m0975

правовое регулирование, социально-психологические, переговорные, прямые и косвенные методы угашения конфликтов.

1-я группа - педагогические и административные способы и методы преодоления (разрешения) конфликтов.

Педагогические Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административ Силовое разрешение конфликта - подавление интересов

ные конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

2-я группа - структурные методы управления конфликтом.

Используются для разрешения организационных конфликтов. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Среди структурных методов профилактики конфликтов особое значение имеют как разъяснение требований к работе (какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения - уровень результатов, система полномочий и ответственности,

процедуры, правила), так и выработка общеорганизационных комплексных целей, координационных и интегративных механизмов.

Координационный механизм представляет собой цепь команд. Его действие реализуется через установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия и принятие решений. Принцип единогласия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Средствами интеграции являются: управленческая иерархия;

использование служб, осуществляющих связь между функциями;

межфункциональные группы; целевые группы; межотдельские совещания.

Вгруппу структурных методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

методы, связанные с «разделением» частей организации -

участников конфликта («разделение» их по ресурсам, целям, средствам и

т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автоматизация подразделений);

методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе заимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

методы, связанные с ведением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель,

куратор или координатор и т.п.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями);

видоизменения организационной структуры предприятия

(изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в различные отделы);

применении координационных механизмов (для предотвращения и разрешения конфликта между двумя отделами создают единый координирующий орган);

установление общих целей для конфликтующих сторон (новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством);

методы нормативного предписания и разъяснений требований к работе направлены на уточнение целей и задач каждого подразделения и работника в связи с различными внутренними и внешними изменениями,

передав соответствующие предписания в устной или письменной форме;

кадровые службы организуют эффективное функционирование информации,

каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

В управленческой практике на предприятиях используются следующие приемы разрешения организационных конфликтов:

ПРИЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ:

удается ввести позитивные моменты в общение участников группы, вызывать желание сотрудничать, заново рассмотреть

причины и цели конфликта.

Проблема: как с межличностного уровня вернуться на массовый? Эффект согласительного начала, выработанного

соблазну кооптации в структуры истеблишмента (Селзник,

1949).

3-я группа - методы нормативно-правового регулирования

Данные методы используются для придания конфликту цивилизованных форм, снижению уровня агрессивности и предотвращению (смягчению)

возможных деструктивных последствий. Процесс нормативно-правового регулирования осуществляется в последовательности:

институализируется конфликт (определяются дозволенные формы борьбы, устанавливаются границы, нормы, принципы, правила, фиксируются договоренности);

легитимизируется конфликт (получение согласия сторон на следование установленному порядку, фиксирование договоренности письменно или устно);

ритуализируется деловое общение;

осуществляется правовое, информационное, ценностное, политическое контролирующее воздействие, вступает в силу система санкций.

К данной группе также относятся методы управления дисциплинарными отношениями, включающие рычаги экономические (оплата труда, система стимулирования), правовые (убеждение, поощрение, принуждение,

организация труда) и психологические (коллективные выработка и принятие решений, публичные оценки).

4-я группа - социально-психологические методы управления

производственными конфликтами: игнорирование конфликтов, методы уступок, соревнования, сотрудничество, методы внутреннего несогласия, 4-

шаговый метод улучшения взаимоотношений, рационально-интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией, эффективное использование систем

вознаграждений, уклонение, сглаживание, принуждение, поощрение, компромисс, решение проблемы, методы преодоления сопротивлений и др. Более подробно остановимся на некоторых.

 «4-шаговый метод улучшения взаимоотношений»

КРАТКИЙ ОБЗОР 4-ШАГОВОГО МЕТОДА УЛУЧШЕНИЯ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

ШАГ 1: НАЙДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БЕСЕДЫ Для преодоления всех разногласий между людьми необходимо общение. ШАГ 2: ПОДГОТОВЬТЕ УСЛОВИЯ

Успеху вашего разговора будет способствовать правильно выбранные время, место и условия.

ШАГ 3 : ОБСУДИТЕ ПРОБЛЕМУ Вступительная часть.

Выразите признательность. Выразите оптимизм.

Напоминание: Кардинальные правила. Приглашение к разговору Диалог

Задача № 1: Придерживайтесь Основного процесса. Задача № 2: Поддерживайте Жесты примирения.

