Колонка редактора Управление персоналом. – 2004. - 14. – С.5. (80

Гамс Э.С. Колонка редактора // Управление персоналом. – 2004. - № 14. – С.5.

КОЛОНКА РЕДАКТОРА в УП от 15.07.2004 г.

Давайте представим, что вы задумались о необходимости ремонта в своей квартире. Так как Вам и Вашим близким уже изрядно надоели немодные обои и потрескавшийся потолок, пожелтевшая краска на окнах и дверях, есть все основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетворѐнности Вашим жилищем. Если при этом есть представление, какой ремонт Вы хотите сделать, то можно сказать о наличии образа желанного будущего. А, если Вы знаете, что делать на разных этапах, то есть и программа реальных шагов.

Однако, как это часто бывает, чувствуя усталость или раздражение от предстоящей рутинной работы, Вы ищете оправдание, способное убедить Ваших близких и, прежде всего, Вас самих, что нет смысла именно сейчас затевать эту грязную работу, потому что у Вас сейчас много проблем, или Вы собираетесь откликнуться на назойливые рекламные объявления и всерьѐз подумать о смене квартиры, да много ли ещѐ чего можно навыдумывать. И Вы, несмотря на упрѐки жены, всѐ же отказываетесь от задуманного. Вот Вам пример того, как единственное сопротивление, оказывается весомее уже, казалось бы, принятого и согласованного решения.

Так же и в бизнес-организации, пусть и обладающей механизмом формирования осознанной потребности в изменениях. Все организационные изменения не будут стоить ничего, если будет равен нулю хотя бы один из следующих компонентов. Во-первых, если в компании большинство сотрудников довольны своим положением, правилами внутреннего распорядка, отношениями с руководством, формами оплаты труда, с их стороны может и не быть проявлений энтузиазма, столь необходимого для проведения любых организационных перемен. Во-вторых, если нет чѐткого представления о желаемом будущем и нет ясности, к чему стремится и каковы перспективы, энтузиазм людей будет просто распыляться в разных направлениях. Ну, и в третьих, при отсутствии программы внедрения изменений просто никто не будет представлять, как достичь намеченного.

Но даже, если имеется в наличии всѐ вышеназванное, необходимо, чтобы их суммарное воздействие намного превышало сопротивление организационным изменениям, которое всегда существует в компании, являясь лишь показателем адаптивности к предшествующим условиям.

В реальной российской жизни приходится встречаться с большим разнообразием противодействий изменениям, от примитивной оппозиции до изощрѐнных форм саботажа. Идѐт ли речь о реструктуризации бывших государственных предприятий или частных фирм и превращении их в эффективные бизнес-компании. Зачастую бывает вообще невозможно заниматься никаким реформированием, потому что малейшие инновации оказываются непонятными или невыгодными разным категориям сотрудников, которые и создают критическую массу противодействия изменениям.

Вот потому-то руководителю, заинтересованному в успехе нововведений, следует обращать серьѐзное внимание не только на проработку идей, а и на их должное восприятие, затронув такие щепетильные интересы менеджеров и сотрудников, которые сделают их союзниками в процессе организационных изменений. Как говаривал классик: "Идеи становятся материальной силой, как только они овладевают массами". Иначе Ваши сотрудники, с которыми Вы давно знакомы, будут всячески тормозить осуществление изменений, просто опасаясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли «незаменимого» человека и т. д.

Эксперт Эдуард Гамс