Качественные эффекты от проведения преобразований оценены с использованием сбалансированной системы показателей. Методологическая основа обеспечивает успешность проведения преобразований процессов предприятия, снижает риск реорганизационных мероприятий.
Качество продукции или услуги в общем случае зависит от качества: проекта, т. е. от уровня требований к качеству, установленных разработчиком или изготовителем в проектной и технологической документации (Pr); бизнес-процессов, их способности реализовать установленные требования к качеству (ВP); персонала, выполняющего процессы (P); ресурсов, закупаемых и используемых для изготовления продукции или выполнения услуги (R); управления, зависящего прежде всего от организационной структуры и методов управления (U).
Совокупность факторов влияния на качество продукции можно представить в следующем виде:
K = { Pr, BP, P, R,U} . |
(6.32) |
Объектом действия эволюционного реинжиниринга являются процессы управления, основная функция реинжиниринга состоит в повышении качества изделия на основе оптимизации этих процессов.
Условия оптимальности процесса с позиций стандартов ИСО 9000 характеризуются такими показателями, как: оптимальность состава операций, образующих процесс (So); наличие измеряемых параметров процесса для контроля и оценки его результативности (I); качество персонала, выполняющего процесс (квалификация, опыт) (Pp); распределение полномочий и ответственности персонала (РО); необходимость и достаточность документации, используемой при выполнении процесса и позволяющей хранить, использовать и воспроизводить процесс и его результаты (D); стоимость процесса (Sp); требования к качеству процесса (Kp); качество и количество ресурсов, используемых для выполнения процесса (на входе) – ( Rp); необходимость, достаточность и результаты контроля параметров процесса качества (KP); необходимость и достаточность учета расходуемых ресурсов и показателей качества (UR).
Условия оптимальности процесса формализуются моделью:
BP = { So, I , Pp, PO, D, Sp, Kp, P, KP,UR} . |
(6.33) |
Эволюционный реинжиниринг воздействует на бизнес-процес- сы через его основные компоненты, которые в свою очередь влияют на основные факторы качества продукции. Эти отношения в виде струк- турно-логический модели – ориентированного графа и формализованная взаимосвязь условий качественного процесса и факторов влияния на конкурентоспособность продукции приведены нарис. 6.29.
Рис. 6.29. Структурно-логическая схема влияния эволюционного реинжиниринга на конкурентоспособность продукции
В качестве примера рассмотрим результаты производственной проверки влияния эволюционного реинжиниринга на повышение эффективности и качества продукции машиностроительного предприятия (на примере поршня двигателя внутреннего сгорания – ДВС). Одной из существенных проблем при производстве поршня, ведущей к возникновению большого процента брака, является несоответствие массы заданным параметрам. Решение по корректи-
ровке данного параметра после изготовления опытного образца принимается на стадии проектирования изделия.
Результатом анализа факторов возникновения этого вида брака является установление основных причин, к которым относятся: отсутствие методов и инструментов расчета зависимости массы от различных факторов; неэффективность административного бизнес-процесса проектирования поршня, выражающаяся в большом количестве уровней управления и числа управленцев, участвующих в принятии решений, и, как следствие, отсутствие точек ответственности.
Интегрированный показатель качества поршня можно представить следующим кортежем:
Qi = {M i , Ri , Poi , Rai ,Ti } , |
(6.34) |
где M i – масса изделия, соответствующая требуемым параметрам, г; Ri – наличие раковин в сплаве, соответствующее требуемым параметрам, %; Poi – наличие пористости сплава изделия, соответствующее требуемым параметрам, %; Rai – параметры шероховатости поверхности изделия, мкм; Ti – твердость сплава изделия, соответст-
вующая требуемым параметрам.
Массу поршня, несоответствие которой заданным показателям является одним из основных дефектообразующих факторов, запишем как
M |
f |
|
{ |
m |
z |
|
m |
≤ |
m≤ |
m |
, |
(6.35) |
|
|
|
|
|
−∆ |
|
i |
+∆ } |
|
|
где M f – фактическая масса опытного образца поршня, г; mz – тре-
буемая масса поршня, г; m±∆ – симметричный допуск на массу, г. Величину отклонения массы поршня от заданных параметров
можно определить, как
∆ M f i= ∆ Vf i∆ ρf i , |
(6.36) |
где ∆ M f i – величина отклонения по массе, г; ∆ Vf i – |
величина от- |
клонения по объему, см3; ∆ ρf i – величина отклонения по плотности, г/см3.
