2452

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы:

1.Что понимать под организационными резервами повышения эффективности производства?

2.Каковы организационные резервы повышения эффективности производства?

3.По каким направлениям осуществляется поиск и реализация организационных ресурсов?

4.Какие из принципов бережливого производства направлены на выявление и реализацию организационных резервов повышения эффективности?

5.Определите организационные резервы роста производительности труда основных рабочих механического участка и предложите направления по их реализации, основываясь на результатах фотографии рабочего дня и анализа состояния организации производства.

Таблица 5

Результаты фотографии рабочего дня (в % к рабочему времени)

61

6. Охарактеризуйте организационные резервы повышения эффективности производства на примере промышленного предприятия, дайте их классификацию, предложите формы задействования.

Порядок выполнения:

Выделите явные и скрытые операционные потери, сформулируйте цель выявления организационных резервов, определите методы выявления резервов эффективности.

Рассмотрите общую схему выявления резервов (рис.), подумайте, можно ли использовать данную схему для выявления организационных ресурсов?

Рис. 1. Общая схема выявления резервов

62

Разработайте схему выявления организационных резервов.

Назовите возможные скрытые организационные резервы повышения эффективности, используя инструментарий свертки процессов, системное видение и осмысление проблем.

Рис. 2. Системное видение и осмысление проблемы

Предложите формы задействия организационных резервов (изменение организационных форм и методов, стимулирование, вовлечение, контроль и т.д. )

Случай из практики «Маскировка потерь: в ожидании – перепроизводство»7.

Перепроизводство, самый опасный вид потерь, который искореняется труднее других.

Во-первых, перепроизводство в виде производства «в задел», «про запас» вытекает из укоренившихся управленческих привычек и традиций. Во-вторых, поскольку перепроизводст-

7 Мухаметгалимов А. Маскировка потерь: в ожидании – перепроизводство / Деловой портал «Управление производством». [Электронный ресурс]. Ре-

жим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/operations _management/maskirovka-poter.html

63

во часто становится скрытой причиной явных потерь других видов (ожидание, избыточные запасы, лишние транспортировка и движения), постольку мероприятия по их (явных потерь) устранению не приводят к устойчивому повышению эффективности.

Виды «маскировки» перепроизводства

1. Ранний запуск в производство. Возьмем распростра-

ненный в практике случай: из-за колебания спроса в графике загрузки появляется простой оборудования. Вместе с тем, в наличии имеется запас материалов, достаточный для начала изготовления партии изделий с отдаленным сроком сдачи или отгрузки. Руководитель производства (руководитель плановодиспетчерской службы, начальник цеха или старший мастер участка) «выдергивает» из портфеля заказов подходящее изделие с ближайшей датой отгрузки. Материалы затребуются со склада и запускаются в производство.

Воснове такого решения лежит кажущаяся доступность

и«бесплатность» ресурсов. Казалось бы, действительно, материалы давно оплачены и хранятся на складе, оборудование простаивает без дела, работники вышли на смену, которая им будет оплачена. И греет душу руководителя возможность подстраховаться и заложить в график производства дополнительный буфер времени.

При этом из поля зрения выпадают следующие факторы. Во-первых, изменчивость рыночного спроса и, вслед за этим, планов и графиков производства. Заказ с отдаленным сроком выполнения внезапно может стать самым срочным. Но материалы уже израсходованы. Во-вторых, технический ресурс оборудования тоже не безграничен. С исчерпанием ресурса вынужденные остановки оборудования становятся все чаще и все продолжительнее. И может статься, что когда потребуется выполнить срочный «супер заказ», самый нужный станок или пресс окажется в длительном ремонте. Третье, свои ограничения имеют и производственные площади, доступные для хранения заготовок и полуфабрикатов между технологическими переделами.

64

2. Запуск в производство избыточной партии преду-

смотренных планом изделий. Главный побудительный мотив здесь – сокращение доли переналадок оборудования. Переналадки до сих пор практически повсеместно без разбора воспринимаются как простой оборудования, потери в чистом виде. Дополнительное оправдание – снижение рисков при возникновении брака. Причем не только для текущего заказа, но и в будущем.

Вред избыточных партий – рост запасов незавершенного производства, искусственное завышение загрузки мощностей. Планово-диспетчерская служба видит высокую загрузку производства и отказывает отделу продаж в размещении новых заказов.

«Смываем грим» Но в целом, губительность перепроизводства в другом.

Во-первых, наличие больших запасов НЗП и готовой продукции скрывает фундаментальные пороки организации производства и необходимость их исправления. Руководители приучаются видеть проблемы не в длительных переналадках, некомпетентности персонала, лишних запасах, движениях или транспортировке, а в том, что лежит на поверхности, в недостаточных запасах готовой продукции.

Но даже если руководитель встает на «правильный» путь и приступает к систематической борьбе с потерями, его (или выбранного им специалиста) подстерегает иная опасность. Потери перепроизводства легко «маскируются» симптомами других видов потерь. И здесь, чтобы точно классифицировать выявленные потери локального взгляда на отдельно взятую операцию (рабочий центр) бывает явно недостаточно, нужно проанализировать процесс (поток) с начала и до конца. Ошибка же с классификацией потерь может привести к разработке и попыткам реализации мероприятий, очевидно неадекватных обстановке. А это приводит к нерациональной трате ресурсов, в т.ч. времени и доверия к инструментам БП.

