Организация электронного бизнеса Методические рекомендации по изучению дисциплины, направление подготовки 38.04.02 Менеджмент

Министерство науки и высшего образования РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования «Сочинский государственный университет»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ,

НАПРАВЛЕНИЕ ПОДГОТОВКИ 38.04.02 «МЕНЕДЖМЕНТ»

Сочи •РИЦ ФГБОУ ВО «СГУ» • 2018

УДК 658.8

Рекомендовано к печати кафедрой экономики и менеджмента СГУ

(протокол № 12 от 03.06.2018)

Рецензент

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и менеджмента СГУ

П.П. Чуваткин

Составители:

Д.Ю. Столяров И.Ю. Столярова

Организация электронного бизнеса: метод. рекомендации по изучению дисциплины / сост.: Д.Ю. Столяров, И.Ю. Столярова. – Сочи: РИЦ ФГБОУ ВО

«СГУ», 2018. – 38 с.

Предназначены для оказания методической помощи студентам-магистрам при изучении дисциплины, написании контрольной работы, подготовке к практическим и семинарским занятиям, самостоятельной работе студентов.

Для обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент».

УДК 658.8

©ФГБОУ ВО «СГУ», 2018 ©Столяров Д.Ю., Столярова И.Ю., сост., 2018 ©Оформление. РИЦ ФГБОУ ВО «СГУ», 2018

Учебно-методическое издание

Составители:

Столяров Дмитрий Юрьевич Столярова Ирина Юрьевна

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

Методические рекомендации по изучению дисциплины,

направление подготовки 38.04.02 «Менеджмент»

В авторской редакции

Подписано в печать 12.10.2018.

Формат 29,7 х 42/4. Гарнитура Times New Roman. Бумага офсетная. Печать трафаретная.

Уч.-изд. л. 2,1. Усл. печ. л. 2,2. Тираж 15 экз.

Редакционно-издательский центр ФГБОУ ВО «СГУ». 354003, г. Сочи, ул. Пластунская, 94. Тел. 268-25-73.

Отпечатано с готового оригинал-макета в типографии РИЦ ФГБОУ ВО «СГУ». 354003, г. Сочи, ул. Пластунская, 94.

2

5.1.Основная литература…………………………………………………………. 36

5.2.Дополнительная литература…………………………………………………….. 36

5.3.Учебно-методические материалы и пособия, нормативные документы……... 37

5.4.Интернет-ресурсы и другие электронные информационные источники…….. 37

3

1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

Целью освоения дисциплины «Организация электронного бизнеса» является знакомство с основными достижениями в области телекоммуникаций, сетевых структур, информационных систем, которые дают возможность существенно повысить эффективность современного бизнеса и создать принципиально новые направления его развития.

Задачи дисциплины:

–освоение теоретических основ организации и функционирования предприятий электронного бизнеса;

–знакомство с достоинствами и недостатками существующих решений по созданию предприятий электронной коммерции;

- изучение методик оценок эффективности функционирования предприятий электронного бизнеса;

- изучение классификации основных направлений электронного бизнеса; - рассмотрение перспектив развития и проблем каждого из направле-

ний, а также законодательных и правовых вопросов; - изучение систем электронного управления документами;

- изучению вопросов, связанных с построением эффективной инфраструктуры предприятий электронной коммерции.

2. МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ОПОП ВО

Дисциплина Б1.В.ОД.9 «Организация электронного бизнеса» относится к обязательным дисциплинам вариативной части блока дисциплин подготовки магистров по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент», профиль «Маркетинг».

