857

руководством эффективности СЭУ должна содержал,:

- порядок подготовки необходимой для анализа документации, - периодичность, цели и содержание

контрольных проверок руководства, - порядок подготовки результатов и выводов по проверке; - порядок внесения изменений и

дополнений по результатам проверки в экологическую политику, цели, состав контролируемых экологиче­ ских показателей идр.

Глава 9. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ

АУДИТ ПРОЦЕССОВ

9.1. П р о ц е с с н ы й п о д х о д

Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы - логически упорядоченные последовательности (алгоритмы) этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Процессный подход был впер­ вые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако они были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому сторонники процессного подхода сегодня считают функции управления взаимосвязанными.

Управление ими рассматривается как процесс, потому что работа по достижению одних целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимо­ связанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленче­ ская функция тоже представляет собой процесс, потому что так­ же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управ­ ления является общей суммой всех функций.

Рис. 9.1. Функции управления

Обзор современной литературы позволяет выявить функ­ ции управления - планирование, организация, распорядительст­ во (или командование), мотивация, руководство, координация,

контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие ре­ шений, подбор персонала, представительство и ведение перего­ воров или заключение сделок. В каждой публикации по управ­ лению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

В данном пособии принят подход, основанный на объеди­ нении существенных видов управленческой деятельности в не­ большое число категорий, которые в настоящее время общепри­ нято считать применимыми ко всем организациям. В целом про­ цесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управле­ ния объединены связующими процессами коммуникации и при­ нятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Ниже приводится краткая характеристика каждой из функ­ ций в виде общего обзора.

9.2. Планирование

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.

Функция планирования предполагает решение о том, каки­ ми должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей, функция плани­ рования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководител должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности организации и угрозы в окружающей ее среде, такие как конку­ ренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изме­ нения, руководство определяет, какими должны быть цели орга­ низации и что может помешать ей достичь их.

3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь целей.

Посредством планирования руководство стремится устано­ вить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью кото­ рого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой от­ дельного одноразового события в силу двух существенных при­ чин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают суще­ ствование после достижения цели, ради которой они первона­ чально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей прак­ тически завершено.

Во-вторых, планирование должно осуществляться не­ прерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В

силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждени­ ях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необхо­ димо пересматривать, чтобы они согласовывались с реально­ стью. Например, фирма ранее планировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предпо­ лагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это пред­ полагалось, или будут использованы на решение более неот­

ложных задач, то фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.

9.3. Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Сущест­ вует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одними из этих элементов являются рабо­ та, конкретные задачи организации, такие как строительство жи­ лых домов или сборка радио, или обеспечение страхования жиз­ ни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сде­ лать без нее. Организация работы была в центре внимания дви­ жения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, дру­ гим важным аспектом функции организации является определе­ ние, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответствен­ ность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, ис­ пользуя которое, руководство выполняет работу с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в ор­ ганизацию работы и деятельность людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организа­ ции в целом.

Руководитель всегда должен помнить, что даже пре­ красно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не вы­ полняет фактическую работу. Поэтому задача функции моти­ вации заключается в том, чтобы члены организации выполня­ ли работу в соответствии с делегированными им обязанно­

стями и планом.

Руководители всегда мотивировали своих работников, воз­ можно, не осознавая этого. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX в. было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется воз­ можность заработать больше. Таким образом, считалось, что мо­ тивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научно­ го управления.

Исследования в области поведенческих наук продемон­ стрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутренне­ го побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотиви­ ровать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспе­ чить удовлетворение этих потребностей через хорошую работу.

9.5. Контроль

Почти все, что делает руководитель, обращено в буду­ щее. Руководитель планирует достичь цели в определенное время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое

может случиться, в том числе произойти много неблагополуч­ ных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибки при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством. И если руководство окажется неспособным най­ ти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, дос­ тижение целей, возможно, даже само выживание будут постав­ лены под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения достижения органи­ зацией своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отре­ зок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы. Это знание необходимо для успешной реализации третьего аспекта управленческого кон­ троля, представляющего стадию, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных от­ клонений от первоначального плана. Одно из возможных дейст­ вий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реали­ стичными и соответствовали ситуации.

9.6. Связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контрольимеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима комму­ никация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что они связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, эти две характеристики часто называют связующими процессами.

9.7. Принятие решений

Управленческая работа - это в основном работа интеллек­ туальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различ­ ным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочислен­ ные комбинации потенциальных действий, для того чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из не­ скольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтер­ натив - это решение. Следовательно, принятие решения - это вы­ бор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой инфор­ мации служит коммуникация.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Комму­ никация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя людьми или более. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном обусловлены тем, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурирован­ ный тип отношений между людьми, она в значительной степе­ ни зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффек­ тивного функционирования.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, напри­ мер, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем лю­ дям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. Пока работники не поймут, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они недостаточно мотивированы и не смогут хорошо работать на нее. Коммуникация важна и для функции контроля. Руко­ водители нуждаются в информации о том, что было выполне­ но, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели орга­ низации.

С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард» работала для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия: сокра­ тить в десять раз процент брака в производстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разработать план. Затем в компании была организована небольшая группа

людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявле­ ния». Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники ком­ пании на всех уровнях». Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энту­ зиазмом всю компанию. К таким методам относились обсужде­ ние, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество и производительность ста­ ли темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Ре­ зультаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. В процессе продвижения к достижению на­ званной цели «Хьюлетт-Паккард» на десятилетие имели место и другие изменения, например, обеспечение своевременного дос­ тупа к необходимой информации.

Процесс управления подчеркивает взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость ор­ ганизации и окружающей среды.

Процессный подход открывает широкие возможности

для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников.

Применение этого принципа предполагает:

♦определение такого процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;

♦определение и измерение входов и выходов этого про­ цесса;

♦выявление внутренних и внешних потребителей, по­ ставщиков и других заинтересованных лиц;

♦ выявление способа «общения» участников процесса

сфункциональными подразделениями организации;

♦оценку возможных рисков, последствий и влияния процесса на потребителей, поставщиков и другие за­ интересованные стороны;