1525

ния», функционально-стоимостный анализ, управление знаниями, анализ данных, управленческий учет и бюджетирование, управление персоналом. Некоторые из перечисленных средств рассмотрены ниже.

2.4.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное улучшение бизнес-процессов является основой системы всеобщего менеджмента качества (TQM). Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что существующая система управления ничего нового уже не несет. В противоположность постоянному улучшению реинжиниринг осуществляет «прорыв», дает резкое повышение эффективности. Популярность этой системы в 90-х годах 20-го века связана с развитием информационных систем.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов

(Business Process Reengineering – BPR) являются:

▪перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

▪BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

▪реинжиниринг требует значительного объема творчества;

▪радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.

Основные различия между «постоянным улучшением» и «реинжинирингом», выделенные Т. Давенпортом, приведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

91

После завершения реинжиниринга на предприятии можно осуществлять мероприятия для дальнейшего постоянного улучшения до того момента, когда для повышения качества не потребуется новый прорыв с помощью реинжиниринга.

Основные принципы реинжиниринга

▪Несколько работ объединяются в одну, так как большая часть времени сейчас тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами.

▪Исполнители самостоятельно принимают решения.

▪Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

▪Процессы имеют разные варианты исполнения.

▪Снижение доли работ по проверке и контролю.

▪Снижение доли согласований.

▪Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу.

Последствия реинжиниринга

▪Происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов.

▪Работа исполнителя становится многоплановой, что его обогащает и является сильным фактором мотивации труда.

▪Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно оценивают возможные варианты достижения целей.

▪Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов повышения – к образованию.

▪Критерий продвижения в должности изменяется: вместо эффективности выполнения работы за основу берут способность выполнять работу.

▪Целью исполнителя является удовлетворение потребности клиента, а не непосредственного начальника.

▪Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

▪Организационная структура предприятия становится более горизонтальной, ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.

▪Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Для работ по реинжинирингу во многих случаях целесообразно выявление свойств во время квалиметрии предлагаемой к выпуску продукции, выполнение мероприятий по их улучшению, составление карты технологического процесса, применение статистических методов контроля и регулирования технологических процессов, анализ возможностей предприятия при структурировании функции качества.

92

Ниже приведен в виде тезисов вариант действий по реинжинирингу бизнес-процессов для рассмотренного ранее примера организации на предприятии производства конкурентоспособных наружных стеновых панелей с условно выполненными работами, перечисленными в пп. 2.3.2.

Назначается заместитель директора по реконструкции производства и систем управления качеством в качестве лидера проекта, отвечающего за результаты и риск.

Лидер подбирает группу специалистов для функционального руководства ими в работах по реинжинирингу.

Назначаются ответственные исполнители за разделы проекта – реконструкции производства и систем управления качеством.

Ответственные исполнители вместе со своими группами разрабатывают и используют сетевые методы планирования и управления работами.

Для реконструкции технологической линии используется не только техническое переоснащение, АСУП и АСУ ТП, но и открывается школа психологической подготовки рабочих, позволяющая изменить в психологии главную задачу их труда: вместо обязательного выполнения ежесменного планового задания – обязательное удовлетворение потребительских требований и невозможность выполнения работы с дефектом.

Группа исполнителей по системам управления качеством разрабатывает предложения для изменения формы организационной структуры управления предприятием, в том числе с использованием программно-целевого подхода, с диспетчерской службой, отвечающей за оперативное руководство производственной деятельностью. Предлагается организация школы психологической подготовки административно-управленческого персонала (аналогично школе для рабочих). Вместо отдела технического контроля предлагается организовать управление качества, главной функцией которого должно быть управление технологическими процессами, обеспечивающими качество. Количество уровней управления на предприятии предлагается уменьшить на один.

После изменения организационной формы управления на предприятии назначаются целевые руководители для решения возникающих проблем. Они формируют команды функционально подчиненных им специалистов, прекращающие свою деятельность после решения проблемы; по мере непрерывно идущего процесса появления новых проблем процедура повторяется.

Реинжиниринг является средством повышения качества c достаточно большим риском. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. К причинам неудач проектов по реинжинирингу можно отнести, например, следующие:

▪ перепроектирование только процессов и игнорирование всего осталь-

ного;

▪ согласие довольствоваться малым;

93

▪существующая корпоративная культура и принятые принципы управления препятствуют реинжинирингу;

▪осуществление реинжиниринга не «сверху–вниз», а «снизу–вверх»;

▪недостаточно высокий авторитет лидера проекта;

▪не обеспеченная активная поддержка высшего руководства;

▪попытка провести реинжиниринг не ущемляя ничьих интересов. Однако успешный реинжиниринг позволил ряду компаний США полу-

чить значительный эффект. Так, компания Ford Motor усовершенствовала процесс поставок продукции, переведя его целиком на компьютерную технологию. Это позволило исключить проблемы документооборота, уменьшив количество сотрудников этой сферы с 500 до 125 человек. Компания Kodak за счет реинжиниринга процесса разработки нового продукта стала использовать технологию, позволяющую проектировать на компьютере, не прибегая к чертежам на бумаге. Это сократило срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель и уменьшило себестоимость продукта на 25 %.