Прорыв Когда во время специального ДИАЛОГА в соответствующих

УСЛОВИЯХ эти ЗАДАЧИ выполнены, отношения партнеров могут измениться с «я против тебя» на «мы против проблемы». Этот сдвиг открывает возможность для заключения Договора, который удовлетворяет обоих.

ШАГ № 4 : ЗАКЛЮЧИТЕ ДОГОВОР Сбалансированный Поведенчески специфичный

5-я группа - прямые и косвенные методы угашения конфликтов.

Прямые методы:

Руководитель/специалист поочередно приглашает к себе враждующих

ипросит их изложить суть и причины столкновения. При этом он пресекает любую попытку очернения оппонента и требует только фактов. Как только он независимо от суждений самих конфликтующих, приходит к определенному решению, он вызывает обоих и объявляет им свое решение. При этом руководитель/специалист прям, деловит и основывается на авторитете этических традиций и закона. Его решение служит сигналом: инцидент исчерпан.

Руководитель/специалист предлагает оппонентам высказать свои претензии друг другу при группе на собрании. Решение собрания объявляется недовольному от лица группы, т.е. как суждение объективное и не подлежащее дальнейшей дискуссии.

Если конфликт все же не утихает, руководитель прибегает к санкциям:

от повторных критических замечаний до административных взысканий.

Если и это не помогает Руководитель/специалист изыскивает способ развести конфликтующих.

Косвенные методы:

«Выход чувств»

По наблюдениям психологов, если человеку дать возможность беспрепятственно выражать свои отрицательные эмоции, то постепенно они сами собой сменяются положительными.

«Эмоциональное возмещение»

Человек, жалующийся на обидчика, должен восприниматься как пострадавшее лицо, даже ч том случае, если на самом деле все наоборот.

Показав свое сопереживание, вы тем самым «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние человека.

«Авторитетный третий»

Примиряющее доброе мнение одного из оппонентов о другом,

переданное через третье лицо явится толчком для обиженного в направлении поисков компромисса.

«Обнажение агрессии»

Руководитель/специалист предлагает оппонентам изложить взаимные претензии в его присутствии и некоторое время не пресекает обвинения обеих сторон. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает крайностей. Дав им возможность высказать наболевшее, руководитель/специалист действует согласно принципам и приемам, приведенным ниже.

«Принудительное слушание оппонента»

Руководитель/специалист неожиданно прекращает ссору, предложив оппонентам повторить последние реплики в адрес друг друга. Обычно они не могут это сделать, так как слышат только себя. Непривычность,

неожиданность такого приема уменьшает накал страстей, помогает спорящим самокритично оценить свои поступки.

«Обмен позициями»

Руководитель/специалист останавливает ссору и просит враждующих поменяться местами и взглянуть на предмет разногласий глазами оппонента.

Принцип расширения духовного горизонта спорящих.

Руководитель/специалист протоколирует ссору (магнитофон, видео).

Остановив ссору, он воспроизводит ее запись.

6-я группа - переговорный метод управления конфликтом.

Переговоры в широком смысле рассматривается как специфический тип регулирования институализированного конфликта.

Переговоры рассматриваются и как конкретный прием в комплексе с другими методами разрешения конфликта, так и особая процедура. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Переговоры отличаются друг от друга, однако, основные их элементы неизменны. Переговоры представляют собой процесс целенаправленного и ориентированного на достижение определенных результатов делового общения в форме диалога. Переговоры проводятся: по определенному поводу; при определенных обстоятельствах (несовпадение интересов); с определенной целью; по определенным вопросам.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

*существование взаимозависимости сторон, участвующих в

конфликте;

*отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

*соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров (см. рис.);

*участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Таблица 16 - Возможности переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Несмотря на большое разнообразие тем переговоров, структуру их можно свести к следующей обобщенной схеме: введение в проблематику;

характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров; изложение позиции; ведение диалога; решение проблемы; завершение.

В практике проведения переговоров применяется следующая последовательность: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров), предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах), поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов), завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Согласно У.Мастенбруку в переговорном процессе выделяют четыре фазы: подготовительная; первоначальный выбор позиции; поисковая фаза;

тупиковая или финальная фаза.

Фазы переговорного процесса:

Подготовительная фаза

Проводится диагностика состояния дел.

Определяются сильные и слабые стороны участников конфликта.

Прогнозируется расстановка сил, выясняется, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

 Формулируются цели участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

в чем состоит основная цель проведения переговоров: