38. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
- •39. Конкурентные преимущества на основе дифференциации.
- •40. Стратегии фокусирования, раннего выхода на рынок (первопроходца).
- •41. Цели и мотивы диверсификации.
- •42. Интеграция и диверсификация. Выгоды и издержки диверсификации.
- •43. Стратегия инновационных предприятий. Организационные формы инноваторов.
- •44. Стратегия предприятий зрелых отраслей.
- •45. Модель жизненного цикла отрасли. Конкурентные преимущества отрасли.
21. Анализ микросреды стратегического управления.
Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить
соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются
обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по
набору стратегических зон хозяйствования.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов
исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие
вопросы:
Насколько эффективна действующая стратегия? Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у
нее есть возможности и что представляет для нее угрозу? Являются ли цены и издержки компании
конкурентоспособными? Насколько прочна конкурентная позиция компании? С какими
стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к
которым, в частности, относятся SWOT-анализ, цепочки ценностей и др.
22. Основные показатели анализа отрасли
23. Модель анализа конкуренции м. Портера.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом
структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил».
Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в
этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика
позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью
такими ключевыми силами являются:
* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
* власть покупателей;
* власть поставщиков;
* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
* уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию,
которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с
различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил:
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется
высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее
серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для
проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста
производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты
распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции,
такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение
материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства
снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает
организация.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из
за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль
будет меньше.
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли
конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители
ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены,
которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить.
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности
борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном
анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью,
определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что
конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.
Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту
интенсивности конкуренции.