2956

2) глубинное интервью (индивидуальное или групповое – фокус-группы) используется в качестве средства установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить путем анализа документов или методом опроса (анкетирования):

–мнение сотрудников о философии и стратегии компании;

–ожидания по поводу потенциальных возможностей и проблем развития организации;

–удовлетворенность системой корпоративной мотивации;

–суждения об основных чертах управленческой практики (стилях управления, принятия решений, формах контроля и т.п.);

–представления о неформальных связях и причинах внутренних конфликтов;

3) анализ документов, определяющих жизнедеятельность организации (устав организации, стратегии, концепции и программы развития, а также приказы, распоряжения, положения, должностные инструкции и др.), позволяет:

–выявить основные представления руководства – причем реальные, а не только декларируемые – относительно процесса управления;

–определить соответствие поощрений и наказаний работников общим принципам системы мотивации;

–дать характеристику стиля работы и стиля руководства в организации;

–выявить деловой рейтинг работников организации и т.д.

2. Формализованные (количественные) методы исследования:

1) методики диагностики организационной культуры, характеризующиеся использованием различных стандартизированных анкет-опросников и построений графических профилей организационной культуры:

–диагностика типа организационной культуры по Ч. Хэнди;

–диагностика типа организационной культуры на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна;

–диагностика индексов организационной культуры Д. Дэни-

сона;

61

–диагностика организационных норм Д. Алена и Р. Дьюера;

–анкета корпоративной культуры У. Глассера;

–опросник организационной культуры Р. Кука и Дж. Лафферти;

–анкета «культурного разрыва» Р. Килмана и М. Сакстона;

–«профиль организационной культуры» О’Райли-Хатмана;

–оценка мощности организационной культуры Р. Дафта;

–другие широко используемые в практике обобщенные методики (например, опросник «Уровень организационной культуры»);

2) организация и проведение социологических исследований (анкетирование, стандартизированное интервьюирование), позволяющих оперативно и достаточно экономно собрать значительный объем информации и провести ее статистический анализ;

3) социометрия – метод, широко используемый в практике управления для диагностики отношений, на основании результатов которого можно формировать предположения о следующих аспектах взаимоотношений в коллективе:

–социально-психологической совместимости, сплоченности сотрудников отдельных подразделений;

–характере поведения сотрудников, морально-психологичес- ком климате и уровне конфликтности;

–структуре лидерства и неформальных групп;

4) тестирование, используемое с целью выявления личностных особенностей сотрудников (установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств), а также определения социокультурных составляющих (ценностей, интересов, убеждений, социальных норм и т.п.) через характеристику факторов, детерминирующих процесс формирования и развития организационной культуры компании (внутрифирменная социальная коммуникация, управленческая культура, господствующие мотивационные и моральные принципы и др.).

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте характеристику основных уровней изучения организационной культуры компании (основные элементы и свойства).

62

2.Сформулируйте основные стратегии исследования феномена организационной культуры, их возможности и ограничения.

3.Рассмотрите основные особенности различных методологических подходов к исследованию организационной культуры, дайте аргументированную оценку их востребованности в практике менеджмента и управления персоналом организации на основе анализа их преимуществ и соответствия современным управленческим задачам.

4.Проведите сравнительный анализ эффективности количественных и качественных методов исследования оргкультуры.

5.Проанализируйте возможности и практическую значимость результатов использования одной из авторских методик диагностики организационной культуры (на выбор).

6.Проведите пилотное исследование организационной культуры факультета «Управление персоналом» или какой-либо организации с использованием выбранной методики диагностики и постройте соответствующий ее профиль.

7.Субкультуры и контркультуры в организации

7.1. Понятие «субкультура» и его признаки

Культура общества в целом, как и культура организации, представляет собой абсолютно неоднородное явление. Специфика культуры зависит от того, кто является ее представителями.

В социуме существуют различные социальные группы, которые выражают ценности, отличающиеся от принятых в обществе. В организации же присутствуют отдельные группы людей (формальные и неформальные), которые являются носителями локальных культур.

При этом берется во внимание одна доминирующая во всей организации культура и культура ее уровней (частей, подразделений, профессиональных, национальных, религиозных, возрастных, половых и других групп). Эти почти не похожие друг на друга локальные культуры вполне могут существовать в рамках одной общей культуры.

