2452

гибкость оборудования – совокупность различных параметров оборудования, обеспечивающих возможность одновременно изготавливать различные изделия и осуществлять переход на производство нового ассортимента изделий с наименьшими дополнительными затратами ресурсов.

интеграция функций управления гибкой производственной системы осуществляется на основе формирования автоматизированного управления системой и реализуется через функции:

управление оборудованием – хранение управляющих программ, их распределение между станками, контроль за их работой и т.п.;

управление производством – выбор номенклатуры обрабатываемых деталей и их закрепление за станками, установление периодичности ввода деталей в систему, управление производственным процессом;

управление процессом перемещения деталей; контроль за состоянием инструмента; регистрация состояния системы и формирование све-

дений о ее работе.

В гибкой производственной системе имеют место специальные условия и требования к организации производства, учитывающие особенности материально-технического базиса системы.

При формировании гибкой производственной системы реализуется объединение различных составляющих производства в единую систему.

Конструирование деталей, технологическая подготовка производства и отдельные производственные элементы (модули, станки) объединяются в единую автоматизированную систему на базе компьютеризации, что обуславливает необходимость создания организационных форм, обеспечивающих интеграцию отдельных фаз производства. Отсюда возникает задача налаживания четкой координационной деятельности всех участников производственного процесса. Усиленное внимание в процессе функционирования гибких автоматизированных

31

систем уделяется процессу обслуживания и обеспечению их работы необходимыми ресурсами. Работники, обеспечивающие работу гибких производственных систем должны иметь необходимую квалификацию и обладать способностью адаптироваться к постоянно изменяющимся производственным и технологическим условиям.

Применение гибких производственных систем дает существенные преимущества по сравнению с традиционными техническими средствами.

Улучшается использование оборудования. Загрузка оборудования доходит до 85%, что достигается за счет сокращения времени наладки оборудования, параллельностью операций обработки деталей, высокой эффективностью транспортной системы. Снижается трудоемкость изготавливаемых деталей, по некоторым данным, в результате, высвобождается до 30% персонала. В десятки раз сокращается длительность производственного цикла. Уменьшаются размеры незавершенного производства и ускоряется оборачиваемость оборотных средств. Существенно повышается степень гибкости и мобильности производства, сокращаются на 30-40% занимаемые оборудованием производственные площадки.

Важным средством обеспечения необходимой гибкости производства является использование организационных факторов гибкости. Организационными факторами, обеспечивающими повышение гибкости производственных систем, следует считать:

создание структурной избыточности основных ресурсов системы. Речь идет, в первую очередь, о создании определенного резерва производственных мощностей, позволяющих производственной системе удовлетворять рыночный спрос в условиях его колебаний под влиянием меняющихся запросов потребителей, а также – решать задачи освоения новых видов продукции, не приостанавливая действующие производства.

реализация перестройки организации труда участников производственного процесса на основе повышения мобильности персонала и реализации задач освоения рабочими сложных профессий, смены рабочими, при необходимости,

32

операций и рабочих мест, соединения труда оператора с подготовительным и вспомогательным трудом, приобретения рабочими разнообразных навыков для решения широкого круга производственных задач.

сокращение вариативности производимых изделий с использованием принципов стандартизации элементов конструкции изделий и технологических методов производства.

применение гибких форм организации и управления производством. Одной из таких форм является система организации производства, получившая наименование «кастомизированного производства», которая сориентирована на выполнение индивидуальных заказов потребителя в условиях массового и крупносерийного производства. Решение такой задачи обеспечивает высокую гибкость производства и реализуется двумя направлениями работы. Первое, внедрение организационных систем, позволяющих осуществлять производство единичных экземпляров продукции с высокой производительностью. Второе, использование информационных технологий, позволяющих потребителям выбрать свое приобретение из многих функционально однородных изделий и в кротчайший срок осуществить подготовку производства для изготовления выбранного потребителем изделия.

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы:

1.В чем состоит проблема организации производства?

2.Что отличает гибкие производственные системы от традиционных?

3.В чем заключается блочно-модельный принцип построения производственных систем?

4.Каковы разновидности современных гибких производственных систем?

5.В чем заключается организационная гибкость производства?

6.Какие методы используются для повышения организационной гибкости?