Величина отклонения от заданных параметров плотности явля-
ется функцией количественного и качественного состава |
сплава |
и наличия примесей: |
|
∆ ρf i= f (Si1 , Si 2 , Pm ) , |
(6.37) |
где Si1 – химический состав сплава (соответствие стандарту); Si 2 – процентное соотношение химических элементов в общей массе сплава, %; Pm – величина примесей, г/см3.
Величина отклонений объема детали от заданной по чертежу определяется как функция соответствия геометрических параметров поршня заданным,
∆ Vf i= f (Gm ,Gl ) , |
(6.38) |
где Gm – параметры, формируемые при механической обработке, мм/мкм; Gl – параметры, формируемые на стадии литья, мм/мкм.
Варианты технических решений (z) по изменению объема изделия заключаются в изменении геометрических параметров поршня путем механической обработки и параметров, формируемых на стадии литья (корректировка литейной оснастки). Критерием выбора решений является стоимостное выражение технического решения, поэтому
|
Ri = {Or, Kl} → min, |
(6.39) |
|
k =S |
|
где Or – |
обработка резанием; Kl – корректировка литейной осна- |
стки; S – |
себестоимость изделия, руб. |
|
Совершенствование управленческого процесса, в ходе которого осуществляется подготовка производства поршня и принимаются управленческие решения по улучшению показателей качества изделия, может быть осуществлено эволюционным реинжинирингом, то есть:
PR1 (ER) = PR2 , |
(6.40) |
где PR1 – административный |
процесс подготовки |
производства |
поршня до реинжиниринга, PR2 |
– административный процесс под- |
готовки производства поршня после реинжиниринга.
Процесс принятия рационального управленческого решения по улучшению показателей качества поршня (соответствие массовым характеристикам изделия) формализован в виде алгоритма, представленного на рис. 6.30.
Рис. 6.30. Алгоритм принятия решений
Влияние исследованных факторов на формирование брака значительно снижается при использовании ИС проектирования поршня. Система состоит из нескольких модулей: модуля, позволяющего рассчитывать химический состав сплава, удовлетворяющий требованиям по массе изделия, и корректировать состав уже полученного сплава. Долю брака отливки можно уменьшить на стадии механической обработки, используя модуль расчета зависимости массы от геометрических параметров поршня. Управленческое воздействие по минимизации факторов возникновения этого вида брака реализуется в автоматизированной подсистеме принятия решений.
Влияние второй причины возникновения брака продукции в исследуемом процессе – большое количество этапов в процессе
иуровней управления – может быть минимизировано посредством проведения эволюционного реинжиниринга процесса подготовки производства поршня. В качестве примера передачи функций управления в подсистему автоматической обработки в настоящем исследовании использована реализация таких задач, как согласование данных между специалистами на различных стадиях процесса
инормирование трудозатрат операций технологического процесса механической обработки поршня.
База данных по нормированию отображает следующую информацию: наименование технологического процесса, описание технологического процесса (ТП), название операции, технологический код операции (Оп), номер операции по порядку, время выполнения операции, переход, установ, название перехода, название установа, признак одновременного выполнения, формула для вычисления, переменные, значения переменных и описание переменных. На основе теории реляционных баз данных построены следующие отношения:
♦R1 (Код ТП, Название ТП, Описание ТП);
♦R2 (Код Оп, Название операции, Код операции, Порядковый номер, Время выполнения, Код ТП);
♦R3 (Код ПУ, Тип, Название, Формула, Одновременность,
Код Оп);
♦R4 (Код переменной, Имя переменной, Значение переменной, Описание переменной, Код ПУ).
7.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД И РОЛЬ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ВУПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ
7.1. ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ И ФОРМАЛИЗАЦИЯ
Классификация процессов:
♦по отношению к клиентам процессов: а) внешние; б) внутренние;
♦по отношению к получению добавленной ценности: а) основные (добавляющие ценность);
б) вспомогательные (добавляющие стоимость); ♦ по уровню подробности рассмотрения:
а) верхнего уровня; б) детальные;
в) элементарные (операции, не требующие более детального описания).
Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления.
На рис. 7.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 7.1. Внешними клиентами организации
Рис. 7.1. Классификация процессов по отношению к клиентам
являются не только потребители ее продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результат деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).
Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту – подразделения) – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент – продукт – процесс» является наиболее практически важным.
Классификация основных и вспомогательных процессов представлена на рис. 7.2. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д.
409
Рис. 7.2. Основные и вспомогательные процессы
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.
На рис. 7.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне.
Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, сущест-
Рис. 7.3. Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс
410
