883

Д.А. Чекарев Пермский академический учебный центр г. Пермь, Россия

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс успешного внедрения и последующего развития инновационного проекта на промышленном предприятии невозможен без умения менеджеров обеспечивать системный процесс реализации проекта. Рассмотрены некоторые критерии инновационного менеджмента, являющиеся обязательными для поддержания непрерывной работоспособности системы при управлении проектами.

Ключевые слова: управление проектом, инновационный менеджмент, инновационный проект.

D.A. Chekarev

Perm Academic Training Center

Perm, Russian Federation

INNOVATIVE MANAGEMENT IN CONTROL OF PROJECTS AS A FACTOR

OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

Process of successful introduction and the subsequent development of the innovative project at the industrial enterprise is impossible without ability managers to provide system process of implementation of the project. In article some criteria of innovative management being obligatory for maintenance of continuous operability of system at management of projects are considered.

Keywords: project management, innovative project, innovative manage-

ment.

Эффективное развитие современного предприятия невозможно без проектного управления. При этом инновационные проекты постоянно выдвигают возрастающие требования к методам управления, связанные с высокой степенью сложности и неопределенности.

В условиях усиления нестабильности различных социальных и экономических процессов в государстве, нарастания трудностей поведения во внешнем окружении, роста внутренних и внешних факторов, воз-

421

действующих на предприятие, приемы и методы традиционного менеджмента (так называемой нормативной модели) теряют свою эффективность и значимость, часто оказываются вредными и неэффективными. В современных условиях более важной становится так называемая творческоаналитическая модель менеджмента, способная обеспечить промышленным предприятиям конкурентоспособность в жестких рыночных условиях, а также в условиях все более возрастающей внутренней неопределенности на предприятиях.

При попытке найти решения для повышения инновационной активности промышленных предприятий России явственно обозначаются 3 основные проблемы, которые возникают в процессе инновационного менеджмента:

–низкая законодательная защищенность инноваций, следствием которой являются высокая неопределенность внешней среды, спонтанность и импульсивность направленности инноваций, а также практически полное отсутствие венчурного финансирования;

–отсутствие мотиваций в продвижении инноваций, следствием которого является низкая инициативность персонала, а также неподготовленность персонала к инновациям, в некоторых случаях – резкое неприятие инноваций персоналом;

–сравнительно невысокая грамотность менеджеров в понимании процесса инновационного проектирования, следствием которой являются недостаточный расчет рисков и низкая предсказуемость выхода инновационных проектов.

С целью повышения активности в деятельности промышленных предприятий в области модернизации и инновационного развития экономики на период до 2020 года разработана Государственная программа РФ

[2].Законодательным документом, определившим политику государства

всфере развития промышленного потенциала, является указ Президента РФ [3].

В качестве цели в Государственной программе РФ [2, с. 19] обозначено следующее: «Создание в России конкурентоспособной, структурно сбалансированной промышленности (в структуре отраслей, относящихся к предмету программы), способной к эффективному саморазвитию на основе интеграции в мировую технологическую среду и к разработке передовых промышленных технологий, нацеленной на формирование новых рынков инновационной продукции, эффективно решающей задачи обеспечения обороноспособности страны».

422

Задачи программы представлены достаточно обширно. Решение обозначенных задач направлено на устранение тех тормозящих эффективное развитие промышленности России факторов, на которые может повлиять государственное регулирование.

Учитывая, что программой охвачены практически все отрасли промышленности (для каждой отрасли разработана своя подпрограмма, всего 17 подпрограмм), можно сделать вывод о том, что с 2013 года вкладом государства в формирование системы управления проектами является механизм регулирования, позволяющий промышленным предприятиям преодолеть часть возникающих при управлении инновационным проектом негативных факторов, а именно низкую законодательную защищенность инноваций и отсутствие мотиваций в продвижении инноваций. Следствием устранения этих факторов должно явиться снижение неопределенности внешней среды, минимизация спонтанности и импульсивности направленности инноваций. Также предполагается повышение инициативности персонала в принятии инноваций (в том числе, возможно, по следующей причине: неприятие инноваций означает несогласие с политикой государства).