Впервые понятие субкультуры как группы людей, специально избирающих стиль, ценности, образцы поведения, предпочитаемые меньшинством, было использовано в исследованиях в 1950 г. американским социологом Д. Райзменом. Затем Д. Хэбдидж в своей работе под названием «Субкультура: значе-

63

ние стиля» провел более глубокий анализ данного явления. В результате он пришел к выводу, что субкультуры притягивают людей со схожими вкусами, для которых неприемлемы общепринятые стандарты и ценности.

В организации субкультуру можно рассматривать как совокупность ценностей, отличающих то или иное структурное подразделение, отдел, подгруппу в рамках предприятия. Другими словами, субкультура – это подкультура, или культура в культуре. При этом субкультура не противостоит доминирующей культуре. Она включает в себя ряд ценностей преобладающей культуры и добавляет к ним новые ценности, свойственные только ей.

Составляющими субкультуры и одновременно ее признаками являются:

–знание (картина мира в узком смысле);

–ценности;

–стиль и образ жизни;

–социальные институты как системы норм;

–процедурное знание (навыки, умения, способы осуществления, методы);

–потребности;

–склонности.

Критерием присутствия субкультур в организации является совокупность указанных выше признаков.

Создателем и носителем субкультуры чаще всего оказывается социальная группа, которая имеет такие культурные признаки, которые отличают ее от других.

7.2. Классификации субкультур

Исследователи используют различные классификации субкультур. Классификации могут проводиться по следующим основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями доминирующей культуры организации в целом можно выделить типы:

1) передовая субкультура. Этот тип локальной культуры, как правило, принадлежит аппарату управления, который в большей

64

степени влияет на доминирующую культуру. Здесь приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем на других уровнях организации;

2)неконфликтующая субкультура. В данном случае основные ценности превалирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Неконфликтующая субкультура характерна для отдаленных от центра территориальных или функциональных филиалов организации. Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

3)контркультура. Носители данного типа субкультуры, являясь членами организации, отвергают ценности доминирующей

ворганизации культуры. Как правило, контркультуры являются следствием выражения недовольства сотрудников или подразделений, например, тем, как руководство организации распределяет стимулирующие надбавки. Не вступая в открытое противостояние с руководством, носители контркультуры выражают несогласие с существующими условиями деятельности, формируя и культивируя систему ценностей и правил, которая вступает в противоречие с доминирующей в организации культурой.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

1)субкультуры территориальных подразделений организации (например, субкультуры национальных представительств международных компаний, вынужденные привлекать для работы местный персонал, или филиалы организаций в странах с большой территорией);

2)субкультуры различных структурных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей локальной культуры

врешение управленческих вопросов в организации можно выделить:

1)локальную культуру топ-менеджмента компании;

2)локальную культуру руководителей среднего звена;

3)локальную культуру рядовых сотрудников организации.

65

Всубкультуре руководящего состава приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других подразделениях организации, поскольку она собственно и задает доминирующую культуру.

Выделяют еще одну типологию субкультур, согласно которой данный феномен подразделяют на два основополагающих типа: формальные и неформальные субкультуры.

Всубкультуре формальных подразделений ключевые ценности принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Так происходит приспособление к специфике деятельности. При этом каждая субкультура имеет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Такие формальные образования, как управленческие группы

иструктурные подразделения, имеют разные субкультуры, которые сосуществуют «под крышей» общей культуры компании. Их различия проявляются, прежде всего, в отношении к ключевым ценностям доминирующей культуры организации.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Чаще всего иерархические субкультуры проявляются в организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения.

66

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тес-

но сотрудники компании взаимодействуют с коллегами, имеющими подобный уровень квалификации. В этом случае мы вправе говорить о том, что люди схожей профессии или работающие над решением одной и той же задачи, проблемы будут являться группой, имеющей собственную субкультуру. Подобные локальные культуры характерны, прежде всего, для организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В насто-

ящее время персонал многих организаций представляет собой коллектив сотрудников, которые исповедуют различные религии, имеют противоположные системы ценностей, говорят на разных языках. Поэтому в условиях глобализации часть организаций столкнулась с явлением усиления дифференциации культур. Результатом явилось появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях,

объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных учреждений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Изучение субкультур как таковых очень часто связывают с процессом социализации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Игнорирование руководителями организации наличия разных субкультур в организации превращает обозначенные различия в противоречия, а порой и в открытые конфликты. А это, в свою очередь, препятствует реализации стратегии организации, достижению корпоративных целей и снижает эффективность деятельности предприятия. Как отмечают исследователи, нередко возникают случаи, когда субкультура одного структурного подразде-

67

ления доминирует над субкультурой другого и, что еще хуже, над культурой организации в целом. Таким образом, следствием этого может быть возникновение нескольких подразделений, отделов, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих доминирующие ценности и цели компании.