Необходимыми условиями для освоения дисциплины являются:

-знание основных нормативно-правовых документов; основных математических моделей принятия решений; основных понятий и современных принципов работы с деловой информацией, а также представление о корпоративных информационных системах и базах данных; принципов развития и закономерностей функционирования организации; основных подходах к управлению организациями; иметь представление об экономической культуре;

-умение применять методы и средства познания для профессиональной компетенции; ориентироваться в системе законодательства и норма- тивно-правовых актов, регламентирующих сферу профессиональной деятельности; проводить анализ внутренней среды организации; использовать экономический инструментарий для оценки внутреннего (социальнопсихологического) состояния организации; обрабатывать эмпирические и экспериментальные данные; применять информационные технологии для решения задач управления;

4

- владение математическими, статистическими и количественными методами решения типовых организационно-управленческих задач; программным обеспечением для работы с деловой информацией и основами Интернет-технологий; методами реализации основных управленческих функций.

Содержание дисциплины является логическим продолжением содержания дисциплин «Менеджмент межкультурных коммуникаций», «Информационные технологии в маркетинге», «Рекламная деятельность и PR», «Управленческая экономика», «Управление изменениями в организации и менеджмент организационного развития», «Современный стратегический анализ», «Современные технологии менеджмента», «Кадровый менеджмент и управление карьерой» и др.

Знания, приобретенные в процессе изучения дисциплины «Организация электронного бизнеса», необходимы как предшествующие для изучения дисциплин: «Социальный маркетинг», «Управленческий консалтинг», для прохождения преддипломной практики и НИР по направлению 38.04.02 «Менеджмент», магистерская программа «Маркетинг».

Межпредметные связи дисциплины показаны в табл. 1.

Таблица 1

3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕЗУЛЬТАТАМ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

4. УСЛОВИЯ ОСВОЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ДИСЦИПЛИНЫ

4.1. Методические рекомендации студентам по изучению дисциплины, выполнению практических работ

В течение семестра студенты осуществляют учебные действия на лекционных и практических занятиях, решают ситуационные задачи по указанию преподавателя, усваивают и повторяют основные понятия. Характер и количество задач, решаемых на практических занятиях, определяются преподавателем, ведущим занятия. Контроль эффективности самостоятельной работы студентов осуществляется путем проверки решения ими учебных заданий и практических задач, выполнения домашних заданий, предусмотренных для самостоятельной отработки с дальнейшим групповым обсуждением.

Преподавание и изучение учебной дисциплины осуществляется в виде лекционных и практических занятий, групповых и индивидуальных форм ра-

7

боты, самостоятельной работы студентов. В качестве контрольноразвивающих форм используются устный опрос, домашние творческие задания, решение задач, написание контрольной работы, тестирование.

Методические рекомендации по подготовке студентов к практиче-

ским занятиям. Для лучшего усвоения и закрепления материала по данной дисциплине студентам необходимо научиться работать с обязательной и дополнительной литературой. Изучение дисциплины предполагает отслеживание публикаций в периодических изданиях и работу с Internet.

При подготовке к практическим занятиям студенты должны изучить рекомендованную литературу, ответить на вопросы и выполнить все задания для самостоятельной работы. При подготовке целесообразно на основе изучения рекомендованной литературы выписать в конспект основные категории и понятия по учебной дисциплине, подготовить развернутые планы ответов и краткое содержание выполненных заданий.

На практических занятиях по дисциплине разбираются расчетные задачи и ситуационные задания, творческие домашние задания, проводится тестирование.

Перечень примерных ситуационных заданий

Задание 1. «Неудачное внедрение системы электронного документооборота».

Вдостаточно крупном государственном учреждении здравоохранения назначен новый руководитель. В первые же дни на новом рабочем месте он с удивлением узнал, что в организации отсутствует система внутреннего электронного документооборота, к которому он так привык на прежнем месте работы.

Начальнику отдела информатизации было отдано устное указание подобрать поставщика, программный продукт и организовать внедрение системы документооборота.

Внедрение системы проводилось следующим образом.

Сотрудниками разработчика системы было проведено обучение администратора (работник учреждения). Затем они же обучили пользователей (индивидуальное ознакомление с возможностями системы и порядком работы в ней в течение 1-1,5 часа). Система была установлена на сервере организации. Аккаунты пользователей были созданы для администрации организации (главный врач, его заместители, канцелярия) и руководителей отделов и отделений.

Внастоящее время основные документы, проходящие по системе — это внешние письма и запросы. Так же, через систему электронного документооборота рассылаются приказы по организации, сканируемые с бумажного носителя канцелярией.

Параллельно с этим, внутри организации продолжает существовать поток бумажных служебных писем, проектов приказов, положений, инструкций и т.д.

После запуска системы электронного документооборота выяснилось, что она воспринимается в «штыки» большинством пользователей. Основной претензией всех пользователей является то, что эта система добавляет лишние заботы и отнимает время на прочтение поручений и отчет по ним. Другим неприятным моментом является то, что интерфейс системы достаточно сложен и недостаточно интуитивно понятен пользователям, среди которых две трети — это люди среднего и старшего возраста.

Большинство поручений «висит» в системе длительное время без рассмотрения и выполнения. Некоторые из них так и остаются навсегда невыполненными.

Вопросы для решения:

Какие ошибки были допущены руководителем организации при развертывании и реализации проекта внедрения системы электронного документооборота?

8

Какие причины сопротивления работников внедрению новой системы вы видите? Какими действия или мероприятия необходимо произвести, чтобы исправить сло-

жившееся положение дел?

Задание 2. Взлет и падение Boo.com

Взлет Boo.com

Вконце 1998 года две молодые шведки – Ernst Malmsten and Kajsa Leander – прониклись идеей создания Web-страницы, которая сделает революцию в онлайновой розничной торговле. Ободренные успехом шведской Web-страницы книжной торговли bokus.com они объединились со своим давним другом Patrik Hedelin для формирования моды в сообществе Интернет.

Инвесторам понравилась эта идея, и друзья быстро собрали $125 млн. для своего проекта. Они получили поддержку от всемирно известных фирм Benetton, JP Morgan, Boston’s Bain Capital, конгломерат французской моды LVMH и др.

Общая идея состояла в продаже через Интернет стильной одежды молодым и богатым клиентам.

Предполагалось создать мировую торговую марку с помощью Web-страницы и журнала моды. «Это была первая попытка в Интернет розничной торговле создать чтото стоящее и индивидуальное», – сказал один из служащих компании.

Свою маркетинговую компанию в $25 млн. Boo.com начал в июне 1999 года в таких всемирно известных центрах моды – Лондоне, Нью-Йорке и Париже. Сайт начал пропагандировать новый boo-стиль, в начале, не имея даже изделий для продажи.

Планировалось оснастить сайт революционным дизайном с трехмерным изображением и виртуальным ассистентом под названием «Мисс Boo». Однако технологическое претворение этих идей в жизнь оказалось делом более сложным, чем это предполагалось вначале, что несколько раз вызвало отсрочку запуска сайта.

Первоначально датой открытия был назван июнь 1999, реально же запуск был осуществлен в ноябре 1999.

Сайт имел три основные проблемы:

1. Сайт не был доступен для пользователей компьютеров Macintosh. По оценке специалистов, большая часть целевой

группы клиентов была пользователями Macintosh.

2. Использование большого количества графики и трехмерного изображения делали сайт медленным и сложным в работе, кроме того, он был доступен только пользователям высокоскоростных компьютеров с новейшим программным обеспечением.

3. Сайт был сложен в управлении, поскольку в нем было легко потеряться.

Кроме того, корпоративная культура Boo.com стала доставлять неприятности. Компания имела 400 служащих, которые осуществляли дорогостоящие трансатлантические перелеты, открывали офисы в наиболее фешенебельных районах, устраивали шумные вечеринки с выпивкой и наркотиками.

Вноябре 1999 года после загрузки сайта организаторы оказались в сложном положении. Стало очевидно, что Boo.com не достигает достаточного количества покупателей из-за недостатков в его технологии. Должны ли устроители переждать и оставить все как есть, или изменить сайт на основе нескольких технологий, или вообще перестроить его?

Компания начала чувствовать недостаток денежных средств.

Должна ли она искать дополнительное финансирование, уволить часть своих работников, сократить свои программы или продать часть технологий и лицензий? Может ли поддерживаться корпоративная культура Boo.com в условиях сокращения расходов? Потеряла ли торговая марка значимость из-за отсрочки загрузки сайта и сложностей вокруг него? Должна ли компания придерживаться агрессивной или осторожной стратегии по связи с общественностью?

9

Падение Boo.com

После загрузки сайта компания была встречена весьма нелицеприятным отношением прессы. Обещания Boo.com не были выполнены!

Первичными проблемами сайта были не только медленность и сложность в управлении, но и недоступность его передовых технологий для большой группы потенциальных потребителей. В результате в марте 2000 года было принято решение об его переходе на более медленную версию.

Недостаток денежных средств в 1999 году также стал серьезной проблемой. Праздничный сезон не оправдал ожидания Boo.com. 25 января компании пришлось уволить 25% из 400 служащих. Кроме того, было решено урезать несколько программ, в том числе boo-журнал. Patrik Hedelin, один из основателей и главный администратор, навсегда покинул компанию и был заменен специалистом из Adidas.

Продолжающиеся попытки поиска дополнительного финансирования не позволили продать или отдать в пользование технологии компании.

Организаторы не изменили своей стратегии и продолжали вести агрессивную политику по пропаганде своего видения Boo.com как «больше чем AOL». Они не видели пути назад. Они сформировали ожидания, которые не смогли осуществить, и продолжали одурманивать себя и других, представляя себя «рок звездами» в мире «икры, шампанского и самолетов Конкорд» (Michael Rey, главный редактор boo-журнала). Корпоративная культура отражалась в безумных вечеринках по всему миру, создании корпоративного напитка водка – грейпфрут (тестовая страница Boo.com размещалась по адресу www.vodkagrepefruit.boo.com) и ежемесячных отчетах о личных расходах в $20 тысяч. Эта культура стала интегральной частью boo-самосознания и причиной того, что компания не понимала, как быстро она движется к провалу.

Имидж торговой марки Boo.com был испорчен после нескольких отрицательных отзывов о ней в прессе.

Созданием имиджа крупнейшего, наилучшего и наиболее прогрессивного Интернет – магазина и, не достигнув этого, они сделали себя весьма уязвимыми для строгой критики.

Они начали вызывать насмешки у высокопоставленной публики. В результате продажи стали стремительно сокращаться.

Компания не смогла преодолеть эти трудности и потерпела банкротство. 17 мая 2000 года ликвидаторы начали свою деятельность и Boo.com – крупнейшая start-up компания в европейской истории, потратившая $125 млн. – была продана. Технология была продана английскому провайдеру программного обеспечения для электронной коммерции Bright Station за $375 тысяч. Остальное, включая торговую марку, Web-страницу, Мисс Boo и множество других талисманов, было приобретено Fashionmall.com, Нью-Йоркским порталом моды с 6-летним стажем, приблизительно за $1 млн.

Boo.com и принципы электронной коммерции

Интересен анализ этой истории с точки зрения принципов и законов электронной коммерции. Кроются ли неудачи Boo.com в невнимании к этим принципам, или же это просто старая история о плохом руководстве компанией.

Оценка каждого покупателя как отдельного рыночного элемента.

Одной из целей, к которой стремился Boo.com, была оценка каждого покупателя как отдельного рыночного элемента. Для этого каждому покупателю предлагался очаровательный ассистент – Мисс Boo. С ее помощью покупатель чувствовал себя в привычной обстановке реального магазина с персонифицированной помощью продавцов. Кроме того, покупатель мог примерять одежду на виртуальные манекены и спрашивать советы Мисс Boo, подходит ли этот свитер к тем джинсам и т.д.

Другой попыткой персонифицировать Web-сайт было использование одновременно нескольких языков. Более того, программное обеспечение позволяло посчитывать налог на продажу и определять цену товара в валюте конкретной страны.

10