Такой фактор, как сравнительно невысокая грамотность менеджеров в понимании процесса инновационного проектирования, не всегда, по мнению автора статьи, является следствием «отсутствия набора знаний». В некоторых случаях понятие «невысокая грамотность» целесообразно определять именно как отсутствие понимания, что представляет собой «управление проектом» и как обеспечить эффективность управления.

В настоящее время менеджер, которому доверяют управление инновационным проектом, имеет не менее 2 высших образований, при этом, как правило, одно из этих высших образований экономическое (в том числе полученное в иностранном учебном заведении или в России по иностранной программе, с привлечением зарубежных преподавателей). Вместе с тем система проектного управления большинства отечественных промышленных предприятий оказывается малопродуктивной и не позволяет в полной мере использовать имеющийся на предприятии инновационный потенциал.

Количество моделей и стандартов в области инновационного менеджмента ежегодно увеличивается. До введения в действие соответствующих отечественных стандартов наиболее близкими к условиям российской действительности можно считать стандарты управления проек-

423

тами Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association, IPMA). Ее членом является российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», которая разработала дополненные российской спецификой Национальные требования к компетентности специалистов [5]. Евразийский центр управления проектами разработал Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) [1], учитывающий новейшие модели и методологии проектного управления инновационной деятельностью.

По информации на окончание 2012 года, опубликованной в источнике [4], «…в сентябре вступили в действие российские национальные стандарты в области проектного управления. Созданы они с целью ввести общепринятые требования в области управления проектами, программами и портфелями проектов».

Авторы работы [6, с. 7–8] под традиционным управлением проектами предлагают понимать «…область менеджмента, охватывающую те сферы производственной деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях (ограничениях), касающихся срока, бюджета и характеристик ожидаемого результата». В соответствии с такой позицией временные, бюджетные и ожидаемые результаты являются символами классического понимания методологии управления проектами.

В развитие такого понимания авторами [6, с. 8–9] указаны функциональные области, которым в процессе управления проектом требуется уделять наибольшее внимание:

–управление предметной областью проекта (содержанием и грани-

цами);

–управление проектом по временным параметрам;

–управление проектом по стоимостным параметрам;

–управление качеством;

–управление персоналом;

–управление коммуникациями;

–управление проектными отклонениями;

–управление контрактами.

С учетом того, что ни один инновационный проект не реализуется с идеальными параметрами в «тепличных» условиях, наибольшее внимание из указанных выше функциональных областей требуется уделять управлению отклонениями, поскольку именно своевременное и грамот-

424

ное управление отклонениями позволяет обеспечить непрерывное поддержание хода реализации проекта.

В период проведения модернизации и инновационного развития на промышленных предприятиях одним из решающих факторов экономического развития и устойчивого положения предприятия в конкурентной среде является система инновационного менеджмента, ориентированная на непрерывное поддержание работоспособности системы в управлении проектами: постоянный контроль выполнения инновационного проекта, своевременное проведение корректирующих действий при выявлении отклонений от намеченного хода проекта.

Взятые из источника [6, с. 9] способы управления отклонениями помещены в таблицу.

Способы управления отклонениями

Следует понимать, что корректирующие действия, которые требуется совершить для управления отклонением, не всегда носят «перманентный», поверхностный характер. Управление отклонениями может потребовать крайне радикальных мероприятий: изменения сроков или бюджета проекта, а в некоторых случаях изменения целей.

В развитии промышленного предприятия организация управления проектом включает в себя процессы реализации управленческих решений. Лидерство и организация управления проектом образуют основу

425

управленческой системы, а координация и контроль, основанные на управлении отклонениями, обеспечивают эффективное достижение поставленных целей, выступая в качестве связующих подсистем.

Список литературы

1.: Евразийский стандарт управления проектами – 2012: базовый документ Сообщества Евразийского стандарта управления проектами. Версия 2.2/120831 [Электронный ресурс] / Евразийский центр управле-

ния проектами. – М., 2012. – URL: http://www.epmc.ru/docs/ Paper_120831.pdf (дата обращения: 16.04.2013).

2.Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности на период до 2020 года [Электронный ресурс]: Гос. программа Рос. Федерации, разраб. в соответствии с поручением Председателя Правительства Рос. Федерации от 30 ноября 2010 года № ВП-П13-8165 // Портал государственных программ Российской Федерации. – URL: http://www.gosprogrammy.gov.ru/Main/ClientBin/Passports/16.pdf (дата обращения: 23.02.2013).

