883
.pdfли составят 30 % от общего стоимостного объема производства. При этом производство выпускаемых в настоящее время изделий прекращается (либо они модернизируются таким образом, что становятся технологически подобными «переходным»).
Следовательно, при сохранении вертикально интегрированной организационной структуры производства достичь заданного к 2018 году объема выпуска удастся, инвестируя
–сумму, необходимую для создания мощностей по выпуску современных изделий на уровне 70 % от общего запланированного выпуска;
–сумму, необходимую для создания изолированных мощностей по выпуску «переходных» изделий на уровне 30 % от общего запланированного выпуска.
Таким образом, если средняя фондоемкость производства современных и «переходных» изделий одинакова, соответствующую сумму потребных инвестиций можно принять за 100 %. Однако если бы создание аналогичных мощностей было реализовано в рамках матричной структуры, не пришлось бы дублировать 60 % затрат на создание мощностей, позволяющих выпускать 30 % продукции отрасли в 2018 году, т.е. 18 % от общего объема инвестиций. Таким образом, потребный объем инвестиций составит лишь (100 – 18) % = 82 % объема инвестиций, которые необходимы для создания изолированных производств каждого финального изделия (без центров специализации и центров компетенции). Поскольку в базовом сценарии заложена реструктуризация отрасли, необходимо решить обратную задачу, оценив, во сколько раз сократится общий уровень мощностей при отсутствии реструктуризации и при фиксированном общем объеме инвестиций, накопленных к 2018 году. Это сокращение и составит 18 %.
Далее рассмотрим потребный объем инвестиций, которые придется сделать дополнительно к 2025 году для освоения производства «прорывных» изделий. Если реструктуризация не проводится, потребуется отдельно сделать вложения для создания мощностей, рассчитанных на производство 70 % «переходной» продукции и 30 % – «прорывной». Таким образом, потребный объем инвестиций можно условно принять за 100 % (здесь также предполагается, что средняя фондоемкость производства «прорывных» и «переходных» изделий одинакова).
Если же реализуется матричная организационная структура, тогда к 2025 году необходимо сделать инвестиции в создание мощностей по производству 30 % «прорывных» изделий, обладающих технологической
431
общностью 60 % с «переходными» и 36 % – с современными. По сравнению с инвестициями в производство одних лишь «переходных» изделий, удастся сэкономить также около 18 % средств. Какую часть инвестиций удастся не дублировать благодаря общности с современными изделиями, можно оценить, сопоставляя уровни производственных мощностей, созданных к 2018 и 2025 годам.
Если, например, за этот период планируется увеличение выпуска в 2 раза, к 2025 году потребуется 2·70 % = 140 % мощностей по выпуску «переходной» продукции, но для ее выпуска удастся сохранить 60 % стоимости тех мощностей, которые в 2018 году обеспечивали выпуск 70 % продукции (современных моделей), т.е. 0,6·0,7 = 42 % стоимости мощностей, потребных к 2018 году. Кроме того, придется сделать инвестиции для создания мощностей по производству 30 % от удвоенного выпуска («прорывные» модели), но 60 % этих инвестиций могли быть общими с «переходными» изделиями. Они составляют (2·30·60) % = 36 % стоимости мощностей 2018 года. Заметим, что множество этих мощностей может не пересекаться с мощностями, изначально предназначавшимися для выпуска современных изделий. Останется дополнительно сделать инвестиции в объеме 2(100 – 60 %)30 % = 24 % стоимости мощностей
2018 года.
Таким образом, в матричной структуре к 2025 году придется сделать инвестиций на сумму (140 – 42 + 24 – 100) % = 22 % стоимости мощностей 2018 года. В свою очередь, при сохранении вертикально интегрированной организационной структуры пришлось бы сделать инвестиций на сумму 100 % соответствующей стоимости мощностей 2018 года. Следовательно, отношение потребного объема инвестиций к 2025 году при сетевой и вертикально интегрированной структурах для заданного объема выпуска составляет (122/200) % = 0,61. Аналогичным будет и соотношение уровня производственных мощностей при фиксированном уровне инвестиций, выделяемых к 2018 и 2025 годам.
Использованные здесь значения коэффициента технологической общности и динамики структуры выпуска (т.е. изменения долей продукции различных поколений в общем объеме выпуска) являются иллюстративными, но реалистичными. Можно провести расчеты для конкретных подотраслей авиационной промышленности с использованием более точной и детальной информации, однако по порядку величины полученные оценки справедливы. Итак, при неуспехе производственной реструктури-
432
зации отрасли ее производственные возможности дополнительно сократятся
–к 2018 году, к моменту освоения массового выпуска «переходных» изделий, на 18–20 %;
–к 2025 году, к моменту освоения массового выпуска «прорывных» изделий, на 39–40 %.
Подчеркнем, что наиболее существенно последствия инерционного сценария организационного развития скажутся именно в долгосрочной перспективе – заданный уровень мощностей по производству современных изделий может быть достигнут в рамках запланированных инвестиций и при неоптимальной организационной структуре отрасли. Однако, поскольку даже краткосрочный сценарный анализ не должен ограничиваться столь малыми по меркам авиационной промышленности рамками, такие отдаленные последствия сегодняшних решений необходимо учитывать.
Список литературы
1.Байбакова Е.Ю., Клочков В.В. Экономические аспекты формирования сетевых организационных структур в российской наукоемкой промышленности // Управление большими системами. Спец. вып. 30.1. Сетевые модели в управлении. – 2010. – С. 697–721.
2.Байбакова Е.Ю., Клочков В.В. Экономические аспекты фрагментации технологических цепочек в наукоемкой промышленности // Вестник Урал. гос. техн. ун-та. Сер. Экономика и управление. – 2010. – № 6. –
С. 89–101.
3.Байбакова Е.Ю., Клочков В.В. Анализ проблем и рисков реструктуризации авиапромышленного комплекса России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. – № 4 (193). – С. 7–17.
4.Клочков В.В. Оценка экономической эффективности интеграции авиационного двигателестроения // Полет. – 2006. – № 7. – С. 28–33.
5.Клочков В.В. Экономический анализ направлений производственной реструктуризации российского авиационного двигателестроения. Научно-технический отчет № 115-08 / ОАО «Авиапром». – М., 2008.
6.Клочков В.В. CALS-технологии в авиационной промышленности: организационно-экономические аспекты / МГУЛ. – М., 2008. – 124 с.
7.Клочков В.В., Байбакова Е.Ю. Формирование сетевых структур в российской промышленности: социальные и поселенческие аспекты //
433
Региональная экономика: теория и практика. – 2012. – № 44 (275). –
С. 34–45.
8.Погосян М.А. В авиации быстрых побед не бывает [Электронный ресурс]. – URL: www.aviaport.ru/digest/2012/08/29/239638.html (дата обращения 29.08.2012).
9.Williamson O.E. Technology and transaction cost economics // Journal of economic behavior and organization. – 1988. – Vol. 10. – Р. 355–363.
434
А.А. Шачнев Пензенский государственный университет г. Пенза, Россия
ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОЙ СЕТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Автор систематизирует основные элементы культурной сети организации, а также рассматривает характеристики корпоративной культуры, которые должны лежать в основе разработки системы показателей ее оценки.
Ключевые слова: корпоративная культура, культурная сеть, оценка, управление.
A.A. Shachnev
Penza State University
Penza, Russian Federation
THE CORPORATE NETWORK ESTIMATION
OF MANUFACTURING ENTERPRISE
In this article author systematizes main corporate network elements of organization and considers characteristics of corporate culture, which should be taken as an foundation for development of estimation indicators system of corporate culture.
Keywords: corporate culture, culture network, estimation, management.
Курс модернизации национальной экономики и народного хозяйства, обозначенный правительством РФ, предполагает эффективное подключение к процессам преобразования организационно-экономического потенциала промышленных предприятий, что невозможно без корректировки соответствующих систем управления. Одним из главных принципов любой модели управления является принцип измеримости объекта управления. На основе системы измерителей можно выбирать корректные инструменты управления и впоследствии с помощью опять же этой системы индикаторов оценивать целесообразность тех или иных планируемых либо осуществленных мероприятий и изменять дальнейший курс развития как отдельных элементов организации, так и предприятия в целом.
435
Неотъемлемой частью организационно-экономического потенциала компании в современной экономике знаний являются человеческие ресурсы. Таким образом, возникает необходимость многофакторной оценки потенциала организации с позиций корпоративной культуры, которая во многом и определяет способы, возможности и степень использования человеческих ресурсов.
Висследованиях отечественных ученых корпоративная культура (КК) определяется как совокупность сложившихся годами стиля деятельности, отношений и атмосферы организации, закрепленных в стандартах работы, ценностях и целях, которым следуют сотрудники в своих формах поведения, стиле отношений и которые отражаются во взаимных ожиданиях рядовых сотрудников и администрации [1].
Всоветский период понятие «корпоративная культура» (КК) в управлении предприятиями не использовалось. Но тем не менее некоторым ее проявлениям уделялось большое внимание (совместные культмассовые мероприятия, пропагандистская деятельность, направленные на
формирование духа аутентичности сотрудников с предприятием). В постсоветский период в промышленности развитием корпоративной культуры стали заниматься по остаточному принципу. И к настоящему времени ситуация в организациях мало изменилась.
Вместе с тем корпоративная культура является важным гудвиллресурсом (GR) компании. Авторская концепция управления гудвиллресурсом базируется на том, что эффективное использование GR необходимо для устойчивого долгосрочного развития предприятия.
Напомним, что гудвилл – это не отделимые от потенциала предприятия внебалансовые нематериальные активы, используемые в его фи- нансово-хозяйственной деятельности, которые способны приносить дополнительную прибыль и являются отличительной особенностью предприятия.
С учетом вышеизложенного корпоративная культура должна способствовать повышению конкурентоспособности предприятия и увеличению его стоимости. Факторы, которые задают развитие различных корпоративных культур, определяются формирующими организационную парадигму элементами, образующими так называемую культурную сеть организации (рисунок).