33

7. Изучите статью А.Е. Лузина «Резина и пластилин: почему гибкость и адаптируемость нужны для выживания организации»4 и ответьте на следующие вопросы:

какие формы проявления организационной гибкости и методы ее достижения рассматриваются автором статьи?

какие аспекты организационной гибкости, на ваш взгляд, не нашли отражении в авторской парадигме гибкой организации производства?

предложите организационный механизм обеспечения гибкости производственных систем?

Резина и пластилин: почему гибкость и адаптируемость нужны для выживания организации

В наше время, когда рынок перешел из рук производителей в руки оптовых покупателей, положение, в которое попадает все большее число компаний – производителей потребительских товаров, с полным основанием можно назвать парадоксальным.

Во-первых, приходится производить все более мелкие партии товара при постоянном росте номенклатуры и непрерывно сокращающемся жизненном цикле изделий.

Во-вторых, производители уже не могут рассчитывать на долгосрочные контракты и вынуждены действовать в условиях высокой неопределенности, не имея возможности отказаться от любого незапланированного заказа.

В-третьих, сроки поставки диктует заказчик, причем осуществлять их приходится по системе just-in-time (точно вовремя). К тому же компании-производители не могут замораживать оборотные средства в продукции, выпущенной «про запас». И все это в условиях, когда им приходится непрерывно

4 Лузин А.Е. Резина и пластилин: почему гибкость и адаптируемость нужны для выживания организации / Элитариум. Центр дополнительного образования. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/ adaptiruemost-kompanii-gibkost-sistema-organizaciya-izmenenie-personal- oborudovanie-upravlenie-adaptaciya-neobhodimost-trud-potencial/

34

снижать отпускные цены – невероятно, но факт. Для разрешения парадокса в словарь производителей помимо двух ключевых терминов, эффективность и качество, вошли еще два но-

вых: гибкость и адаптируемость.

При анализе феномена организационной гибкости и адаптируемости напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины – в ее эластичности, в том, что после многократных растяжений она не теряет свою первоначальную форму и свойства.

Примерно то же требуется от современного производственного предприятия: при необходимости растягивать, как «гармошку», или сокращать до минимума свою производственную программу, безостановочно переналаживать оборудование, осваивая выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс и при этом постоянно снижать себестоимость продукции. Такое поведение компании называется «оперативной гибкостью».

Достоинство пластилина в том, что, в отличие от резины, после каждого изменения он сохраняет приданную ему новую форму. Нечто подобное требуется и от организационного механизма компании, когда кончается запас оперативной гибкости или происходят крупные изменения в деловой среде, требующие адекватной реакции в организации и управлении компанией. Вообще, процесс организационных изменений должен идти не в дискретном, а в непрерывном режиме, без сбоев в функционировании производственной системы.

Потребность в оперативной гибкости растет с каждым днем. При этом увеличивается как амплитуда колебаний (уменьшение размера выпускаемых партий, переход от долгосрочных к краткосрочным контрактам), так и вариантность отклонений (лавинообразный рост числа модификаций и постоянное обновление номенклатуры, переход к массовой персонализации выпускаемых изделий и услуг). Все это порождает необходимость кардинальных изменений, создание гибких производственных систем.

35

Сравним традиционную и «гибкую» организации (табл.2):

Таблица 2 Сравнение традиционной и «гибкой» организации

Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит эластичности – диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов эластичности компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости, получая результат за счет:

аутсорсинга и косорсинга;

межфирменной кооперации;

использования временной рабочей силы;

временной арендой помещений и оборудования. Наивысшая гибкость обеспечивается становлением «вир-

туальных компаний» и сверхгибких сетевых систем, вобравших всю совокупность внутренних и внешних форм обеспечения гибкости.

Теперь о «пластилине». Для того чтобы соответствовать изменившимся условиям, обеспечить повышение уровня орга-

36

низационной эластичности, нужна перестройка — адаптация организационного механизма, перевод его в качественно новое состояние. Причем наибольший успех сопутствует компаниям, способным проводить адаптацию с минимальным отставанием, а если возможно, то и с опережением изменений в корпоративном окружении.

Для повышения организационной «пластичности» компании мирового класса решают триединую задачу:

1.Повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации.

2.Развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании.

3.Формирование механизма трансформации накопленных идей и знаний в небольшие организационные изменения. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих стереотипов и организационной культуры.

