2956

бителями, конкурентами в соответствии с принципами принятой деловой этики и общей модели национальной культуры т.д.);

–внутренней среды (формирование единой команды из отдельных сотрудников в рамках реализации стратегии развития и философии организации, в пределах внутренней структуры управления и коммуникаций, провозглашенных приоритетов кадровой политики организации и т.п.) [83].

Организационная культура не внедряется, а именно формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления [71, c. 61]:

–постоянный реинжениринг организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

–управление организационным поведением через интересы;

–реализация единого стиля управления в компании, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

–формирование идеологии мышления, способствующей быстрой адаптации к нововведениям и закрепляющей потребность в инновациях;

–целенаправленная работа с персоналом, включающая систему подбора и расстановки кадров с учетом специфики и требований организационной культуры; адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к существующей системе ценностей, структуре связей и традициям корпоративной культуры; систему развития и воспитания персонала применительно к требованиям

ив духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Выбор мер воздействия на компоненты организационной культуры осуществляется в соответствии с основными принципами формирования организационной культуры (табл. 9).

71

72

прямого воздействия, но и множества невидимых опосредованных путей влияния на эффективность компании

В общем виде технологию формирования и внедрения модели организационной культуры можно представить в виде схемы

(рис. 5).

Рис. 5. Процесс формирования организационной культуры

Поэтапно технологию формирования организационной культуры можно представить следующим образом:

1. Начальный этап стратегического планирования: разработка видения, стратегии, философии и миссии компании, определение целей компании, выбор ценностей и моделей поведения, необходимых для реализации намеченных целей.

73

Основными источниками формирования культуры организации являются [34, c. 53]:

–взгляды и ценности лидеров/руководителей организации;

–коллективный опыт вновь принятых сотрудников организа-

ции;

–внешнее окружение (национальная и региональная культуры, отрасль и вид деятельности, деловая среда);

–важные события в жизни организации (реорганизация, диверсификация, передислокация и др.).

2. Диагностический этап: диагностика существующего типа организационной культуры, анализ действующей системы ценностей и желательного набора ценностей, социально-психоло- гическое и экономическое обоснование необходимых изменений, проведение оценки ожидаемого эффекта и готовности, гибкости компании для изменения ценностей.

3. Программный этап: осуществляется разработка программы преобразований, целей и KPI (ключевых показателей эффективности) для формирования корпоративной культуры, а также разрабатывается комплекс мер по нейтрализации несовместимых с проектируемой культурой ценностей, норм, ритуалов и т.п.

Основными функциональными направлениями программы формирования организационной культуры являются:

–разработка философии предприятия,

–управление организационными коммуникациями,

–формирование высокоорганизованных коллективов/команд,

–развитие лидерства,

–управление работоспособностью персонала.

4. Этап согласования и утверждения: проект программы формирования организационной культуры проходит процедуру согласования со всеми службами, вовлеченными в процесс реализации программы (служба управления персоналом, финансовые, юридические, PR-структуры и т.п.), обсуждения в коллегиальных органах управления (совет директоров, собрание акционеров и др.), возможно, с привлечением внешних экспертов, и последующего утверждения.

74

5.Этап реализации: реализация комплекса мероприятий, предусмотренных программой, в двух основных направлениях:

– валидизация ценностей и моделей поведения лидеров/руководителей (индивидуальная работа с консультантом, участие в бизнес-тренинге и др.);

– изменение восприятия системы ценностей и норм организационного поведения сотрудников (участие в командных семина- рах-тренингах, информационное наполнение внутренних PR-акций

идр.).

6.Аналитический этап: мониторинг и оценка корпоративной культуры, завершение цикла культурной трансформации и переход на новый уровень организационного сознания.

Дальнейшие действия по формированию корпоративной культуры связаны с результатами, полученными по итогам мониторинга нововведений и сравнения их с прогнозируемыми результатами реализации программы (используется корректировка процессов формирования, поддержание нововведений, усиление

ипр.).

8.2.Методы поддержания организационной культуры

Логика формирования организационной культуры неразрывно соединена с управлением человеческими ресурсами и основана на методологии самоорганизации систем, что соответственно требует необходимых мер по ее поддержанию, которые можно условно разделить на три группы методов:

1) личное влияние, или техники личной работы, которые основаны на работе четырех классических механизмов психологического воздействия (убеждение, внушение, подражание, заражение);

2) специфические культурно-ориентированные методы

(рис. 6):

а) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров; это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, включая декларацию руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или

75

письменной форме) и демонстрацию требуемых образцов поведения;

б) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, в том числе привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения, обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры;

в) моделирование ролей, обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период внедрения обновленных документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, регламента работы персонала, внутреннего трудового распорядка, стандартов проведения совещаний и др.);

г) критерии определения вознаграждений и статусов, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом;

д) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения, ориентированные на подбор работников – носителей желаемой организационной культуры;

е) организационные символы и обрядность, включая реализацию широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.), различных ритуалов, обрядов, традиций и церемоний (даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры);

3) регламентация деятельности:

а) разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» правила, например корпоративную этику, и настройка других корпоративных норм с позиции требований организационной культуры;

б) встраивание специфических «культурных» регламентов в общекорпоративную систему правил, требующую согласования

76

всей организационно-распорядительной документации компании по контенту и логике.

