Организация управления рисками на строительном предприятии (80

Е.Ю. Дорохина, к.э.н., доц., С.Г. Харченко, д.ф.-м.н., проф.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Строительство является одной из наиболее рискованных отраслей народного хозяйст-

ва, соответственно требует особого отношения к управлению рисками. Но по применяемым методам и инструментам управления строительная отрасль заметно отстает от банков, стра-

ховых организаций и даже промышленных предприятий. В настоящее время систематиче-

ское управление рисками строительного предприятия осуществляется исключительно на проектном уровне и имеет качественную природу. Однако анализ структуры рисков строи-

тельного предприятия (см. табл. 1) показывает, что этого явно недостаточно.

1

обработки информации и документирования;

правовые;

знаний и инновационных возможностей.

Для управления рисками строительного предприятия требуется целостная количест-

венная система, охватывающая все организационные уровни предприятия.

Покажем особенности организационного управления рисками на больших и средних

строительных предприятиях.

Введение задач управления рисками в существующую организацию предприятия ос-

новывается на инструментальной теории организации. Инструментальный подход рассматри-

вает организацию как средство эффективного ведения производства. Организация определя-

2

ется как искусственная система с формализованным регулированием. Центральные вопросы формирования организационной структуры связаны с централизацией и децентрализацией,

делегированием прав и обязанностей, стандартизацией, функциональностью и координацией.

Управление рисками является комплексной задачей, в которой участвуют многие со-

трудники. Это требует четкой организационной структуры и согласования задач и функций с целью гарантирования качественного управления внутри предприятия в длительной перспек-

тиве.

Импульсы по управлению рисками должны исходить от руководства предприятия, ко-

торое выполняет важную функцию примера. Ключом к определению оптимальных объемов рисков является неизбежный баланс, с одной стороны, между принимаемыми рисками и структурой риск-контроллинга, с другой стороны, между принимаемыми рисками и выпа-

дающими шансами.

Риски и процессы управления ими не являются первичными в системе ценностей предприятия. Процессы управления рисками скорее относятся ко вторичным процессам, т. е.

процессам поддержки, обслуживания, позволяющим целенаправленно реализовывать про-

цессы выполнения работ. Лица, отвечающие за процессы управления рисками, и лица, отве-

чающие непосредственно за процесс проведения работ, имеют свои автономные интересы.

Первые стремятся получать высокий результат в своей области ответственности. Вторые достичь установленных целей предприятия. Автономность, доверие и делегирование задач различным сферам деятельности должны сочетаться с контролем, а иногда и с авторитарны-

ми решениями.

Управление рисками как первичный процесс управления требует ясных представлений о пределах, задачах, качестве выполнения, периодичности отчетности. Такие представления должны создавать специальные органы управления, например, отдел или штаб по управле-

нию рисками.

Важно создать прозрачную для инвесторов организационную структуру, для того что-

бы четко определить роли и ответственность участвующих хозяйственных единиц и устра-

нить неясности в отношении компетенции и пересечения интересов. Следует обратить вни-

мание на то, чтобы структура организации управления рисками была экономичной, эффек-

тивной и целесообразной. Она является специфической для каждого предприятия и зависит от его размера, географического положения и существующей организационной структуры.

Для координации управления рисками образуется специальный отдел или штаб. Фор-

мируется специальная зона ответственности управление рисками. Эта зона подчиняется не-

посредственно руководству предприятия для обеспечения функциональной независимости от отдельных производственных или обслуживающих единиц. Для улучшения коммуникации

3

между штабом по управлению рисками и другими единицами во всех предметных областях должны быть определены ответственные за управление рисками. Таким образом, достигает-

ся приемлемый компромисс между централизацией (необходимой для координации) и децен-

трализацией (необходимой для практического управления рисками).

Организационная структура управления рисками представлена на рис. 1.

Рис. 1. Сферы внедрения управления рисками.

Управление рисками включает следующие уровни:

стратегическая производственная единица;

обслуживающие предметные отделы, например, юридический отдел;

сфера ответственности «управление рисками» (отдел или штаб по управлению риска-

ми);

комиссия по управлению рисками;

внутренняя или внешняя ревизия;

руководство предприятия.

Организацию управления рисками на различных уровнях можно интерпретировать как

модель линий обороны. Она включает ясное и однозначное распределение ролей между уча-

ствующими единицами предприятия.