3.О долгосрочной государственной экономической политике [Электронный ресурс]: Указ Президента Рос. Федерации от 7 мая 2012 года

№596. – URL: http://www.kremlin.ru/acts/15232 (дата обращения: 25.02.2013).

4.Смирнов Н. Национальная стандартизация проектного управления [Электронный ресурс] // Директор информационной службы: сетевой журн. – 2012. – № 10. – URL: http://www.osp.ru/cio/2012/10/13021571/ (дата обращения: 25.02.2013).

5.Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) / под науч. ред.

В.И. Воропаева; Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ». – М.: ЗАО «Проектная практика», 2010. – 256 с.

6.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с.

426

Н.Н. Чернышова Московский авиационный институт г. Москва, Россия

В.В. Клочков Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН г. Москва, Россия

АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АВИАСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ВОЗМОЖНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ

Делается оценка возможностей производства новых поколений авиатехники на предприятиях авиационной промышленности в двух случаях: если эти предприятия сохраняют вертикально интегрированную структуру и если они трансформируются в сетевую структуру с центрами компетенции и системными интеграторами. Показано, сколько дополнительных инвестиций придется сделать предприятиям российской авиационной промышленности в первом случае, чтобы достичь запланированного уровня производственных мощностей.

Ключевые слова: авиационная промышленность, реструктуризация, производственные мощности, инвестиции.

N.N. Tshernyshova

Moscow Aviation Institute

Moscow, Russian Federation

V.V. Klochkov Institute of Control Sciences named after V.A. Trapeznikov of RAS Moscow, Russian Federation

ANALYSIS OF AIRCRAFT INDUSTRY ENTERPRISES’ ORGANIZATIONAL

STRUCTURE INFLUENCE ON THEIR CAPABILITIES

TO PRODUCE INNOVATION PRODUCT

In the paper the estimates of aircraft industry enterprises capabilities to produce new generations of aircraft are made for the following cases: if these enterprises conserve the vertically integrated structure, and if they are transformed

427

into a network with centers of competence and system integrators. It is shown how much extra investment should make Russian aircraft industry enterprises in the first case in order to achieve the planned level of production capability.

Keywords: aircraft industry, restructuring, production capability, invest-

ment.

В настоящее время реализуется масштабное техническое перевооружение российской наукоемкой промышленности, в том числе авиастроения. Это необходимое условие освоения производства продукции нового поколения, конкурентоспособной на мировом и российском рынках. Столь масштабный проект требует инвестиций на уровне нескольких десятков миллиардов рублей. Как показано в ряде исследований [5], техническое перевооружение российских предприятий практически нереализуемо, если пытаться проводить его в рамках старой организационной структуры, сложившейся в отечественной наукоемкой промышленности. В ее основе – вертикально интегрированные предприятия с полным циклом производства. При этом в отрасли имеет место экономически неоправданное дублирование основных, вспомогательных и обслуживающих производств на фоне их низкой загрузки на отдельных предприятиях. Вопервых, в такой структуре на полное перевооружение всех предприятий требуются средства, выходящие за рамки финансовых возможностей, как самих предприятий, так и российского бюджета. Во-вторых, даже если бы удалось изыскать необходимые инвестиционные ресурсы, высокая стоимость основных фондов обусловит значительные средние постоянные затраты, тем более в период восстановления массового выпуска продукции.

Таким образом, как в научной среде, так и в руководстве отрасли (см., например, [8]) сложился консенсус по поводу необходимости кардинальной производственной реструктуризации отрасли и перехода к так называемой сетевой, или матричной организационной структуре. В ней выделяются центры специализации и центры компетенции, в которых сосредоточены разработка и производство тех или иных компонентов или производственных услуг в интересах всей отрасли. Это позволяет избежать неоправданного дублирования основных фондов и разработок, а также достичь значительных масштабов выпуска. Разработку и поставку готовой продукции осуществляют системные интеграторы, выстраивающие технологические и логистические цепочки. Именно таковыми являются известные сегодня бренды на рынках авиатехники (Boeing, Airbus) и во многих других отраслях наукоемкой промышленности. Пре-

428

имущества такой структуры описаны в работе [1]. Разработаны методы оценки эффективности перехода от вертикальной интеграции к матричной структуре, с учетом снижения постоянных издержек и увеличения масштабов производства комплектующих изделий за счет специализации.

