2956

лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

В период зрелости перед организацией стоят две важные задачи:

–обеспечение общей стратегической дееспособности компа-

нии;

–сохранение устойчивого положения на рынке.

Структура организации в данный период начинает представлять собой более сложную иерархическую форму. В организации вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации.

На стадии зрелости руководителю организации необходимо:

–организовать работу по выпуску новой продукции, для того чтобы не допустить снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

–корректировать организационную структуру управления с целью обеспечения ее большей гибкости;

–постоянно анализировать деятельность конкурентов и по необходимости вносить изменения в стратегию развития организации;

–модернизировать производство, повышать уровень его технологической подготовки;

–создавать необходимые условия для поддержания эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использовать матричные организационные структуры управления.

Если на предыдущих этапах развития культура организации сильно подвержена любому влиянию со стороны субкультуры

41

лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она оказывает влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

4.5. Стадия старости организации

Стадия старости организации – это противоречие между ней и окружающей средой, которое может выражаться или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с рынка, или в исчезновении рынка.

Вэтот период организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. В организации, как правило, увеличивается число конфликтов. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. В целях спасения организации часто меняется руководство, в нее приходят новые люди, которые пытаются замедлить спад.

Стадия старости организации характеризуется следующими чертами:

– снижением спроса на продукцию или услуги;

– ужесточением конкуренции и изменением формы конкурентной борьбы;

– усилением диктата поставщиков;

– нарастанием сложности управления производственными активами;

– снижением прибыли.

Вподобной ситуации опыт, который получает организация, не отражается в существующих знаниях организации. Поэтому базовые представления не интерпретируют реальные события объективно. Провозглашенные ценности перестают восприниматься персоналом как ценности.

На стадии старости руководителю можно дать следующие рекомендации:

– пересмотреть использование всех видов ресурсов, сделать его более рациональным;

42

–сосредоточить деятельность организации на направлении, которое может дать наибольшую отдачу в кратчайшее время;

–изучить возможности объединения, слияния с другими компаниями, пересмотреть номенклатуру производимой продукции с целью ее уменьшения;

–продумать план осуществления изменений в организации и привести его в действие;

–наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, на стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Из вышесказанного ясно, что организация превращается в социальную систему только на этапе развития (после того как ей удается выжить в период становления), так как именно здесь начинается формирование культуры организации.

Прожить долгую и эффективную жизнь могут далеко не все организации. Этот процесс зависит прежде всего от специфических черт компании, возможности приспосабливаться к непрерывно меняющимся условиям окружающей среды. Поэтому для того, чтобы организация просуществовала долго, руководитель всегда должен диагностировать компанию на предмет того, на какой стадии развития она находится. А также оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Поэтому время от времени любым организациям, даже преуспевающим, необходимо остановиться, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, перепроверить цели, стратегию организации, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

–что представляет собой наша организация сегодня;

–чего нам удалось достигнуть;

–какие противоречия и трудности существуют в организации;

–почему они возникли;

–какие организационные изменения помогут справиться с существующими проблемами.

43

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. Данная модель способствует анализу факторов, влияющих на организационную эффективность. Знание этапов жизненных циклов организации позволяет лучше осмысливать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

Контрольные вопросы

1.Что включает в себя понятие «жизненный цикл организации»?

2.Назовите основоположников модели жизненного цикла организации.

3.В чем заключается модель жизненного цикла организации?

4.Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации?

5.В чем заключается специфика каждой стадии жизненного цикла организации?

6.Каковы причины распада организационной культуры?

5.Ценности как элемент управления человеческими ресурсами

5.1. Происхождение понятия «ценность»

Ряд исследователей называют организационные ценности «корпоративной ДНК», так как ценности являются тем, что отличает одну организацию от другой. Ценности компании – это совокупность ценностей, которые провозглашает и культивирует руководство, а также поддерживает большинство персонала.

Понятие «ценность» употреблялось в обыденном и в научном языках еще с древних времен. Развитие оно получило в рамках отдельного философского учения – аксиологии.

Впервые о ценностях как о понятии и систематическом учении заговорили неокантианцы Баденской школы, у которых понятие ценности стало важнейшей философской категорией. Затем этим понятием более глубоко занимались М. Шелер, Н. Гартман

[26, с. 38].

В русской этике концепция ценностей наиболее развита у Н.О. Лосского. Ценности, согласно Н.О. Лосскому, – это особые

44

идеальные трансцендентные явления, которые могут быть объективными и субъективными, абсолютными и относительными, положительными и отрицательными [41].