Задача для примера: на рабочий центр поступает партия из 10 заготовок детали А. В это время и еще 100 минут рабо-

65

чий центр занят обработкой партии деталей Б. Затем следует еще 100 минут переналадки. Цикл обработки детали А – 10 минут, в течение которых непрерывно добавляется ценность. Считаем потери: 100 минут ожидания обработки Б + 100 минут ожидания во время переналадки + 45 минут (в среднем) ожидания своей очереди каждой деталью партии. Итого потери ожидания – 245 минут. При таких данных из явных потерь мы усматриваем только длительную переналадку. Проводим детальный хронометраж, разрабатываем мероприятия по SMED, ждем специальную оснастку, инструменты или крепеж. Наконец, реализуем задуманное. Время переналадки сокращается до 75 минут. Потери ожидания на 10 %, до 220 минут. Проводим контрольный хронометраж и получаем ожидание в 300 минут или в 150.

Или же, с самого начала мы допускаем недостаточность данных и запрашиваем дополнения. И выясняем, к примеру, что вообще-то деталей А было заказано не 10, а только 5. А остальные 5 – из разряда «если что» и «на следующий раз». Налицо перепроизводство. Вводим запрет подобной практики, вместо 45 минут ожидания в очереди остается только 20. Продолжаем задавать вопросы: оказывается партия деталей Б должна обрабатываться позже, но станок освободился до поступления партии А и оператор самостоятельно решил начать работу с тем, что уже видит перед станком. Опять потери перепроизводства. Опять вводим запрет подобной практики, ликвидируем потерю еще 100 минут.

Итого, правильная классификация потерь (не 245, а 120 минут ожидания и еще 125 минут потерь перепроизводства) позволила снизить потери не на 10%, а на 50%!!! И есть уверенность в том, что это устойчивый результат. Теперь можно приступать к более сложным мероприятиям по выравниванию потока (быстрым переналадкам, канбан и т.п.). При этом мы избежали преждевременных материальных затрат, сэкономили время. А главное, не утратили доверия к бережливому производству, а возможно даже укрепили его. Может быть, сделали шаг к повышению вовлеченности работников в важное дело.

66

PS: Задача для примера целиком сконструирована.

Задания для анализа ситуации и освоения компетенций:

1. Какие виды потерь имеют место в конкретной ситуа-

ции?

2.К каким потерям приводит перепроизводство?

3.Составьте классификатор потерь от перепроизводства.

4.Руководствуясь положениями концепции бережливого производства, разработайте не менее пяти рекомендаций по повышению эффективности производства на основе использования организационных резервов применительно к данной ситуации.

67

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Цель и задачи курсовой работы

Курсовая работа является самостоятельным, выполненным под руководством преподавателя научным исследованием одного из актуальных вопросов учебной дисциплины.

Цель курсовой работы – повышение уровня теоретических и практических знаний по изучаемой дисциплине, а также развитие навыков самостоятельной научноисследовательской работы.

Задачи, которые ставятся перед студентами при написании курсовой работы:

–изучение литературы, нормативно-правовых актов, справочных, научных, документальных и других источников по избранной проблеме, включая зарубежные;

–самостоятельный анализ основных концепций, положений по изучаемой теме;

–четкое, последовательное изложение своих взглядов при анализе рассматриваемой проблемы. Творческое применение полученных на занятиях знаний, умение связывать их с практикой;

–изучение практического опыта по избранной теме, широкое использование и анализ документов, фактологического материала, характеризующего рассматриваемую проблему в конкретном объекте исследования.

Основные требования к разработке курсовой работы

Общими требованиями к работе являются:

–работа должна быть написана на высоком теоретическом уровне с обзором специальной литературы, законодательных и нормативных материалов по выбранной теме исследования;

–обязательное наличие аналитической части, т. е. практическое изучение аспектов системы организации и организационного поведения с выражением собственного мнения студента, и наличие проектной части, в которой разрабатываются

68

предложения по совершенствованию той или иной сферы организации и организационного поведения;

– чёткость поставленных задач исследования и логическая последовательность изложения материала; работа должна быть насыщена фактическими данными организации не менее чем за 3 года.

Выбор темы курсовой работы

Тематика курсовых работ утверждается на заседании кафедры. Перечень тем предлагается магистрантам для ознакомления во время проведения консультации на первой и второй неделях обучения.

Выбор темы курсовой работы осуществляется магистрантом самостоятельно, дублирование тем в одном потоке не допускается. Магистранту разрешается по согласованию с ведущим преподавателем уточнить тему или предложить иную, не включенную в тематический список, если данная тема курсовой работы соответствует направлению магистерского исследования.

Выбранная тема курсовой работы утверждается на кафедре. Изменение темы после ее утверждения не допускается.

Структура и содержание курсовой работы

Структура курсовой работы должна соответствовать единым правилам и содержать в указанной последовательности следующие разделы:

–титульный лист;

–содержание;

–введение;

–теоретический раздел;

–аналитический раздел с обязательным указанием орга- низационно-экономической характеристики объекта исследования, характеристики качественного и количественного состава персонала, анализа состояния по выбранной проблеме исследования;

–предложения по ликвидации выявленных в процессе анализа недостатков, направления решения проблем в анализируемой организации или совершенствование отдельных ме-

69

ханизмов организационного поведения применительно к обозначенному объекту исследования;

–выводы и предложения;

–список использованных источников;

–приложения.

В конце каждого подраздела и раздела необходимо представить самостоятельный вывод.

Этапы подготовки курсовой работы

В целях обеспечения высокого уровня курсовой работы посредством более детального изучения студентом исследуемых проблем выделяются следующие этапы подготовки курсовой работы:

70