В то же время отказ от вертикальной интеграции и переход к описанной перспективной структуре сопряжены с целым рядом рисков, рассмотренных в работах [2, 6] и др. Реструктуризация затрагивает интересы руководства существующих предприятий, существенно влияет на рынки высококвалифицированного труда в отрасли и т.п. [3, 7]. В этой связи вполне ожидаемо, что, несмотря на декларируемые цели формирования в российском авиастроении эффективной организационной структуры, оно до сих пор не завершено. Даже корпоратизация отрасли, объединение активов отдельных подотраслей (самолетостроения – Объединенная авиастроительная корпорация, ОАК; двигателестроения – Объединенная двигателестроительная корпорация, ОДК, и вертолетостроения – «Вертолеты России»), не позволила в полной мере преодолеть сопротивление менеджмента вертикально интегрированных предприятий, стимулировать их специализацию.

Разумеется, инерция в части изменения организационной структуры имеет и объективные причины. Необходимо изменение структуры сложнейших технологических и логистических цепочек, формирование системы поставщиков 1-го, 2-го и других уровней, характерной для мировой авиационной промышленности. Кроме того, следует учитывать, что в отношении уже выпускаемых изделий отказ от вертикальной интеграции принципиально неэффективен (так как все инвестиции в производственные мощности уже сделаны) и даже опасен, поскольку приведет к разрыву сложившихся технологических цепочек. Описанная производственная реструктуризация должна касаться именно новой продукции, производство которой осваивается в настоящее время или планируется в будущем. Но и в этом отношении наблюдается инерция. Каковы ее вероятные экономические последствия?

Вопреки приведенным выше общим соображениям можно ожидать, что в отношении новых изделий в ближайшее будущее перерасход средств на освоение производства (по сравнению с матричной структурой) будет относительно невелик, даже если для их производства сейчас создаются фактически замкнутые вертикально интегрированные производственные цепочки. Это связано с узким модельным рядом продукции, производство которой осваивается в настоящее время: фактически речь

429

идет лишь о региональном самолете Sukhoi SuperJet 100 и авиадвигателе SaM146, истребителе 5-го поколения (с соответствующими двигателями) и нескольких малосерийных изделиях, обладающих малой технологической общностью с прочими. В этих случаях, как следует из приведенных в работах [1, 4] экономико-математических моделей, экономия от выделения центров компетенции относительно мала. Если производственная реструктуризация не будет в полной мере проведена в период до 2017– 2018 годов, это не так сильно отразится на реализации текущих производственных программ (прежде всего регионального самолета SSJ-100 и авиадвигателя SaM146), как на возможности реализации последующих программ, т.е. можно ожидать дефицита производственных мощностей нового технологического уровня при реализации перспективных проектов в средне- и долгосрочной перспективе.

В рамках запланированных инвестиционных ресурсов при сохранении вертикально интегрированной организационной структуры отрасли можно обеспечить выход производства современных продуктов на проектную мощность. Однако на тех же мощностях при условии создания сети специализированных высокотехнологичных производств планировался и выпуск компонентов для других перспективных продуктов. Если же мощности (для достижения краткосрочных целей) создавались в рамках замкнутых производственных цепочек, предназначенных только для выпуска конкретных современных изделий, освоение выпуска новых моделей уже потребует дополнительных затрат, дублирующих сделанные ранее капитальные вложения, в то время как при сетевой организационной структуре отрасли можно было бы воспользоваться значительной частью уже созданных производственных мощностей. Доля капитальных вложений, которые не пришлось бы дублировать при освоении производства новых моделей, определяется степенью технологической общности современных и перспективных изделий. Примем следующие допущения относительно изменения степени технологической общности изделий основных подотраслей российской авиационной промышленности:

–к 2018 году помимо текущих проектов будет осваиваться производство новых моделей, обладающих степенью технологической общности 60 % с современными моделями, причем новые модели составят 30 % от общего стоимостного объема производства;

–к 2025 году помимо «переходных» моделей будет осваиваться производство «прорывных» моделей, обладающих степенью технологической общности 60 % с «переходными» моделями, причем новые моде-

430