2.4.3. Реструктуризация предприятия

Цель реструктуризации (или реформирования) – улучшение качественных показателей предприятия за счет изменения систем организации и управления. При этом реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, совершенствование финансовоэкономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности, роста производительности труда, снижения издержек производства.

Необходимость реформирования возникает не только у предприятий, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих компаний с дальновидными руководителями. Структура работ может быть разбита на три этапа.

Первый этап предусматривает комплексную оценку состояния предприятия, включая диагностику, выработку стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса. Средняя длительность работ на этом этапе составляет 25 – 30 рабочих дней.

Второй этап предусматривает изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовку персонала и др. Средняя длительность работ на этом этапе составляет 150 – 300 рабочих дней в зависимости от производственной мощности предприятия.

Третий этап характеризует сопровождение проектов реструктуризации в виде мониторинга, контроля, управления изменениями, анализа результатов. Средняя длительность сопровождения равна продолжительности всего проекта плюс 1 – 2 месяца на анализ и обобщение.

94

Опыт работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы показал, что каждый рубль, вложенный в эту работу, дает от 5 до 7 рублей отдачи, причем затраты, как правило, не превышают 0,3 – 0,5 % от общих затрат предприятия. Обобщенные данные, привязанные к российским условиям хозяйствования (с понижающим коэффициентом 0,5), свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционностроительного профиля:

сокращение строительной фазы на 13 – 15 %; сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 – 9 %;

повышение выработки на одного работающего на 12 – 20 %.

2.4.4. «Точно вовремя»

Термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до настоящего времени она недоступна большинству российских предприятий. Главной причиной этого является сложность обеспечения двух необходимых условий производства:

▪точность и согласованность во времени и в пространстве поставок всего необходимого для производства, а также безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

▪все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся синхронная система разрушится.

Отсюда следует, что производство «точно вовремя» возможно только после решения проблем обеспечения качества, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной. Вместе с тем организация такой системы позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством, полностью задействовав в них самих рабочих, которым совестно передавать другому некачественный предмет труда для немедленного применения на следующей операции. В настоящее время Япония – практически единственная страна, где широко применяется система «точно вовремя». Например, в автомобильной компании «Тойота» среднегодовая стоимость ма- териально-производственных запасов в десять раз меньше, чем, например, на АвтоВАЗе. Рассмотрим основные принципы, которые позволили японским предприятиям реализовать эту систему.

95

Компактное предприятие. Численность работающих не должна превышать 300 человек. Если численность персонала слишком велика, конкретный работник не чувствует важности своего индивидуального вклада в общее дело.

Совмещение профессий. Возможность обслуживания рабочим нескольких видов оборудования позволяет быстро найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии.

Создание комплексных бригад. Бригадная форма с коллективным трудом эффективнее индивидуального труда.

Поставка деталей в минимальных количествах. В идеале следует по-

ставлять по одной детали каждого вида на один изготавливаемый продукт, так как немедленное использование не позволит поставлять дефектные детали.

Система контрольных карточек «канбан». Сопроводительные кар-

точки (бирки), заполняемые самими рабочими, содержат всю необходимую информацию: вид элемента, его описание, количество элементов в контейнере, место изготовления, место использования и т.д.

Обычно внутрипроизводственные запасы в системе «точно вовремя» делают на час работы, но эту величину можно менять в процессе совершенствования системы. Например, уже через 7 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятия Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений, вдвое сократилась потребность в персонале, обслуживающем складское и транспортное хозяйство, на три четверти снизился уровень производственных запасов, снизив стоимость оборотных средств предприятия.

2.4.5. «Всеобщее обслуживание оборудования»

Система «всеобщего обслуживания оборудования» (Total Productive Maintenance – TPM) родилась в 70-е годы прошлого века в Японии. По смысловому значению используемый термин следует понимать как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку следует делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из этапов реализации этого подхода стало появление на каждом предприятии «кружков качества», каждый из которых включал сравнительно небольшое количество работающих, но участвовало в них большинство работников предприятия. О деятельности этих кружков хорошо написал бывший корреспондент радио и телевидения в Японии Владимир Цветов в книге «Пятнадцатый камень сада Реандзи».