Стратегическая производственная единица (СПЕ) является носителем оперативной деятельности и связанных с ней рисками. СПЕ, таким образом, представляет собой первую линию обороны. Ее задачей является проведение оперативного управление рисками произ-

водственного процесса. Эта задача включает количественную оценку оперативных рисков каждого проекта как основу количественного управления рисками. СПЕ должна подготовить исходные данные и предоставить их в распоряжение отдела (штаба) по управлению рисками.

4

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

Штаб по управлению рисками как вторая линия обороны поддерживает отдельные СПЕ в их действиях по управлению рисками путем разработки показателей, стандартов, ос-

новных положений, методов, обучения персонала, а также путем проведения независимого риск-контроллинга. Он может также поддерживать принятие управленческих решений по вопросам управления рисками. К задачам штаба относится агрегирование оперативных рис-

ков всех проектов внутри СПЕ и последующие агрегирование рисков СПЕ в совокупный риск предприятия. Именно штаб в рамках калькуляции рискоспособности1 сопоставляет имею-

щиеся массы покрытия рисков и рисковую нагрузку на различных уровнях предприятия. Он определяет также отдачу на корректирующий риск капитал (RoRaC) при калькуляции «шан-

сы-опасности» для сравнения конкурсных проектов и СПЕ. Штаб несет ответственность за оперативную внутреннюю и внешнюю отчетность в сфере рисков, а также за документирова-

ние в системе управления рисками.

Третья линия обороны включает внутреннюю и внешнюю ревизии, которые проводят аудит системы риск-контроллинга или управления рисками как независимые инстанции. На рис. 2 изображены дифференциация функций и взаимодействие различных линий обороны с целью минимизации рисков.

Рассмотрим функционирование «линий обороны» подробнее.

Руководство предприятия несет высшую ответственность за осознанные антирисковые действия лиц, принимающих решения на предприятии. Оно инициирует действия по управ-

лению рисками и по его организационному внедрению в существующие процессы на пред-

приятии. Организационное внедрение должно охватывать как процессы, идущие «сверху-

вниз», т. е. определение масс покрытия рисков, так и процессы идущие «снизу-вверх», т. е.

определение рисковой нагрузки. Руководство предприятия получает обзор рисковой ситуа-

ции в форме доклада центрального штаба по управлению рисками и решает задачи монито-

ринга и управления рисками. Для особенно рискованных проектов и при возможном превы-

шении рисковых пределов в какой-либо сфере деятельности предприятия проводится опера-

тивное совещание, в ходе которого может приниматься решение об отклонении рискованных проектов и, наоборот, на основе анализа совокупной рисковой ситуации может одобряться превышение рисковых пределов в некоторой сфере деятельности предприятия.

1 Рискоспособность – способность организации принимать и выдерживать риски без потери финансовой устойчивости

5

Рис. 2. Линии обороны целостного управления рисками.

Задачи, которые находятся в компетенции руководства предприятия:

совместно с системой контроллинга и центром по управлению рисками определять имеющиеся финансовые и имущественные массы покрытия рисков и распределять их в виде пределов рисков между СПЕ и подразделениями;

на основе калькуляции рискоспособности и калькуляции «шансы-опасности», про-

водимых центральным штабом по управлению рисками, принимать решения о реализации особо рискованных проектов.

Сокращающееся время реагирования на становящиеся все более комплексными про-

блемы побуждает руководство делегировать принятие решения оперативным единицам. Рис-

ки на строительном предприятии в основном возникают в связи с деятельностью отдельных хозяйственных единиц, поэтому ответственные за процессы в каждой единице должны стать первичными носителями управления рисками. Соответственно управление рисками должно войти в ежедневную практику хозяйственной единицы. Ответственные за процессы должны быть достаточно компетентны и отвечать за управление рисками в своих рабочих зонах, так как неэффективное ведение производственного процесса часто является первопричиной рис-

ков

6

Задачей руководства стратегической производственной единицы является формирова-

ние прозрачной структуры ответственности за управление рисками. Должны быть четко оп-

ределены процессы управления рисками и организационные компетенции.

СПЕ должна полностью отвечать за упорядоченное и эффективное проведение управ-

ления рисками. При идентификации рисков должно обеспечиваться их систематическое рас-

познавание и документирование. Последующий анализ рисков требует единых правил и масштабов оценки. Мероприятия по реагированию должны разрабатываться, как правило,

самой СПЕ. Однако для отдельных рисков при необходимости могут быть предусмотрены общие для всего предприятия меры реагирования, разработанные вышестоящими органами.

Далее, с помощью соответствующих распоряжений должно быть обеспечено привлечение для мероприятий по управлению рисками (например, в финансовой сфере или сфере инфор-

мационных технологий) специалистов из других предметных областей, в частности, юриди-

ческого отдела. Идентификацией соответствующей потребности также занимается СПЕ.

Руководство СПЕ обязано подготовить к определенному дню данные по оперативному рисковому потенциалу и вытекающей из него рисковой нагрузке, так как эти данные служат базой для агрегирования рисков в совокупный риск предприятия. Центральный штаб может по запросу СПЕ поддерживать внедрение необходимых процессов, методов, ответственности и отчетности. Заключительный процесс в управлении рисками это контроллинг рисков и реагирования на риски.

Ответственность за построение, обслуживание и реализацию управления рисками ле-

жит на руководстве СПЕ. Эта задача должна быть определена в трудовом соглашении, а так-

же учтена в системе санкций и поощрений. Руководство предприятия может обязать ответст-

венных за производственные процессы регулярно (например, в рамках головой отчетности)

подтверждать, что их действия согласуется с рисковой политикой предприятия, что предпри-

нимается систематическая оценка рисков и проводятся необходимые мероприятия.

Комплексная задача управления рисками затрагивает многих сотрудников предпри-

ятия, поэтому требуется согласование их действий. Для этого необходимо создать координи-

рующую индивидуальные отношения сферу ответственности «Управление рисками».

На малых и средних предприятиях управление рисками может осуществлять руково-

дитель предприятия, член правления или специально назначенный ответственный. При большом количестве видов и объемов деятельности, подразделений предприятия целесооб-

разным является создание независимой центральной инстанции в форме отдела или штаба.

Центральный штаб по управлению рисками образует вторую линию обороны внутри целостной системы управления рисками. Он подчиняется непосредственно руководству предприятия. Имея прямой выход на руководство, штаб не зависит от отдельных предметных

7

областей. Подчинение штаба по управлению рисками непосредственно руководству предпри-

ятия подчеркивает значимость этого процесса для функционирования предприятия.

Работа штаба становится проблематичной, если он не обладает соответствующими полномочиями для внедрения своих рекомендаций на уровне стратегических производствен-

ных единиц. В лучшем случае штаб приобретает роль «погонщика» и отчасти теряет свою функциональность. В худшем возникает имитация управления рисками, а реального управ-

ления не достигается. Поэтому штаб должен получать полномочия в приказном порядке, но его полномочия должны быть обоснованными.

Штаб поддерживает принятие решений по управлению рисками в стратегических про-

изводственных единицах, поскольку оперативное управление рисками остается в их ведении.

Главная задача штаба состоит в подготовке данных, необходимых для количественного управления рисками, как для руководства СПЕ, так и для руководства предприятия. При этом штаб использует, с одной стороны, исходные данные, поступающие от СПЕ, с другой сторо-

ны, подготавливает данные для калькуляции рискоспособности и калькуляции «шансы-

опасности». Распоряжаться он не имеет права, т. е. конечные решения, связанные с дополни-

тельным принятием рисков, всегда остаются за руководством СПЕ или предприятия в целом.

Следующая задача штаба концептуальное развитие системы управления рисками на предприятии, а также разработка необходимых мероприятий по ее внедрению и обслужива-

нию в сферах деятельности предприятия и на процессном уровне. Центр тяжести в данном случае приходится на идентификацию рисков, риск-анализ, планирование реагирования и об-

работку информации. Названная задача разбивается на следующие подзадачи:

определение и документирование имеющихся финансовых и имущественных масс покрытия рисков в ходе совместной работы с руководством предприятия и системой кон-

троллинга;

определение, контроль использования и периодическое перераспределение риско-

вых пределов отдельных СПЕ в ходе совместной работы с руководством предприятия;

агрегирование рисков и определение рисковой нагрузки в рамках калькуляции рис-

коспособности в подразделениях, СПЕ или на предприятии в целом;

определение отдачи на корректирующий риск капитал (RoRaC) в рамках калькуля-

ции «шансы-опасности» для отдельных подразделений и СПЕ;

отчетность по рискам перед руководством предприятия;

поддержка руководства предприятия в вопросах стратегического управления рис-

ками;

разработка общих направлений и организационных указаний по управлению риска-

ми;

8

разработка концепций по

проведению и расширению отчетности и контроля;

координации и интеграции отдельных систем;

развитию ориентированных на риск систем мотивации;

разработке реагирования на несчастные случаи;

документированию системы управления рисками, включая задачи и ответствен-

ность;

информированию относительно рисков;

обучению сотрудников методам оперативного реагирования на риски.