Советские философы обратились к проблеме ценностей только в 50-е гг. XX в. Изучение этой проблемы сразу же стало предметом острого спора. Наибольшие расхождения во взглядах на данную проблематику возникли между В.П. Тугариновым, который, по сути, внес огромный вклад в развитие аксиологии России, и О.Г. Дробницким. В.П. Тугаринов определял ценности как предметы, явления и их свойства, которые нужны людям определенного общества, класса или отдельной личности в качестве средств удовлетворения потребностей и интересов, а также как идеи и побуждения, необходимые в качестве нормы, цели или идеала.

Исследователь О.Г. Дробницкий рассматривал ценности как «свойства только общественного предмета», круг которых невелик и которые отличаются дихотомической природой [24, с. 162].

В дальнейшем понятие «ценность» нашло свое отражение в различных областях человеческой жизнедеятельности. Данная категория получила достойное место и в сфере управления персоналом в рамках подхода к управлению человеческими ресурсами.

5.2. Ценности сотрудника как элемент управления человеческими ресурсами

Понятие «ценность» в сфере управления персоналом впервые было рассмотрено Г. Левиттом, учеником Д. Мак-Грегора, в своем «комплексном подходе к управлению». Он утверждал, что необходимо объединить в единую теорию управленческие подходы и методы, разрабатываемые в социологической, психологической, математической и других областях знаний.

Исследователи Т. Питерс, Д. Филипс и Р. Уотерман разработали модель организации «7S», состоящую из семи элементов: структуры, системы и процедуры, стратегии, суммы навыков, состава персонала, стиля управления, совместно разделяемых ценностей. Причем ценности толковались ими как фундаментальные идеи и терминальные ценности, на основании которых строится

45

организационная культура, корпоративная этика и миссия организации.

Исследователь Г. Саймон наделял индивидов ограниченной рациональностью, которая должна быть восполнена отождествлением с организационными ценностями.

У. Оучи, используя японский опыт управления и организации труда, сформулировал теорию Z. По мнению У. Оучи, следует идти по пути максимальной идентичности работников с целями, ценностями компании и ее образом.

В80–90-е гг. XX столетия, несмотря на то что теория Z остро критиковалась со стороны современников, тематика «японизации» менеджмента стала предметом научных дискуссий. С позиции ценностно-рационального понимания управления данная дискуссия обратила внимание ученых на возможности достижения более глубокой идентичности работников и менеджеров разных уровней с внутриорганизационными ценностями и привела к появлению новых объектов исследования в области организационной культуры.

Также понятие ценности как элемента управления человеческими ресурсами рассматривалось в исследованиях А. Гоулднера, Ч. Барнарда, А. Энциони, Ф. Селзника.

Вконце XX в. происходит рост значения личностного фактора в современной экономике, т.е. некоторая гуманизация управленческих концепций и подходов. В социологической и экономической науках возникают парадигмы «социального и человеческого капитала», появляется осознание значимости «неосязаемых активов» организации. У наемных работников появляется мотивация, основанная на нематериальных факторах труда.

На поведение личности в социуме влияет ряд обстоятельств: отношение сотрудника к работе, профессии; взаимоотношения с сотрудниками и начальниками; восприятие норм морали, нравственности, обычаев, верований, традиций и т.п. По мнению психологов, основу ценностных ориентаций составляют: цели жизни

исредства их достижения; оценка человеком предметов и явлений окружающего мира; следование жизненным ценностям, определенным образцам и нормам поведения.

46

Ценности сотрудника как элемент управления человеческими ресурсами связаны с его притязанием, т.е. со стремлением сотрудника занять в коллективе организации свое место. В таких случаях руководство, от которого зависит удовлетворение данных притязаний, должно учитывать многие обстоятельства: мнение коллектива, профессиональную подготовку и квалификацию претендента, а также возможную пользу от предстоящих перемен для предприятия.

По мнению автора работы «Динамика ценностных ориентаций личности в российском обществе» Н.А. Журавлевой, на отношение человека к своей профессиональной деятельности значительное влияние также оказывает и система ценностных ориентаций личности [26].

«Ценности, как элемент управления человеческими ресурсами – это обобщенные представления о благах и приемлемых способах их получения, на базе которых человек осуществляет сознательный выбор целей и средств деятельности. Ценности личности выступают в качестве основы для формирования жизненной стратегии, во многом определяют линию профессионального развития. В последнем случае ценностные ориентации выступают в качестве индивидуальной идеологии стиля жизни. Они формируются при усвоении социального опыта и проявляются в целях, идеалах, убеждениях, интересах и других элементах внутреннего мира, реализуются в поведении личности» [10, с. 78].