96

В 1971 году японская компания «Ниппон дэнсо» стала первым лауреатом премии ТРМ, решив проблему эффективного использования нового оборудования, установленного в рамках автоматизации технологических процессов. Найти решение им удалось с помощью двух основных идей. Вопервых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование по назначению, но и осуществлять его техническое обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем персоналом. С учетом опыта применения этой системы в 1989 году содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

▪целью ТРМ является создание предприятия, которое стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

▪средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

▪для достижения цели привлекаются все подразделения предприятия, но в первую очередь производственные;

▪достижению цели должен способствовать весь персонал – от руководителя до линейного работника;

▪стремление к «нолю потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Главным препятствием для эффективного использования оборудования согласно концепции ТРМ являются поломки двух видов: вызывающие остановку оборудования; приводящие к отклонению от нормального хода работы, влекущие за собой появление дефектов, в том числе и скрытых, накапливающихся и взаимно усиливающих друг друга. В рамках ТРМ выявление и устранение скрытых дефектов («ноль поломок») достигается за счет следующих мероприятий:

▪создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

▪соблюдение условий эксплуатации оборудования;

▪повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако эффективность системы вынудила внедрить ее на многих фирмах Америки, Европы, Азии, Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ. К сожалению, на российских фирмах такая система не используется.

97

2.4.6. Функционально-стоимостный анализ

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, Activiti Based Costing) – способ определения стоимости и других характеристик, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные во всех элементах жизненного цикла продукта труда. Цель создания ФСА-модели – достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. В отличие от традиционных финансовых подходов этот способ:

▪предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

▪распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, с подробным представлением о процессах и их влиянии на себестоимость, а не на основании расчета только прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Результаты функционально-стоимостного анализа позволяют обосновывать и принимать решения при использовании систем «точно вовремя», «непрерывного улучшения», «реинжиниринга бизнес-процессов». Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей, отображая финансовое состояние компании лучше, чем бухгалтерский учет, так как показывает уровень потребления ресурсов различными функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

Основные направления использования ФСА для реорганизации бизнеспроцессов – это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает три этапа. На первом этапе анализируют функции для определения возможности повышения эффективности их выполнения. На втором – выявляют причины непроизводительных расходов и пути их устранения. На третьем этапе осуществляют мониторинг

иускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Снижение стоимости, трудоемкости и времени может быть достиг-

нуто за счет следующего:

▪сокращения времени, необходимого для выполнения функций;

▪устранения ненужных функций;

▪формирования ранжированного перечня функций по стоимости, трудоемкости или времени выполнения;

▪выбора функций с низкой стоимостью, трудоемкостью или временем выполнения;

▪организации совместного использования всех возможных функций;

98

▪перераспределения ресурсов, высвободившихся в результате усовершенствований.

В целом ФСА позволяет выполнить следующие виды работ:

▪общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

▪анализ выполняемых структурными подразделениями функций, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества;

▪определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

▪сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

▪анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время функционально-стоимостный анализ стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций развития предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конспект лекций позволяет освоить укрупнено научные основы квалиметрии, основные ее принципы и теоретические проблемы, общие положения управления качеством, основные методы и средства повышения качества.

Практические примеры использования квалиметрии, различных методов и средств управления качеством позволят освоить студентам предусмотренные программой обучения лабораторные работы.

Библиографический список

1.Горбашко, Е.А. Управление качеством: уч. пособие./Е.А.Горбашко.

–СПб.: Питер, 2008. – 384 с.

2.Мазур, И.И. Управление качеством: уч. пособие./И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. – М.: Высшая школа, 2003. – 333 с.

3.Исикава, К. Японские методы управления качеством./К.Исикава.

–М.: Экономика, 1988. – 216 с.

4.Азгальдов, Г. Г. О квалиметрии./Г.Г.Азгальдов, Э.П.Райхман. – М.: Изд-во стандартов, 1973. – 172 с.

99

Учебное издание

ЗУЕВ БОРИС МИХАЙЛОВИЧ

Квалиметрия и управление качеством

Курс лекций

Редактор Акритова Е.В.

Подписано в печать 28.09. 2011. Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 6,3. Усл.-печ. л. 6,4. Бумага писчая. Тираж 100 экз. Заказ №

Отпечатано: отдел оперативной полиграфии издательства учебной литературы и учебно-методических пособий

Воронежского государственного архитектурно-строительного университета 394006 Воронеж, ул. 20-летия Октября, 84

100