1. Количественная оценка.

Это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения для работы;

- на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства;

- метод экспертных оценок.

2. Качественная оценка.

Мало внимания уделяется сегодня качественной потребности в кадрах, которая определяется как потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

3. Временная оценка.

- анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства);

- прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом изменения прогноза изменения технологии).

II. Разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

- разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

III. Рассчитывается количество персонала.

Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

- производственная программа;

- производственные нормы;

- планируемый рост производительности труда;

- структура работ.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа - это средство достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению

персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников [3, с. 114].

Итак, рассчитав необходимое количество персонала на будущий период, менеджмент по персоналу определяет требования к профессиональным и личностным качествам персонала.

3. Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала.

Прежде необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая часто недооценивается.

Центральным звеном комплексного подхода к поиску и подбору кадров является анализ работы, который позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии в процессе отбора [5, с.105].

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов.

• Что делается?

• Когда это делается?

• Почему это делается?

• Где это делается?

• Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности.

• Ответственность за подчиненных.

• Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.

• Финансовая ответственность.

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения.

• Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

• Взаимоотношения с коллегами.

• Взаимоотношения с работниками других отделов.

• Взаимоотношения с общественностью, клиентами.

• Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой.

• Требуемый уровень производительности и результатов.

• Требуемые навыки и опыт.

• Требуемые аналитические способности.

• Требуемые физические данные и состояние здоровья.

• Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 – Условия труда.

• Физические условия и окружающая среда.

• Социальные условия и рабочий коллектив.

• Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Блок 6 – Проверка выполнения работы.

• Проверка работы исполнителем.

• Проверка работы начальником.

• На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций (приложение Д), подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

- полное наименование должности;

- кому должность подчинена;

- кому должность дает распоряжения;

- требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

- цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

- функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

- ответственность, которую несет работник на данной должности;

- порядок оценки труда работников.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, интеллектуальные способности, а также личные и деловые качества.

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый «job description», примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Организационная структура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора.Существует несколько основных методов их установления:

• проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса;

• выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

• анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Таким образом, анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

После определения личных характеристик потенциальных кандидатов надо определиться, через какие источники они будут информированы.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

I. Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внутренние источники подбора персонала:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Это одна из процедур подбора работников на другую должность внутри организации. Система должностных уведомлений дает право работнику на продвижение по карьерной лестнице.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

2. Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники подбора персонала:

Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:

- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

- категория требуемого специалиста.