Объекты наибольшего внимания менеджеров. Реакция руководства на организационные кризисы. Моделирование ролей, обучение. Критерии вознаграждений и статусов. Критерии подбора и продвижения. Организационная символика и обрядность

Рис. 6. Методы поддержания организационной культуры

Таким образом, современный менеджер обладает широким спектром возможностей поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму подходящих или лояльных сотрудников и увольнению неподходящих. Анализ факторов, формирующих организационную культуру, показывает, что она является предметом развития и изменения в течение всей жизни организации.

8.3. Управление изменениями организационной культуры

В процессе развития организации под воздействием обстоятельств или же в силу необходимости организационная культура может и должна претерпевать изменения в соответствии с трансформацией системы потребностей и требований ее внутренней и внешней среды.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления инновациям в корпоративной культуре всегда пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются снижение производительности, увеличение

77

уровней текучести кадров и конфликтности, когда организационная культура перестает соответствовать стратегии организации, ее функциональному содержанию, структуре управления, этапу жизненного цикла, стадии развития организации и т.п.

Стратегия управления изменением культуры организации непременно должна базироваться на понимании различных моделей организационных изменений, в рамках которых можно сделать стратегический выбор: наиболее эффективные модели управления организационными изменениями были разработаны И. Ансоффом, К. Левином, Р. Бекхардом, К. Тюрли, Л. Грейнером, М. Биром и др.

Существует также большое количество научно обоснованных подходов к выделению этапов изменений культуры организации, большинство из которых так или иначе укладывается в рамки указанных теоретических моделей, поскольку эффективное изменение культуры организации неизбежно влечет за собой общеорганизационные изменения. Основные этапы управления изменениями организационной культуры соответствуют общей логике построения бизнес-процесса формирования культуры организации (см. п. 8.2).

К. Камерон и Р. Куинн предлагают шесть практических этапов (шагов) изменения организационной культуры компании

[29]:

1)диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса,

2)диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации,

3)осмысление результатов,

4)исторические иллюстрации,

5)стратегические действия,

6)план реализации.

В зависимости от конкретной ситуации связь между изменениями в поведении и культуре может быть неочевидной и обнаружиться в течение длительного периода, потому анализ изменений культуры и других организационных изменений необходимо осуществлять параллельно.

78

Существует четыре квадранта возможных сочетаний изменений в поведении персонала и культуре в организации (рис. 7) [35,

c.52]:

1.Изменения не происходят.

2.Изменения в культуре происходят без изменений в поведении: сотрудники могут изменить некоторые верования или ценности, но при этом не способны изменить свое соответствующее поведение, им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

В этом случае (когда изменения в культуре предшествуют изменениям в поведении и существуют объективные подтверждения преимущества новых предпочтений) от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенций и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. При этом руководство организации может воздействовать на развитие изменений ее культуры двумя способами:

а) оценка руководства, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера/руководителя по отношению к ценностям и нормам, которые он декларирует;

б) использование обратной связи, что определяет необходимость отслеживать ситуацию в организации, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на ее культуру.

3.Изменения поведения без изменений в культуре: в данном случае, как правило, инициатива организационных изменений исходит от лидера/руководителя или группы сотрудников организации, при этом противники изменений формально будут вынуждены следовать инновациям и даже примут новые символы, однако внутреннее сопротивление будет мешать принятию основ корпоративной культуры (верований, убеждений и ценностей), снижению уровня приверженности и лояльности.

В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпочтений, изменения культуры чаще следуют за изменениями поведения, а может и вовсе сложиться такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения. При этом руководство ор-

79

ганизации может воздействовать на развитие изменений ее культуры двумя способами:

а) добиться от сотрудников организации принятия новых предпочтений и ценностей;

б) оптимизировать технологии найма, социализации и/или увольнения людей в соответствии с требованиями реалий новой культуры компании.

4. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры: ситуация постоянных изменений, при которой лидеры/руководители и сотрудники взаимно усиливают и поддерживают друг друга, исходя из действительной убежденности в необходимости изменений, меняя не только свои убеждения, но и свое поведение, привычки и т.п.

Рис. 7. Модель изменений организационной культуры

В нестабильных социально-экономических реалиях современности содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Предвидение тенденций изменений внешней среды, требований рынка является необходимым условием оценки эффективности и оптимизации организационной культуры, а также формирования привлекательного имиджа компании в глазах партнеров, клиентов, общественности.

80