Устранить противоречия между имеющимися субкультурами можно путем усиления контактов между носителями разных субкультур. Так, направляя представителей разных отделов на обучение, руководство не только дает возможность приобрести им нужные знания, но и пообщаться друг с другом как с представителями разных субкультур.

Если же какая-либо субкультура начинает представлять угрозу для жизнедеятельности предприятия, его развития, то меры по ее устранению должны быть приняты незамедлительно. В этом случае можно рекомендовать руководству, например, перевести сотрудника, являющегося вдохновителем контркультуры, в другое структурное подразделение организации и т.п.

7.3. Понятие «контркультура» и его характеристики

Контркультура – это субкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит ей, т.е. находится в конфликте с провозглашенными ценностями.

Возникновение контркультуры в организации является вполне обычным и распространенным явлением.

Контркультура возникает как оппозиция доминирующей культуре и характеризуется:

–отрицанием и критикой доминирующей культуры;

–критикой структуры власти в рамках доминирующей куль-

туры;

–отрицанием и критикой стандартов и правил взаимодействия, устанавливаемых доминирующей культурой.

Поводом для возникновения контркультуры в организации может стать неудовлетворенность сотрудников условиями жизнедеятельности организации: системой стимулирования работников, отсутствием обратной связи с руководством, т.е. когда работники находятся в условиях, которые не обеспечивают им при-

68

вычного или желаемого удовлетворения. В результате такого расхождения ценностей организации с индивидуальными ценностями у сотрудников создается неблагоприятное впечатление о компании, и они перестают отождествлять себя с ней. В некоторых случаях контркультурные группы могут в значительной степени повлиять на кардинальные изменения в организации.

Среди организационных контркультур исследователи выделяют следующие виды:

–прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

–оппозиция руководству в рамках доминирующей культуры предприятия;

–оппозиция образцам и нормам поведения, взаимодействия, культивируемым организационной культурой.

Сложность данного явления состоит в том, что часто провести четкие различия между субкультурой и контркультурой трудно или невозможно. В таких случаях на равных правах к одному явлению применяют оба названия.

Субкультуры в известной мере автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее как данность. Тем не менее субкультура – это явление, которое требует к себе пристального внимания со стороны руководства.

Отслеживанием и предупреждением контркультурных настроений необходимо заниматься в процессе формирования и развития организационной культуры. Руководители также призваны способствовать ведению переговоров с представителями контркультур, разрешению конфликтов. Примером таких оппозиций могут служить профсоюзы. Если последние связаны с другими сторонними структурами (например, политическими партиями, международными союзами), то в функции руководства входит также ведение переговорного процесса и с этими представителями.

Для того чтобы управление организацией было эффективным, руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать

69

влияние, которое они могут оказать на деятельность предприятия, а также уметь управлять ими.

Почти в каждой организации существует множество локальных культур. И каждая из них может стать доминирующей в случае, если она будет поддерживаться управленческим аппаратом с целью осуществления миссии компании.

Контрольные вопросы и задания

1.Что понимается под терминами «доминирующая культура» и «субкультура»?

2.Приведите примеры субкультур, существующих в вузе. Укажите на различия в ценностях.

3.Назовите признаки субкультур.

4.Перечислите классификации субкультур.

5.Что такое контуркультура и каковы ее виды?

8.Развитие и изменение организационной культуры

8.1. Технология формирования организационной культуры

В управленческой практике существует достаточно большое количество методов и технологий формирования корпоративной культуры, которые объединяются в два подхода [76, c. 61]:

а) постепенное формирование новых аспектов корпоративной культуры в процессе адаптации организации к изменяющимся внешним условиям: смена акцентов в кадровой политике; изменение стиля управления и системы мотивации в результате кризиса или конфликта; смена организационной символики и ритуалов;

б) комплексное формирование корпоративной культуры, позволяющее учесть стратегию компании, ее наличную культуру, а также оценить диапазон необходимых изменений, получить обратную связь по результатам формирования культуры.

Согласно модели Э. Шейна процесс формирования организационной культуры является взаимообусловленным процессами адаптации организации к требованиям:

– внешнего окружения (проблемы выживания организации на рынке, формирование отношений с деловыми партнерами, потре-

70