436
Рис. Культурная сеть предприятия
С позиций организационно-экономического потенциала в контексте управления предприятием необходимо рассмотреть видение элементов культурной сети.
Организационная парадигма – это позиция членов компании относительно основных направлений развития предприятия, способов реагирования на условия трудовой жизни. Она выражается в системе организации деятельности сотрудников, влияет на поведение персонала в определенных целями и задачами предприятия и руководителей обстоятельствах.
Схемы поведения в организации – традиции, наборы действий тру-
дового и коллективного поведения, которые повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются работниками как образец. Подобные схемы поведения могут быть формализованы в виде инструкций, внутренних положений: запрет всем сотрудникам отдела одновременно уходить на обеденный перерыв, стандарты телефонного общения и т.д. Умелое использование данного элемента культурной сети может оказывать положительное воздействие на организационно-экономический потенциал фирмы: повышение дисциплины, нацеленность на результат. Однако возможны и негативные последствия в том случае, если схемы поведения носят абсурдный характер.
437
Организационная структура. Структура организации в существенной степени влияет на скорость принятия управленческих решений, эффективность бизнес-процессов, распределение денежных потоков между подразделениями и на многие других сферы деятельности предприятия. Организационная структура может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.
Структура власти – иерархия взаимодействий представителей руководства предприятия друг с другом и персоналом. Стиль управления (поведение, методы воздействия руководства на своих подчиненных) во многом зависит от структуры власти, поэтому мы предлагаем рассматривать эти два фактора как единый элемент культурной сети, от которого зависит результативность трудовых коллективов.
Система контроля. Контроль над деятельностью – сильный или слабый – тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти, ее структуры и стиля управления, а также характера деятельности организации. Системы контроля, по определению, соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.
Характер рынка, на котором функционирует предприятие. Рынок с высокой конкуренцией, высокой степенью обновления продукции требует от сотрудников предприятия постоянного улучшения качества продукции и услуг, а также эффективного проведения изменений с целью повышения потенциала предприятия, что во многом определяется КК.
Система управления знаниями. Для сохранения конкурентоспособности современным предприятиям все чаще приходится опираться на знания и опыт собственных сотрудников. Фирмы должны накапливать и преумножать знания, создавать условия для внедрения инноваций, прибегать к новым методам конкуренции в постоянно меняющейся внешней среде. По мнению П. Друкера, одной из задач современного менеджмента является улучшение работы со знаниями и инновациями, их коммерциализация, что предполагает внедрение управления знаниями в систему управления организацией, а также выделение управления знаниями в отдельную область деятельности руководства и работников [2].
438
Система мотивации персонала. Стимулирование сотрудников напрямую влияет на их трудовое поведение, а также на привлекательность организации для работников и потенциального персонала. Многофакторная совершенствуемая система мотивации сотрудников не только является катализатором развития организационно-экономического потенциала компании, но и индикатором уровня развитости этого потенциала.
В этой связи значение КК компании находит отражение в следующих элементах организации труда:
–мотивация персонала;
–привлекательность предприятия для сотрудников и потенциальных работников;
–производительность и эффективность труда;
–качество выполняемых работ и оказываемых услуг;
–характер межличностных и производственных отношений;
–отношение персонала к работе, руководству, предприятию в це-
лом;
–новаторство и творческий подход;
–обмен знаниями внутри предприятия;
–адаптация предприятия к изменениям.
Исходя из обозначенных аспектов, рассмотрим основные характеристики корпоративной культуры, имеющие значение с позиций управленческого мониторинга:
–активность персонала – то, насколько интенсивно сотрудники участвуют в совершенствовании производственных процессов, создании инноваций, обмене знаниями, что затрагивает новаторство и творческий потенциал организации;
–системность. Корпоративная культура является системой, состоящей из элементов, которые имеют различного рода корреляцию. Эти элементы могут дополнять, замещать или исключать друг друга (организационная структура, система контроля, система мотивации и стимулирования и др.);
–лояльность персонала. Данная характеристика охватывает все сферы организационных взаимоотношений: персонала с руководством, персонала друг с другом и персонала с клиентами;
–эффективность. Предлагается рассматривать два проявления эффективности: эффективность как соотношение результатов к затратам и эффективность как степень достижения целей;
–привлекательность для потенциальных сотрудников;
439
– ясность корпоративной культуры (понятность персональных целей и задач для всех участников управленческого процесса, наличие четких регламентов и стандартов, описывающих КК предприятия).
Представляется, что построение системы показателей оценки корпоративной культуры на основе описанных выше характеристик позволит предприятиям получать своевременную и разностороннюю информацию относительно своих человеческих ресурсов, что необходимо для разработки дальнейшей программы мероприятий по решению конкретных, частных проблем КК промышленного предприятия.
Список литературы
1.Бас В.Н. Методология управления организационным поведением на основе корпоративной культуры в системе управления персоналом: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – М., 2010. – 48 с.
2.Drucker P.F. Next Information Revolution // Forbes ASAP. – 1998. –
P. 24–33.
440