Невозможно перейти к гибким формам организации производства и обеспечить требуемую «пластичность» организационного механизма без кардинальной перестройки системы управления компанией.

Традиционная иерархическая структура должна уступить место «плоской» самоадаптируемой структуре, где принятие оперативных решений делегировано производственным подразделениям и целевым продуктовым командам, где налажено взаимодействие между отдельными службами и подразделениями и где возникающие проблемы решаются оперативно, без вмешательства руководства компании.

37

Как следует из приведенной схемы, для повышения организационной гибкости нужны одновременные изменения и в производственной системе, и в системе управления компанией. Однако на первом этапе приоритет должен быть отдан изменению «ментальных моделей» ключевого персонала компании, ломке старых стереотипов, открытию нового видения. Не менее важно ознакомить всех работников компании с идеями и задачами повышения гибкости и вовлечь их в этот процесс.

Многое в области повышения гибкости можно сделать за счет модификации основного оборудования, перепланировки производственных помещений, внедрения новых форм организации труда. Избрав путь постепенных изменений, вы приобретете необходимый опыт для проведения радикального реинжиниринга всех производственных процессов и самое главное

– привьете персоналу вкус к работе в условиях постоянных изменений.

38

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях на предприятиях РФ чрезвычайно актуальной является проблема производства конкурентоспособной продукции, что предопределяет собой задачу организации на предприятиях конкурентоспособного производства. Решение этой задачи базируется на постулате, который трактуется как положение о том, что качество и уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Есть данные о том, что 50-60% всех дефектов в готовой продукции связано с ошибками конструкторов, 2030% – с некачественной технологией, плохим качеством материалов и комплектующих изделий и только 5-15% дефектов возникает по вине рабочего.

Отсюда возникает необходимость системного подхода к обеспечению качества и конкурентоспособности т.е. повышение качества работы всех служб и подразделений предприятия.

Опыт лучших зарубежных и отечественных предприятий формирует новый подход к решению задачи обеспечения качества и конкурентоспособности, который базируется на следующих положениях:

Первое положение состоит в том, что все провалы в качестве и конкурентоспособности коренятся не в технике и не в людях, а в системе организации производства. Отсюда, на первый план выдвигаются задачи коренного совершенствования организации и управления производством.

Второе положение состоит в том, что проблемы качества должны постоянно находится в центре внимания первых руководителей предприятия. Специалисты считают, что 80% ответственности за выпуск продукции низкого качества лежит на руководителях, их надо учить решению проблем качества.

Третье положение состоит в том, что требования улучшения качества должно употребляться не столько в отношении продукции и производственно-технических процессов, сколько применительно к любой сфере деятельности. За качество

39

отвечает не ОТК, а каждое подразделение в своей сфере деятельности.

Четвертое положение предполагает, что обязательным условием создания конкурентоспособного производства является реализация партисипативных методов управления, т.е. такого стиля управления, при котором все работники принимают участие в работе по улучшению качества продукции.

Особое место в решении задачи создания конкурентоспособного предприятия занимает проблема обеспечения качества. На предприятиях РФ накопился определенный опыт решения этой задачи. Можно говорить о традиционных, оправдавших себя подходах и о новых подходах и тенденциях.

К числу традиционных подходов можно отнести:

•Создание на предприятиях независимой службы качества, которая осуществляет функции сложного контроля или выборочного контроля деталей и изделий.

•Операционный контроль – контроль детали после ее изготовления.

•Предупреждающая метрология – в ходе которой осуществляется оптимизация всех производственных подсистем (оборудование, оснастка, технология и т.п.)

Новые подходы к организации работы по обеспечению качества возникли на предприятиях Советского союза (на авиазаводе в г. Саратов), в 60х годах прошлого века и получила название системы бездефектного труда. Впоследствии она широко распространилась во всем мире, получив название

системы «нуль дефектов», а уже в наше время переросла в систему «тотального обеспечения качества», охватывающую весь цикл создания и производства изделий. Порядок создания и функционирования систем качества на предприятиях зафиксированы в международных и отечественных стандартах.

В современных условиях система обеспечения качества – это не только система, определяющая роль каждого участника производства в решении этой задачи и обеспечивающая необходимую организацию работ, но и образовательная и воспитательная программа, нацеливающая на повышение ответственности каждого.

40