GOSY_1 / шпоры по госам / Упр. персоналом / Жизненные циклы развития предприятий сферы сервиса

В конце 1980-х гг. И. Адизес американский исследователь одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, позднее бюрократизации и смерти. Каждому циклу соответствуют свои болезни роста. В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организации.
Начальный цикл ( цикл развития) – появление человека или группы людей, учреждающих свою фирму, преследующих определенные цели: получение прибыли, создание новых рабочих мест, стремление к самостоятельности и пр. Этот этап характеризуется нечеткой структурой управления, обязанности и ответственность жестко не разграничены, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решении с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу, четкая система оценки исполнения работы. Зачастую работники связаны личными отношениями, общим в биографии, общение неофициальное. Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представление о практически неограниченных возможностях, проявляется желание «охватить необъятное». Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлении противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку «ядро» уже не справляется с большим массивом работы, руководители вынуждены делегировать полномочия нижестоящим. Проблема делегирования полномочий решается по-разному, в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления начинает претерпевать изменения.
В фирме возникает более четкая структура подразделений и возникают вертикальные и горизонтальные связи. Если фирма работает стабильно, начинается процесс стабилизации, преобладающий над процессом изменений. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.
Появляются признаки «мягкой бюрократизации» организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.
Цикл развития протекает от 4-6 мес. до 1,5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четким соблюдением субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и на неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто и за кем произносит тост, кто и что говорит и т.п.)
Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя «винтиками» отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в «живого наполнителя» конкретной «ячейки». Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет как можно более точно быть «винтиком», за стенами учреждения мгновенно надеется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден играть роль «винтика» с особым усердием. В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое «раздвоение» между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темперамента. Особенно болезненны эти процессы для людей холерического типа. Эмоциональное напряжение у людей такого типа может накапливаться, проявляться в эмоциональном взрыве , заканчивающимся, как правило, увольнением. На этом этапе функционирования фирмы происходит «отсев» наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности. Поэтому на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации. Отмечается также дестабилизирующая характеристика, особенно, верхние «этажи» управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителе бывает значительным. Исполнители начинают роптать и, как правило, снижают эффективность своего труда.