Ценности как элемент управления человеческими ресурсами, по мнению ученых С. Долана и С. Гарсия, необходимо рассматривать в рамках исследования американского психолога М. Рокича, так как его метод прямого ранжирования ценностей на сегодняшний день является наиболее методически обоснованным.

Исследователь М. Рокич считает, что необходимо различать два класса ценностей: терминальные и инструментальные. Терминальные ценности представляют собой воззрения о том, что необходимо стремиться к конечной цели индивидуального существования как с личной, так и с общественной точек зрения. Инструментальные ценности – это воззрения о том, что определен-

47

ный образ действий (например, рационализм, рассудительность) предпочтителен в любых ситуациях, и с личной, и общественной точек зрения. Для оценки индивидуальных иерархий ценностей М. Рокичем был разработан метод прямого ранжирования ценностей, сгруппированных по двум спискам – терминальных и инструментальных [63, с. 109]. Данный метод получил широкое применение в области исследования организационной культуры.

Исследователь А.В. Петровский, автор теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группе, рассматривая индивидуальные и групповые ценности, выделил понятие «ценностно-ориентационное единство группы». Это один из основных критериев сплоченности группы, который фиксирует степень совпадения позиций и оценок ее членов относительно целей деятельности и ценностей, особенно значимых для всей группы. По его мнению, признаком совпадений установок членов группы в отношении значимых для нее объектов оценивания служит их частота. При этом высокая степень ценностноориентационного единства является причиной нарастания внутригруппового общения и повышения результативности совместной деятельности коллектива.

Для эффективного менеджмента компании руководству недостаточно знать, что такое ценности, и уметь различать их у сотрудников. Необходимо уметь управлять ценностями организации.

5.3.Процесс формирования ценностей компании и его значение

вуправлении персоналом

Формирование ценностей компании, по мнению Г. Щекина, происходит в виде стихийного развития организации посредством:

–систематической кристаллизации общих ценностей организации на основе взаимодействия работников;

–поддержания работниками организации ценностей, пропагандируемых неформальными лидерами;

–подражания образцовым моделям поведения других людей;

48

–изменения ценностей вследствие изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив работников.

Формирование ценностей организации включает в себя:

а) разработку стратегически значимых организационных ценностей;

б) декларирование этих ценностей с использованием слов и образцов поведения. При этом провозглашаемые ценности не должны противоречить личностным и групповым ценностям;

в) поддержание носителей ценностей; г) стимулирование копирования поведения, соответствующе-

го доминирующим ценностям организации.

Ценности компании выражаются в организационных правилах, нормах и традициях, которые регламентируют поведение работников, направленное на следующее:

а) выполнение должностных обязанностей и заданий; б) осуществление делового взаимодействия; в) межличностное общение сотрудников.

Разрабатывая и постоянно совершенствуя правила и нормы, которые способствуют эффективной деятельности сотрудников, менеджмент в то же время создает определенные ценности компании.

Задачи руководства по управлению ценностями:

–выделение стратегически важных ценностей подразделений

иотдельно взятых сотрудников;

–культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации;

–уход от ценностей, которые мешают эффективной деятельности организации.

К основным принципам определения общих ценностей можно отнести: связь со стратегией компании, конкретность и измеримость, здравый смысл и достаточность.

Только ясное понимание стратегических целей организации дает возможность руководству определить главные ценности, четкая формулировка которых будет побуждать персонал к активной деятельности. Например, при стратегии компании,

49

направленной на развитие персонала и интеграцию, командную работу можно выбрать следующие формулировки: «Мы ценим помощь и поддержку коллег», «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим сотрудников, повышающих свой профессиональный уровень».

При стратегической ориентации на стабильность компании ценности персонала можно сформулировать так: «Мы ценим организованных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность». Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью будут сотрудники, предлагающие новые идеи, проекты, а также те, кто обладают высокой компетентностью. Таким образом, стратегические приоритеты предопределяют ориентацию менеджмента на те ценности, которые имеют большое значение для успеха и процветания компании.

Необходимо отметить, что если организационные ценности сформулированы слишком общо, то они не будут работать. Необходимо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что в данной организации является важным и значимым. Так, мало заявить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность заработала на повышение эффективности деятельности организации, руководству необходимо определиться с тем, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Наши ветераны – наша ценность».

Необходимо также помнить о тех проблемах, которые могут возникнуть у руководства компании в случае чрезмерного увлечения культивированием ценностей. «Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем: появлению бесполезных правил и процедур, потере скорости реакции на изменения рынков. Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Из-

50