Формирование стратегий по реагированию на риск, задание границ рискоспособности предприятия в целом, определение их для стратегических производственных единиц прово-

дит руководство предприятия. Штаб по управлению рисками должен при этом поддерживать принятие решений и внедрять соответствующие указания в оперативный процесс управления рисками. Штаб обязан своевременно информировать руководство предприятия о существо-

вании определенных рисков.

Координация и интеграция отдельных подсистем в совокупную систему требует раз-

работки единых для предприятия стандартов. Они должны гарантировать одинаковую реак-

цию руководителей подразделений и ответственных за процессы лиц на одинакового рода проблемы. Речь идет о соответствующих организационных и управленческих мероприятиях.

Ориентированная на риск поощрительная система способствует принятию и внедре-

нию системы управления рисками в оперативные сферы предприятия и процессы.

Планы реагирования на несчастные случаи являются действенной формой реагирова-

ния на все риски, которые из-за низкой вероятности возникновения не являются предметом непрерывного управления, но в случае реализации несут большую опасность для предпри-

ятия (например, пожары, забастовки и т. д.).

Своими действиями штаб вносит важнейший вклад в повышение культуры риска и со-

вершенствование системы контроллинга на предприятии.

На очень крупных предприятиях возможно создание комиссии по управлению риска-

ми. Оптимальное число ее членов пять, т. е. она должна быть достаточно мала для опера-

тивного сбора и принятия решения и достаточно велика для объединения разносторонних знаний и способностей.

Председатель комиссии не должен быть участником процессов, которые контролирует комиссия. Его вознаграждение не должно зависеть от результатов контролируемых процес-

сов. В комиссию обязательно должен входить юрист для компетентного решения проблем,

связанных с растущими правовыми рисками и с многочисленными взаимоотношениями меж-

9

ду участниками строительных проектов. Членом комиссии, как правило, становится и руко-

водитель финансового отдела. Если на предприятии имеется штаб по управлению рисками, то его руководитель также должен войти в состав комиссии, так как может детально ознакомить комиссию с рисковой ситуации. В целом, структура комиссии определяется типом и разме-

ром предприятия. Наряду с постоянными членами к ее работе могут привлекаться дополни-

тельные лица, такие как кредитный менеджер, руководители подразделений, представители проверяющих организаций и др.

В сферу компетенции комиссии по управлению рисками должно попасть следующее:

рисковая ситуация на предприятии в целом;

совещательная функция при передаче и границах финансовой власти;

совещательная функция при кредитном регулировании;

совещательная функция в правовых вопросах и вопросах управления.

Комиссия необходима, прежде всего, для развития стратегии по управлению рисками и проведению мониторинга стратегических рисков. Формально речь идет лишь о рекоменда-

циях руководству предприятия, но эти рекомендации бывают очень весомыми.

На большинстве предприятий образуется третья линия обороны в виде внутренней или внешней ревизии управления рисками. В рамках управления рисками внутренняя ревизия проверяет имеющуюся на предприятии систему управления рисками.

В ходе внутренней ревизии выясняется целесообразность, экономичность и действен-

ность системы управления рисками в хозяйственных единицах по идентификации, анализу,

планированию реагирования и риск-контроллингу. Существенными вопросами исследований являются, например, следующие. Охватываются ли в процессе управления все значимые рис-

ки? Систематически ли оцениваются риски? Проводятся ли мероприятия по реагированию на риск в полной мере? Эффективно ли функционирует риск-контроллинг?

При проведении внутренней ревизии осуществляется «нейтральное» обсуждение сис-

темы и отдельных процессов управления рисками, распознается их неэффективность. Выяв-

ленные недостатки устраняются либо штабом по управлению рисками, либо стратегическими производственными единицами.

Проводить внутреннюю или внешнюю ревизию, зависит от политики предприятия и наличия соответствующего квалифицированного персонала. Решающим является не сущест-

вование собственной организационной единицы, а скорее выполнение определенных функ-

ций. Наблюдательная функция может исполняться с помощью внутреннего ревизионного от-

дела, может исполняться силами других предметных отделов предприятия, а может быть пе-

ренесена на внешнюю по отношению к предприятию силу.

10